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Trotz aller Pannen - MUS-Systeme machen Fortschritte Computergestütztes Management marschiert

Können Manager exakt formulieren, was sie tun? Kennen sie eigentlich die computertechnischen Unterstützungsmöglichkeiten für ihre Aktivitäten, und sind sie darauf vorbereitet, sie zu nutzen? Eine Studie über Anwendererfahrungen mit Managementunterstützungssystemen (MUS) zeigt deutlich, daß bezüglich Begriff, Aufgabe und Leistung dieser Führungsinstrumente noch immer große Interpretationsunsicherheiten bestehen. Doch Fortschritte sind unverkennbar - auf eher leisen Sohlen kommen die Systeme voran. Innovativen Unternehmen erlauben konsolidierte theoretische Ansätze, mehrjährige praktische Erfahrungen mit betrieblichen Informationssystemen und neue organisationstechnische Gegebenheiten den Aufbau einer neuen Generation von MUS. Sie werden die Informationskultur der Unternehmen entscheidend verändern.
aus Harvard Business manager 4/1989

PROF. DR. ERICH ZAHN hat den Lehrstuhl Planung am Betriebswirtschaftlichen Institut der Universität Stuttgart inne. Er ist außerdem Geschäftsführer des Instituts für Unternehmensanalysen (IFUA) GmbH Stuttgart, einer auf Probleme der mittelständischen Wirtschaft spezialisierten Unternehmensberatung. DR. ANDREAS KLEINHANS ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Zahn und Autor des kürzlich erschienenen Buches "Wissensverarbeitung im Management". MARTIN RÜTTLER arbeitet am Institut für Unternehmensanalysen als Berater und am Lehrstuhl Zahn als wissenschaftlicher Projektmitarbeiter.

Für kaum eine andere Position ist es in der Praxis so schwierig wie für die Unternehmensführung, Aufgabenfelder und Verantwortlichkeiten abzugrenzen. Zwar lassen sich auf der Ebene des mittleren Managements die hauptsächlichen Tätigkeitsmerkmale noch näherungsweise bestimmen, aber ein anderer, erheblicher Teil entzieht sich auch hier bereits einer exakten Analyse. Geschäftsführungsaktivitäten - und somit die eigentlichen Aufgaben des Topmanagements - sind dagegen nur sehr schwer bestimmbar, in qualitativer wie quantitativer Hinsicht. Allerdings werden diese Schwierigkeiten von den vielfältigen Bemühungen auf dem Gebiet der modernen Informationstechnologie, Managementaktivitäten mit Hilfe von Computersystemen zu unterstützen, anscheinend ignoriert, obwohl doch gerade ein tiefes Verständnis der Managementaufgaben Grundvoraussetzung für die effektive und effiziente Gestaltung dieser Systeme ist. Die Suche nach geeigneten computerbasierten Managementunterstützungen dauert an, seitdem die ersten elektronischen Rechenanlagen in den Unternehmen zum Einsatz kamen. Einen Höhepunkt dieser Suche stellte Mitte der 60er Jahre die Vorstellung der neu entwickelten Managementinformationssysteme (MIS) dar, wenngleich die Euphorie darüber nicht lange anhalten sollte. Denn schon 1967 bezeichnete Ackoff diese Neuheiten als "Miß-Informationssysteme", und seine kritischen Vorbehalte besitzen auch heute noch Gültigkeit (siehe Ackoff 1967, S. 147ff.): 1. Es herrscht kein Mangel an Informationen, sondern Überfluß. 2. Ein Informationsbedarf läßt sich a priori gar nicht bestimmen. 3. Ein bloßes Bereitstellen von Informationen genügt nicht. 4. Auch die sozialen Aspekte des Computereinsatzes gilt es zu beachten. Man erkannte rasch, daß es neben dem reinen Informieren vor allem auf die Unterstützung von Entscheidungen ankam. Scott Morton führte dazu 1971 den Begriff der Decision Support Systems (DSS) ein - nach deutschem Sprachgebrauch Entscheidungsunterstützungssysteme (EUS). Sie gelten heute als Teilsysteme der umfassenderen Klasse der Managementunterstützungssysteme (MUS).

Ergebnisse einer Feldstudie

Die skizzierte Bedeutung computertechnischer Managementunterstützung für Wissenschaft und Praxis hat das IFUA in Zusammenarbeit mit Booz, Allen & Hamilton zu einem gemeinsamen Forschungsvorhaben bewegen. Die Kooperation sollte das Herstellerangebot bei Managementunterstützungssystemen analysieren und Anwendererfahrungen infolge des Einsatzes solcher Systeme erheben. Mit Hilfe teilstrukturierter Interviews wurden in verschiedenen Wirtschaftszweigen und Branchen Befragungen durchgeführt, so zum Beispiel im Automobilbau, Handel und Transportwesen, in der Markenartikelherstellung, Energieversorgung und Medienwirtschaft. Wegen der begrenzten Zahl von Fallbeispielen können die Erkenntnisse aus unserer Feldstudie nicht als repräsentativ angesehen werden; was wir herausfanden ist aber dazu geeignet, Erfahrungen der Praxis der interessierten Öffentlichkeit vorzustellen und erfolgreiche Vorgehensweisen exemplarisch zu beschreiben. Die befragten Firmen waren von recht unterschiedlicher Größe: Gemessen an den Ergebnissen des Jahres 1987 setzten sie zwischen einer halben Milliarde und 65 Milliarden Mark um; sie beschäftigten zwischen 2.500 und 300.000 Mitarbeiter. Die Erhebung erfolgte in mündlicher Form, wobei überwiegend freie Antwortkategorien zu Gebote standen. Die Gesprächspartner waren in sieben Fällen Mitglieder der Geschäftsleitung oder Hauptabteilungsleiter der Bereiche Betriebswirtschaft, Datenverarbeitung, Büroorganisation oder Management Systems, in weiteren acht Fällen Mitarbeiter aus der Systementwicklung und Anwenderbetreuung. Alle Auskunftspersonen bezeugten ein großes Interesse am Befragungsgegenstand und standen in einem direkten persönlichen Bezug zu Managementunterstützungssystemen, sei es als Verantwortliche für deren Planung, Implementierung und Pflege, sei es als Anwender dieser Systeme. Die Kernergebnisse verdeutlicht Abbildung 1 im Überblick.

Ein babylonisches Begriffsgewirr

Seit den ersten Anfängen der Forschung auf dem Gebiet der computerbasierten Managementunterstützung ist versucht worden, übergreifende MUS-Begriffe und MUS-Definitionen zu finden; auf eine einheitliche Definition hat man sich jedoch noch nicht verständigen können (siehe Abbildung 2). So betonte Herbert Simon, einer der Pioniere, 1960 das Merkmal Programmierbarkeit; Gorry und Scott Morton probierten 1971 eine Abgrenzung mit Strukturierbarkeit, ein Kriterium, das auch heute noch gern verwendet wird. Aber all diese Klassifikationen erwiesen sich letztlich doch als zu vage und wurden vor allem der Unterstützungsproblematik nicht gerecht. Zudem sind die verwendeten Unterscheidungen stark relativ, weil sich ein und derselbe Sachverhalt von Fall zu Fall und von Zeit zu Zeit anders programmieren und strukturieren läßt. Auch in der Unternehmenspraxis fanden wir ein sehr unterschiedlich ausgeprägtes inhaltliches Verständnis des Begriffs Managementunterstützungssystem. Die von uns erhobenen Definitionsversuche deckten einen weiten Interpretationsbereich ab - sie reichten von der Klassifizierung als Programmiersprache der vierten Generation oder integrierter Software bis zur Einordnung als System zur Unterstützung der Unternehmensführung oder als System zur Aufbereitung von Kennzahlen für Planungs- und Entscheidungsprozesse. Solche uneinheitlichen Auffassungen wurden auch bei den konkret genannten Einsatzbeispielen von MUS deutlich; Standardprogramme - wie Lotus 123, Symphony, Multiplan, FCS-EPS, System W, SAS und andere - fanden hier neben individuell entwickelten Programmen am häufigsten Erwähnung. Bei der Abgrenzung von MUS zu anderen betrieblichen EDV-Systemen offenbarten unsere Gesprächspartner ebenfalls Zuordnungsprobleme. Denn in der Regel ist ein MUS aus mehreren Subsystemen aufgebaut, zum Beispiel einem Datenbankmanagementsystem, einem Statistiksystem und einem Präsentationssystem; und allen diesen Modulen kann eine entscheidungsunterstützende Funktion beigemessen werden. Allerdings besaßen derartige Definitions- und Zuordnungsaspekte für die Mehrzahl der befragten Gesprächspartner eher akademischen denn praktischen Sinn und waren ihnen deshalb weniger wichtig. Im Vordergrund stand vielmehr das Spektrum der effektiven Nutzenpotentiale von Unterstützungssystemen in den verschiedenen Managementprozessen des Unternehmens. Es erweist sich damit, daß es wenig fruchtbar ist, nach expliziten Definitionen für ein MUS zu suchen. Unseren Erfahrungen zufolge bewährt es sich stattdessen eher, MUS-Dimensionen einfach zu bestimmen und diese dann situativ zu kombinieren.

Sechs MUS-Dimensionen

Vergleicht man die verschiedenen Abgrenzungsversuche von MUS, so ergibt sich: Hard- und Software, Zugriffs- und kommunikationsorientierte Komplexitäten, organisatorische wie zeitliche und räumliche Aspekte, benutzer- und aufgabenorientierte wie soziale und gruppendynamische Merkmale werden recht unterschiedlich gewichtet und berücksichtigt. Daher scheint es sinnvoll, die einzelnen Dimensionen eines MUS herauszukristallisieren und getrennt darzustellen, auf eine abstrakte Gewichtung aber zu verzichten. Das Zusammenstellen und Betonen der einzelnen Merkmale kann danach jeweils situations- und problembezogen erfolgen (siehe Kleinhans 1989, Seite 106 ff.). Unterschieden werden können nach unserer Ansicht: funktionsbereichbezogene, anwender- sowie problemlösungsorientierte und alsdann Computer-, daten- und organisationstechnische Dimension (siehe Abbildung 3). Die funktionsbezogene Dimension besteht in der Unterstützung der einzelnen Funktionsbereiche (etwa Produktion, Vertrieb, Logistik, Marketing, Verwaltung). Die anwenderorientierte Dimension zielt auf die verschiedenen Anwendergruppen eines MUS, wobei es sich entweder um allgemeine Organisationseinheiten (Individuum, Team, Abteilung, Bereich, Gesamtunternehmen) handeln kann oder um aufgabenbezogene Gruppen (beispielsweise Sekretariat, Sachbearbeiter, Assistenten, Entscheidungsträger). Die problemlösungsorientierte Dimension ist der Unterstützung der verschiedenen Problemlösungsphasen gewidmet (Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle). Die computertechnische Dimension erstreckt sich über die Hardware- und auch die Softwaretechnik. Neben anderen Merkmalen fällt zum Beispiel besonders die Prozessorentechnik ins Gewicht. Unterschiede in der Hardwaretechnik beziehen sich auf die sequentiellen oder parallelen Berechnungen sowie die Anzahl der gleichzeitig ablauffähigen Prozesse und der anschließbaren Benutzer. In der Softwaretechnik bestehen vor allem Unterschiede in der Programmiertechnik; hier muß insbesondere zwischen konventioneller und wissensbasierter Softwaretechnik getrennt werden. Scott Morton benutzte beispielsweise diese Trennung, um seine Intelligence Support Systems zu definieren und Krallmann/Rieger setzten sie 1987 für ihre DSS- Differenzierung als Klassifikationsmerkmal ein. Die datentechnische Dimension, zuerst von Keen hervorgehoben, taucht in vielen späteren Konzepten wieder auf (etwa bei Sprague, Treacy und anderen). Sie umfaßt die Datenhandhabung und -manipulation, also die Datenerfassung und -Umsetzung, -speicherung und den Datentransport sowie die Datensortierung und -selektion. Schließlich die organisationstechnische Dimension: Sie beinhaltet den innerbetrieblichen, organisatorischen Aufbau eines MUS. Die wichtigsten Merkmale beschreiben den Grad der Vernetzung (Insel, open-end oder vernetzt) und die Organisation der Datenbasen (getrennt oder gemeinsam). Auf den beschriebenen MUS-Dimensionen basierend können die verschiedensten MUS-Hierarchien aufgebaut werden. Dabei existieren so viele Klassifizierungen wie es Kombinationsmöglichkeiten gibt. Als Beispiel mag die Unterstützung der Marketingplanung dienen. Zwar ist die Aufgabe auf einen einzelnen Funktionsbereich (Marketing) und unter Umständen auf nur eine Problemlösungsphase (Planung) beschränkt. In der Regel bedarf es jedoch - organisationstechnisch gesehen - einer gemeinsamen Datenbasis (Kundendaten) mit einer anderen Abteilung (zum Beispiel Verkauf). Diese Basis mag - datentechnisch betrachtet - auf einer relationalen Datenbank beruhen, die aus Redundanzgründen physikalisch (computertechnisch) an verschiedenen Orten im Netz verteilt ist.

Fehlen einer Standardsoftware

Im Gegensatz zu den unterschiedlichen Auffassungen zum MUS-Begriff waren die grundsätzlich erforderlichen Leistungsmerkmale und Funktionen eines effektiv arbeitenden MUS bei unseren Gesprächspartnern kaum umstritten. Was ein MUS leisten sollte, läßt sich so zusammenfassen: * Informationsversorgung und Entscheidungsunterstützung - sowohl bei regelmäßig wiederkehrenden als auch bei unvorhergesehen auftretenden Fragestellungen; * breites Anwendungs- und Unterstützungsspektrum - mathematisch-statistische Funktionen, Prognose und Simulation, Analyse- und Graphiktätigkeit, Kommunikation und Datenaustausch; * Fähigkeit zur Berücksichtigung betriebsindividueller Strukturen und Abläufe; * Rückgriffsmöglichkeit auf eine zentrale und unternehmensweit gültige Datenbasis; * Nutzung in verschiedenen Phasen des Managementprozesses - Planung, Entscheidung, Durchsetzung, Kontrolle; * schnelle, flexible, unabhängige und einfache Handhabung. Diese generellen Praxisanforderungen erlauben Rückschlüsse auf die interne Struktur und den Aufbau eines MUS. Um eine entsprechende Realisierung zu erreichen, sind folgende Systemmodule erforderlich: * Datenbankfunktion, * Modellbildungsfunktion, * Datentransformationsfunktion (Simulation, Prognose, mathematisch-statistische Funktionen et cetera), * Graphik- und Präsentationsfunktion, * graphikorientierte Benutzerschnittstelle. Die in den Interviews von den Praktikern geäußerten Anforderungen an ein MUS verglichen wir anschließend mit den Leistungsmerkmalen von 38 näher untersuchten Softwareprogrammen, die wir zuvor aufgrund einer Marktanalyse aus dem bestehenden Angebot ausgewählt hatten. Die Analyse der Programme brachte zutage, daß die geforderten MUS-Leistungsmerkmale in ihrer Gesamtheit nur von wenigen Programmpaketen erfüllt wurden. Für die Mehrzahl ergab sich - augenfällig demonstriert durch die in Abbildung 4 wiedergegebenen Häufigkeiten - ein Übergewicht traditioneller Funktionen, wie Präsentationsgraphik, mathematisch-statistische Funktionen und starre Programmierung. Neue Programmfähigkeiten, wie graphik- und mausorientierte Menüsteuerung, flexible Modellbildung, komfortabler Datenaustausch und umfassende Datentransformation fanden wir demgegenüber vorerst noch schwach ausgeprägt. Ein umfassendes MUS konnten wir bei unserer Untersuchung nicht feststellen, keines der bereits eingesetzten MUS erfüllt alle von den Praktikern artikulierten Anforderungen. Darüber hinaus ist ein umfassendes Funktionsprogramm, das allen Wünschen gerecht würde, fürs erste auch nicht in Sicht. Allerdings fallen bei den derzeit eingesetzten MUS-Programmen die Stärken- und Schwächenprofile recht unterschiedlich aus. Diese empirischen Befunde lassen die von Softwareherstellern verwendeten Systembezeichnungen häufig bloß als Marketinggeklingel erscheinen, mit dem die Anwender von der Brauchbarkeit und Bedeutung der angebotenen Programme überzeugt werden sollen. Derartiges Vermarktungsverhalten verstärkt die fehlende Transparenz in diesem Marktsegment eher noch und behindert weiterhin die Vereinbarung von Standards oder einheitlichen Definitionen.

MUS-Projektierung und Management

Mit dem intensiveren Auftreten der PC-Technologie und der Ausbreitung des Konzepts der individuellen Datenverarbeitung seit Beginn der 80er Jahre stellten die von uns befragten Unternehmen vermehrt Überlegungen an, wie sich ein betriebliches MUS planen und einsetzen läßt. Bis dahin hatten die EDV-Bemühungen hauptsächlich der Gestaltung und dem Betrieb zentraler, operativer Transaktionssysteme gegolten, die vor allem durch den Ausstoß nicht enden wollender EDV- Listen auf sich aufmerksam machten. Die neuen PC-Techniken sowie die von ihnen ermöglichte preisgünstige Rechnerleistung am Arbeitsplatz leitete einen Prozeß des Umdenkens ein, in dessen Folge bei der Mehrzahl der untersuchten Unternehmen - besonders dank der Initiative der Endanwender - die Entwicklung und Einführung eines MUS beschleunigt wurde. Erst das Artikulieren bestimmter Informations- und Unterstützungsbedürfnisse zwang die EDV- Verantwortlichen, ihre zumeist unwillige und unflexible Haltung gegenüber diesen Nutzerwünschen aufzugeben. Zur Umsetzung des MUS-Konzepts bildete man fast immer separate Projektgruppen, die sich aus Mitarbeitern der traditionellen EDV-Abteilung und Mitarbeitern der Abteilungen Betriebswirtschaft oder Controlling zusammensetzten. Die Verantwortlichen suchten durch diese Projektorganisation den grundsätzlich veränderten Charakter dieser Vorhaben zu dokumentieren - verglichen mit den bestehenden Methoden zur Systementwicklung der traditionellen EDV, die ausschließlich Technologie-Experten überlassen blieben. Lediglich in einem Unternehmen kam es zur Bildung einer gänzlich neuen Abteilung, die EDV-Mitarbeiter und Mitarbeiter verschiedener Fachabteilungen zusammenführte. Externe Berater oder Mitglieder der Geschäftsleitung wurden dagegen nur in wenigen Ausnahmefällen in die Projektarbeiten eingebunden. Die systemtechnische Einbettung des MUS in die bestehende Informationsinfrastruktur der Unternehmen gelang gewöhnlich nur im Wege der Definition unternehmensweit gültiger Standards. Kompatibilitätsund Schnittstellenprobleme konnten so zwar nicht vermieden, aber frühzeitig erkannt und gelöst werden. In diesem Zusammenhang kommt es nach weithin übereinstimmender Auffassung unserer Gesprächspartner vor allem darauf an, grundsätzlich zu entscheiden, ob ein technisch optimales oder ein relativ schnell realisierbares und dadurch wirtschaftlicheres System entwickelt werden soll - eine Entscheidung zwischen schlüsselfertigem Produkt oder Prototyp. Hauptsächlich eingesetzt fanden wir bei den untersuchten Unternehmen ein MUS in den Fachabteilungen Betriebswirtschaft beziehungsweise Planung, Controlling und Finanzen sowie in Stabsabteilungen der Geschäftsleitung. Vereinzelt stießen wir auf Anwendungen in den Abteilungen Marketing, Vertrieb und Produktion. Dieser Befund entspricht ziemlich genau dem Weg, den die traditionelle EDV durch die Unternehmen genommen hat; es läßt für die Zukunft analog dazu eine ähnlich zunehmende Durchdringung der Unternehmen mit diesen Systemen vermuten. Bei den regelmäßigen Nutzern von MUS handelt es sich vor allem um Sachbearbeiter und Assistenzkräfte der Geschäftsleitung sowie vereinzelt auch um Mitarbeiter aus dem Bereich des mittleren Managements, die damit zum überwiegenden Teil dispositive beziehungsweise operative Tätigkeiten ausführen. Strategische Aufgaben und Tätigkeiten werden hingegen nur in wenigen Fällen unterstützt. Begründet wurde dies vor allem mit der fehlenden Flexibilität und mangelnden Benutzerfreundlichkeit des bestehenden MUS-Angebots; das gehobene Management werde dadurch noch immer von einer intensiveren Nutzung abgeschreckt. Versucht man die Untersuchungsergebnisse in Strategieempfehlungen umzumünzen, dürfte gelten: 1. Auf Integration und Flexibilität achten. 2. Die EDV-Abteilung ausschließlich als innerbetrieblichen Servicebetrieb (um)organisieren. 3. Zusammenarbeit von EDV-Experten und Mitarbeitern der Funktionsbereiche ermöglichen. Neben der von fast allen Unternehmen als dringend notwendig angesehenen Integration von Daten- und Informationssystemen wird der Flexibilität der Systeme noch zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Dabei spielt die rasche und benutzerfreundliche Anpassungsfähigkeit eines MUS auf kurzfristige Änderungen zumeist die entscheidende Rolle, wenn es um seine Nutzung und Akzeptanz geht. Und das folgt aus dem Wesen der menschlichen und organisatorischen Informationsverarbeitung: Nur in den seltensten Fällen läßt sich ein Informationsbedarf exakt beschreiben, erst die Informationen selbst konkretisieren den eigentlichen Bedarf, fordern zu weiteren Analysen auf und wecken neue Bedürfnisse, die den ursprünglichen sogar zuwiderlaufen können.

Dabei stellen die zum Teil noch vielfach fortbestehenden, starren Strukturen der in den 60er Jahren gebildeten EDV-Funktionsbereiche einen erheblichen Bremsklotz für eine Flexibilisierung dar, denn häufig wurden damals alle informations- und kommunikationstechnischen EDV-Belange machtpolitisch bestimmt und durchgesetzt. Daher gilt es, sowohl die softwaretechnischen Aspekte als auch insbesondere das Informationsmanagement (siehe Zahn/Rüttler 1989) aus diesen Bereichen auszulagern und eigenständigen Verantwortungsebenen zuzuordnen. Die EDV-Bereiche müssen sich unbedingt auf ihre eigentlichen, rein technischen Probleme rückbesinnen und sollten sich somit nicht mehr als den einzigen, wenn auch weiterhin unentbehrlichen Part in einer unternehmensweiten Informationspartnerschaft verstehen, der als technischer Servicebereich für hardwareseitige und infrastrukturelle Funktionsbereitschaft die Verantwortung trägt.

Die innerbetriebliche Sprache und
Struktur vereinheitlichen

Bei unseren Fragen zum Wert und Nutzen eines MUS unterstrichen unsere Gesprächspartner vor allem folgende Aspekte: * Schnellere, flexiblere und unabhängigere Aufgabenerfüllung; * weniger Schnittstellen im Aufgabenerfüllungsprozeß sowie Rückgang von Doppelarbeit und Datenredundanz; * transparentere und dadurch nachprüfbarere Entscheidungsprozesse aufgrund einheitlicher Daten- und Berichtsstrukturen; * intensivere Kommunikation unternehmensweit und mit den EDV-Experten; * Anregung von Lernprozessen in allen Unternehmensbereichen; * erhöhte Reaktionsfähigkeit und Flexibilität des Unternehmens. Diesen positiven Einflüssen auf die Entwicklung der betrieblichen Effizienz und Effektivität stehen aber auch nicht zu unterschätzende Probleme gegenüber. In erster Linie brachten unsere Gesprächspartner den personellen und finanziellen Aufwand für die Planung und Entwicklung eines auf die spezifischen Unternehmensbedürfnisse angepaßten MUS zur Sprache; auch die hohen Anforderungen an die Qualifikation und Akzeptanzbereitschaft der Mitarbeiter fielen ins Gewicht. Ein zweites Problemfeld zeigte sich, als wir uns dafür interessierten, inwieweit solche Systeme den für eine effektive Aufgabenbewältigung relevanten Informationsbedarf bei Führungskräften und Mitarbeitern befriedigen. Bemängelt wurde schließlich der zumeist hohe Speicherbedarf dieser Systeme und der notwendige Aufwand zur Koordination von Kompatibilitätsund Schnittstellenproblemen sowie das Fehlen von praxisorientierten Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Diese Schwierigkeiten sollten das Management allerdings nicht dazu bewegen, das MUS-Konzept im weiteren zu vernachlässigen. Vielmehr sollte es sie als Herausforderung betrachten, die nur mit seiner Kompetenz und Hilfe bewältigt werden kann. Durch das gemeinsame Erarbeiten einer Prozeßstruktur, die die gesamten Unternehmensgeschehnisse - auf allen hierarchischen Stufen - in Form von Berichts- und Aggregationsebenen abbildet sowie die betrieblichen Daten- und Informationsflüsse festlegt, kann eine erste inhaltliche Auseinandersetzung mit der MUS-Thematik erfolgen. Sie ist eine Grundvoraussetzung für unternehmensindividuelle, realistische Gestaltungen. Dieses Vorgehen erlaubt auch, hard- und softwaretechnische Aspekte zunächst zugunsten einer kritischen Analyse der betrieblichen Abläufe und Strukturen in den Hintergrund treten zu lassen. So wird dem Postulat "Organisation vor Technik" Rechnung getragen und die computertechnische Unterstützung unzeitgemäßer Unternehmensprozesse vermieden. Aus einer allgemeinen informationsorientierten Sichtweise lassen sich die Vorteile eines MUS also wie folgt zusammenfassen: 1. Förderung der effektiven unternehmensweiten Kommunikation; 2. Förderung einer internen Daten- und Informationspartnerschaft; 3. Offenlegung von Argumentationsketten. Insbesondere die Notwendigkeit zur Flexibilisierung und Delegierung informationstechnischer Prozesse auf Maschinen (besser: formale Strukturen) erzwingt eine integrierte und kooperative Gemeinschaft aller Beteiligten, eine Daten- und Informationspartnerschaft also, in der individuelle Überlegungen und Bedürfnisse in einer einheitlichen Sprache ausgedrückt werden müssen. Eine solche unternehmensweite Sprache einerseits und die Automatisierung kommunikativer Prozesse andererseits ermöglichen zudem die Offenlegung von Einstellungen und Argumentationen beim Lösen von Problemen. Eine solche Nachvollziehbarkeit erleichtert das Verständnis der Probleme, erweist sich als hilfreich in Diskussionen und gestattet darüber hinaus das Lösen ähnlicher Probleme durch begründete Nachahmungen.

MUS 2000 wird eingefahrene
Informationsstrukturen auflösen

Die Bedeutung einer effektiven und effizienten computertechnischen Unterstützung des Managements wird in Zukunft nach Ansicht aller unserer Gesprächspartner weiter zunehmen und zu einem wettbewerbskritischen Faktor. Um die Planung, die Entwicklung und den Einsatz von MUS zu vereinfachen und um die teilweise immer noch bestehenden Akzeptanzbarrieren zu beseitigen, gilt es, die Benutzerfreundlichkeit und Einsatzflexibilität der Systeme zu verbessern sowie die Definition einheitlicher Gerätestandards und Schnittstellen anzustreben. Das MUS 2000 wird vor dem Hintergrund des heterogenen Marktangebots und der Vielzahl von SpezialSoftware sicher nicht aus einem alle Bedürfnisse befriedigenden Programm bestehen. Vielmehr wird es eine modulartige Kombination verschiedener Programmpakete sein, die dann allerdings eine umfassende und einfache Aufgabenunterstützung des Managements ermöglichen. Die anwendungsorientierte Flexibilität kommender Software wird stetig zunehmen. Beispiele derartiger Systeme stellen die wissensbasierten Systeme und Hypertextsysteme dar. Zwar haben sich Expertensysteme mittlerweile schon einen zweifelhaften Ruf zugezogen, doch ihr Potential ist nicht umstritten. Sie lassen eine anwendungsnahe objektorientierte Modellierung zu und unterstützen die Repräsentation von Informationen und Wissen in einer qualitativen Form. Sie gestatten Schlußfolgerungen und bieten Erklärungen für gefundene Problemlösungen. Diese Technik wird ohne Zweifel ihren Eingang in die MUS-Welt finden. Hypertextsysteme bilden dazu die ideale Ergänzung. Sie erlauben die benutzerfreundliche assoziative Verknüpfung von verschiedenen Datenarten (etwa Texte, Graphiken oder Tabellen) in einem Dokument. Das flexible und rasche Verknüpfen und Jonglieren verschiedener Darstellungsformen rückt somit in Greifweite. Beide Systemtypen lösen sich von der traditionellen, stets eine exakte Formalisierung fordernden Darstellung der Informationen. Statt dessen wird die Behandlung von vagen, situativen und widersprüchlichen Daten in wechselnden Darstellungsformen möglich - jenen Daten und Informationen eben, die Manager ständig vorfinden und angemessen zu verarbeiten hoffen.

Literatur

Rüssel L. Ackoff: Management Misinformation Systems, in: Management Science, Bd. 14, No. 4, 1967, Seite 147-156. G. A. Gorry, Michael S. Scott Morton: A Framework for Management Information Systems, in: Sloan Management Review, Bd. 13, No. 1, 1971, Seite 55-70. Andreas M. Kleinhans: Wissensverarbeitung im Management, Frankfurt 1989. Hermann Krallmann, Bodo Rieger: Vom Decision Support System (DSS) zum Executive Support System (ESS), in: Handbuch der modernen Datenverarbeitung (HMD) 138/87, 1987, Seite 28-38. Michael S. Scott Morton: Management Decision Systems. Computer Based Support for Decision Making, Harvard University Press 1971. Herbert A. Simon: The New Science of Management Decision, New York 1960. Erich Zahn, Martin Rüttler: Informationsmanagement, in: Controlling, 1. Jg., Heft 1, 1989, Seite 34-43.

Andreas Kleinhans, Martin Rüttler, Erich Zahn
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