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BRIEFE

aus Harvard Business manager 1/1981

Zum Beitrag von Jeffrey G. Miller und Peter Gilmour "Wann braucht man einen Material-Manager?" (Ausgabe 1980/IV) Märkte werden zunehmend komplexer, die Wachstumstheorie wird umformuliert in Bereitschaftstheorie, das heißt, das Unternehmen muß wechselnden Anforderungen stets gewachsen sein. Damit wird eine Schlüsselposition aufgewertet, die bisher in einem Unternehmen rein innerbetriebliche Bedeutung hatte, nämlich die des Logistikers. Er wird gleichberechtigter Kollege des strategischen Planers, welcher Ausdruck der Vorwärtsstrategie der sechziger und frühen siebziger Jahre war, jetzt aber den Markt zusehends mit logistischen Modellen erfaßt. Der Logistiker gewinnt hauptsächlich betriebsintern stets an Bedeutung, denn von seinem Standort aus kann er die gegenwärtigen Leistungen und Leistungsmöglichkeiten eines Unternehmens am besten beurteilen und Modelle entwickeln, nach denen man Unternehmen auf die wahrscheinlichsten Gesamtgegebenheiten, also Markt, Kosten, Energie, Umwelt, vorbereiten kann. Welches sind die Umstände, die zur Gesamtunternehmenslogistik führen? Einmal sind die Rationalisierungsreserven - trotz Chips - meist ausgereizt. Rationalisierung ist vielfach überhaupt nicht mehr, möglich oder nur zu exorbitanten Kosten, das heißt, die Unternehmen sind soweit, daß eine Rationalisierungsmaßnahme oft mehr kostet als sie letztendlich einspart. Zum anderen sind die Zuwachsraten bedeutender europäischer Unternehmen zu unbedeutend, um die Risikobereitschaft zu fördern. Am wichtigsten aber ist das zunehmende Fehlen jeglicher Stabilität, welche noch vor fünf bis acht Jahren eine aggressive Unternehmensplanung ermöglichte. An deren Stelle ist die Gesamtlogistik getreten, welche die wirtschaftlichen Abläufe eines Unternehmens in direkten Zusammenhang bringt, um damit dessen Flexibilität und Schlagkraft zu optimieren. Angesichts der großen Zahl von Ungewißheiten ist der optimale Einsatz von Produktionsmitteln, Energie und Menschen nötig. Diese Aufgabe fällt in die Zuständigkeit des Logistikers, der damit ins Rampenlicht der unternehmerischen Verantwortung tritt. Seine Tätigkeit ist, im Gegensatz zur strategischen Planung, nicht marktbezogen, sondern nach innen gerichtet. Der Logistiker setzt Marktgegebenheiten in Produktionsaufträge um. Der Logistiker, ursprünglich aus der Arbeitsvorbereitung kommend, wurde im Zeitalter der EDV-gesteuerten Fertigung zum Produktionsplaner. Er mußte die richtigen Mittel für die Produktion in der richtigen Zahl zur rechten Zeit vordisponieren. Der koordinierte Einsatz der Produktionsmittel ist nur noch möglich, wenn Lagerhaltung (Faktor Zeit), Arbeitskräfte (Faktor Kosten), Beschaffung und Maschinen (Faktor Material) eingeteilt und optimiert werden können. Während noch vor fünf Jahren der Controller dem Logistiker die unternehmerisch vertretbaren Zahlen vorgab, gibt heute der Logistiker der Betriebswirtschaft die Zahlen an, die unter gegebenen Umständen möglich sind. Der Logistiker ist in der Lage, Modelle durchzuspielen, die in ihren Gesamtzusammenhängen unternehmerische Entscheidungen ermöglichen, welche sowohl den Einfluß des Unternehmens auf den Markt und die Umwelt zeigen, wie umgekehrt die Folgen von Markt und Umwelt auf das Unternehmen. Hier zeichnen sich aber die ersten Grenzen des Logistikers ab: Seine Modelle können wohl existierende Produktsortimente beurteilen; auch kann er der Sortimentsgestaltung Impulse geben, indem er aus betriebsinterner Sicht Herstellkosten, Losgrößen und wünschbare Marktabsorbierung vorgibt, das Produkt selbst, das diesen Koordinaten entspricht, aber nicht mehr erfaßt, wenn es noch nicht existiert. Sein Einfluß auf die Sortimentsgestaltung hat allein das Ziel, den Deckungsbeitrag zu optimieren. Aus diesem Blickwinkel wird deutlich, welche bedeutende Aufgabe der Logistiker hat, um Unzulänglichkeiten moderner Unternehmensführung in sich verengenden Märkten zu beheben. Er muß alle materiellen und geistigen Möglichkeiten eines Unternehmens erfassen und einordnen. Die Logistik befindet sich heute in einer Zwischenfunktion, wie sie vor wenigen Jahren auch dem Controlling und Marketing eigen waren. Sie wurden durch die Marktbedürfnisse und ökonomischen Entwicklungen aufgewertet. Jetzt begünstigt die Situation den Logistiker, der aus seiner passiven in eine aktive Rolle wächst. Er trägt eine bedeutende Sachverantwortung, indem er einzelnen Ressorts die richtigen Plätze zuweist; dies gilt für Beschaffung und Produktion ebenso wie für Finanzen und Marketing. Logistik ist keine theoretische Wissenschaft mehr, sondern ein aufgrund der jahrzehntelangen Erfahrungen gut handbares Instrument der obersten Unternehmensleitung. Ein guter Logistiker ist Spezialist im Entknoten gordischer Knoten, die bisher zerschlagen wurden. Bei der Logistik handelt es sich um eine eigentliche Urstabsstelle als Führungsinstrument. In der Armee ist der Generalstabschef der oberste Logistiker, in der Wirtschaft der Chef des Planungsressorts. Dieses Ressort besteht oft aus den Abteilungen strategische Planung, EDV, Organisation und technische Logistik, in welcher Produktionsplanung, Disposition, Arbeitsvorbereitung, manchmal auch Fertigungsentwicklung untergebracht sind. Im wesentlichen hat sich an der Positionierung im Unternehmen nichts geändert, wohl aber an der Gewichtung. Während noch vor wenigen Jahren die strategische Planung rein marktabhängig operierte, spielt sie heute defensive Modelle ebenso durch wie offensive, greift also von der "anderen Seite" auf die Logistik zurück, so daß man Marktlogistik und Unternehmenslogistik nebeneinander findet. Dies ermöglicht bereits jetzt bei einigen fortschrittlichen Unternehmungen eine Marktdisposition über mehr als die Hälfte des Marktes des Unternehmens bei einer drei- bis vierprozentigen Genauigkeit. ANTHONY VAN HOBOKEN Identifizierung und Betreuung von Führungskräften Zürich Werden unsere Unternehmensleitungen die Energie aufbringen können, die Strukturen in der Materialbewirtschaftung den heutigen Markterfordernissen optimal anpassen zu können? Auf diesen Kernsatz läßt sich die Untersuchung von Miller und Gilmour zusammenfassen. Die Entwicklung zum Material-Management hin kann und muß mit der industriellen Revolution selbst verglichen werden. Die klassischen Unternehmensstrukturen haben sich in den meisten Fällen als nicht tragfähig erwiesen, die heutigen Probleme in der Materialbewirtschaftung befriedigend zu lösen. Kann die Antwort auf diese Herausforderung nur lauten: Material-Manager? Wird dieser in der Lage sein, den vorliegenden Zielkonflikt, Kapazitätsauslastung, Kapazitätsbindung und Lieferbereitschaft, zufriedenstellend zu lösen? Die vorgelegte Untersuchung gibt eine Vielzahl erklärender Antworten. Dennoch müssen auch Miller und Gilmour einige Fragen unbeantwortet lassen. Für diese offenen Punkte muß jede Unternehmensleitung selbst Lösungsansätze finden. Trotzdem wird es viele Geschäftsführungen überraschen, mit den uns vorgelegten Ergebnissen auf den Tatbestand aufmerksam gemacht worden zu sein, daß ein konsequentes Material-Management in einem Maße zur Ertragsverbesserung führen kann, wie es bedingt durch die zunehmende Marktenge durch reale Umsatzausweitung kaum möglich ist. Neben der Wahrnehmung sozialer Pflichten innerhalb der Gesellschaft haben die Unternehmen die Aufgabe, den Markt bedarfsgerecht zu versorgen und dabei mit den volks- und betriebswirtschaftlich knappen Ressourcen sparsam umzugehen. Wirft man nun einem Blick in die Geschäftsberichte, so ist festzustellen, daß die Positionen für Vorratsvermögen und Aufwendungen für Material die jeweils größten Einzelposten sind. Wird der Materialbegriff erweitert, ergeben sich noch deutlichere Verhältnisse. Zählt man die Kapitalbindung für Läger und Transportmittel und die Aufwendungen für Beschaffung, Produktionssteuerung sowie für Lagerund Transportaktivitäten mit in den Bereich der Materialbewirtschaftung, dann ergibt sich für den Durchschnitt der deutschen Industrie ein Anteil von 60 bis 75 Prozent vom Kapitaleinsatz beziehungsweise von den Gesamtkosten. Allein dieser Tatbestand sollte alle Unternehmensleitungen dazu veranlassen, über die Realisierung des Material-Managements erneut nachzudenken. Aus der Sicht eines System-Ingenieurs muß ein weiteres Argument beachtet werden, vielleicht noch konsequenter, als es Miller und Gilmour mit dem Ansatz ihrer Abtauschfaktoren verfolgt haben: Das Unternehmen muß als hierarchisch gestaffeltes Regelkreis-System gesehen werden. Hierbei stellt der Sektor Material, neben Finanz- und Personalregelkreisen, den am weitesten vermaschten und als einzigen über alle Ebenen des Unternehmens gestaffelten Regelkreis dar. Die "Durchschleusung" des Materials durch das Unternehmen, das heißt, die Koordination von Beschaffungsmarktforschung, Beschaffung, Materiallagerung, Fertigungssteuerung oder besser gesagt Materialsteuerung, Zwischenlagerung, Transport, Versand und Distribution, wird um so reibungsloser erfolgen können, desto besser alle aufgezählten Aktivitäten untereinander organisiert sind. "Material-Management in einer Hand" ist daher eine systemtechnische Notwendigkeit. Die disziplinarische Gesamtverantwortung für das Material wird damit auch eine notwendige Konsequenz. Die Unternehmensanalyse von Miller und Gilmour hat weiterhin eine nicht unwesentliche Erkenntnis erneut bestätigt: Auch im Material-Management können Computer-Systeme nur als Handwerkzeuge und Arbeitsmittel angesehen werden. Fehlende Materialkonzeptionen und unsachgerechte Organisationsformen lassen sich durch Computer nicht ersetzen! M. K. GOTTWALD Pelikan AG Hannover]]>

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