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Eine neue Software verhilft zu produktiver Ideenentwicklung Brainstorming elektronisch - jeder für sich und doch alle miteinander

Frische Ideen erhoffen sich Manager, wenn sie ein Brainstorming ansetzen in gemeinsamer Sitzung sollen sich die Schleusen kreativen Denkens öffnen. Doch derlei Hoffnungen erfüllen sich vielfach nicht wie einschlägige Erfahrungen und unabhängige Studien belegen. Denn da treten treten immer die gleichen Hemmnisse auf: Die einen Teilnehmer rücken aus taktischem Kalkül mit guten Einfällen nicht heraus; andere führen laut das Wort, ohne Wesentliches beizutragen; und eine dritte Gruppe traut sich nicht wegen der Vorgesetzten oder fürchtet Kritik. Am Ende verhindert die Gruppendynamik fruchtbare Ergebnisse. Auch die Alternative, bei der jeder für sich allein über Lösungen anstehender Probleme grübelt und anschließend eine Vorlage fertigt, ist nicht ideal. Elektronisches Brainstorming könnte die Lösung liefern: Dank neuer Software übergeben die Beteiligten ihre Ein fälle dem Computer und unterbreiten sie damit zugleich allen anderen. Der ganze Prozeß des Findens, Sichtens und Bewertens der Ideen bleibt anonym, aber die Synergien der Gruppenarbeit werden voll genutzt.
aus Harvard Business manager 2/1994

PROF. R. BRENT GALLUPE ist Spezialist für Informationssysteme an der School of Business der kanadischen Queen's University in Kingston, Ontario. PROF. WILLIAM H. COOPER lehrt Organisationslehre an der Queen 's University.

Brainstorming auf herkömmliche Weise wird schon seit Jahrzehnten praktiziert. Ob in mehr oder weniger formalen Bahnen, der Hergang ist immer der gleiche: Jeder läßt sich möglichst viel einfallen und äußert es laut; die Bewertung der Einfülle findet später statt; Ideen bauen sich auf anderen Ideen auf und werden miteinander verknüpft; jeder zeigt so viel Einfallsreichtum wie möglich - je ungezügelter die Ideen fließen, desto besser. Und zuweilen klappt es mit diesem Procedere auch. Dann fließen aus dem Wechselspiel zwischen den Teilnehmern die Ideen so ungehemmt, wie es ohne das gemeinsame Brainstorming nie der Fall gewesen wäre. Leider passiert aber meist etwas ganz anderes. Da treten Blockaden auf, die den Fluß der Ideen hemmen. Manche spüren Angst, ob ihre Ideen wohl positiv aufgenommen werden. Oftmals hat jemand einen Gedankenblitz, aber bis er mit seiner Meldung an der Reihe ist, hat er ihn wieder vergessen, oder er hält ihn inzwischen für überflüssig oder weniger gut. Es kann auch sein, das die Gruppe von Vielrednern beherrscht wird, so daß einige das Interesse verlieren oder nicht sagen mögen, was sie denken. Am Ende kommt dann weniger auf den Tisch, als ohne diese Hürden möglich gewesen wäre. Den gleichen Effekt hat die Befürchtung mancher Teilnehmer, in ungünstigem Licht zu erscheinen, wenn sie ihre Überlegungen offen vortragen: Die Ideen werden zensiert. Das kann insbesondere dann als strikte Gedankensperre wirken, wenn die eigenen Vorschläge als Kritik an einer bisher geübten Praxis gelten müssen oder wenn Vorgesetzte oder andere Leute anwesend sind, von denen das berufliche Schicksal der Betreffenden abhängt. Es ist klar, daß unter solchen Vorrausetzungen weniger Ideen produziert werden. Viele halten sich zurück und machen den Zweck des Brainstorming damit zunichte (siehe Müllen et al 1991). Wie zahlreiche Studien inzwischen untermauern, ist Brainstorming bislang selten so fruchtbar gewesen, wie seine Befürworter immer behaupteten (Osborn 1957). In diesen Studien wurden Manager, Vertriebsleute, Wissenschaftler und Studenten befragt: Stets produzierten die üblichen Brainstorming-Gruppen weniger Einfälle als solche Gruppen, die nur dem Namen nach Gruppenstatus besaßen und wo vier oder mehr Beteiligte zunächst für sich allein nachgedacht hatten, ehe die Ergebnisse zum Schluß dann zusammengetragen wurden. Freilich haben solche Enttäuschungen der Beliebtheit des Brainstorming keinen Abbruch getan. Mit Recht, denn viele von uns kennen die Erfahrung, daß einem Originelles erst einfällt, wenn andere ihre Ideen geäußert haben. Durch die Zusammenarbeit mit anderen kann tatsächlich ein Synergieeffekt entstehen, der für neuen Schub und neue Ideen sorgt. Außerdem läßt sich die Beliebtheit von Brainstorming dem wohltuenden Gemeinschaftserlebnis eines sozialen Kontakts mit anderen zuschreiben sowie der Tatsache, daß wir die Hauptalternative ja aufs beste kennen: Jeder einzelne fixiert seine Ideen schriftlich und wirft sie zu den anderen in einen Topf. Gründe also gibt es durchaus, an Brainstorming als einer Methode zum Generieren von Ideen festzuhalten (siehe Delbecq et al 1975). Dank neuer Software kann das auf bisher ungewohnte Weise funktionieren.

Brainstorming ja aber
besser elektronisch

Elektronisches Brainstorming (EBS) eignet sich vorzüglich, den Synergieeffekt synchroner Arbeit zu nutzen und die Hauptblockaden des herkömmlichen Brainstormingprozesses zu entschärfen. Möglich wurde das durch die Entwicklung und Nutzung einer neuen Computersoftware, die eine der jüngsten Innnovationen auf dem Gebiet der Unterstützungssysteme für Gruppenentscheidungen darstellt. Mittlerweile stehen mehrere zuverlässige Programme allen Gruppen zur Verfügung, die 1. Ideen generieren, weitervermitteln und bewerten wollen, 2. Probleme ausschalten wollen, die damit einhergehen, daß Beteiligte warten müssen, bis sie zu Wort kommen oder die sich Sorgen um die Resonanz ihrer Äußerungen machen, 3. auch in Gruppen funktionieren, wo einige einzelne den Ton angeben. Programme wie Group Systems, TeamFocus, VisionQuest und Software-Assisted Meeting Management bieten durchweg die gleichen Basisfunktionen. Alle sind kommerziell verfügbar und mit der meisten Hardware kompatibel. Für unsere Tests haben wir Group Systems benutzt und lehnen uns bei der Beschreibung der Charakteristika solcher Programme daran an, weil es die Software ist, mit der wir die meiste Erfahrung haben. (Der Kasten unten gibt eine Übersicht, was beim EBS-Prozeß abläuft.)

Generieren von Ideen

Sehen wir uns einmal an, wie es im Fall des Versichererungsunternehmens North American Life and Casualty (NALC) zuging, das unter Druck geraten war. Die Firma brauchte dringend neue Ideen, wie sich die Kosten senken, das Neugeschäft beleben und der Service verbessern ließe. Also beschloß Jim Westland, regionaler Vice President bei NALC, seine leitenden Führungskräfte und einige rangtiefere Mitarbeiter zu einem eintägigen Brainstorming zusammenzuholen. Das Treffen sollte im einem computerbestückten Konferenzraum der örtlichen Hochschule stattfinden. Am festgesetzten Tag kamen Westland und sein Team - sieben Leiter verschiedener Arbeitsbereiche, zwei Sachbearbeiter und ein Außendienstvertreter pünktlich um neun Uhr zusammen. Diesmal hatte Westland etwas Besonderes vor - ein Brainstorming per Computer. Wie er den Versammelten erklärte, sollte das Treffen neue Ideen zur Kostensenkung im Unternehmen zutage bringen. Er hoffe, daß es am Ende vier oder fünf gute Vorschläge geben werde, die dann verwirklicht werden können. Westland und die anderen ließen sich an einem U-förmigen Tisch nieder mit Blick auf eine große Projektionsleinwand. Jeder Platz war mit einem versenkbaren Computer und einer entsprechenden Tastatur ausgerüstet (siehe Abbildung 1). Ein Angehöriger der Universität, dem in erster Linie der Betrieb der Software oblag, gab als erstes die zentrale Frage ein, um die das Brainstorming kreisen sollte: Wie können wir bei NALC die Kosten abbauen? Dann ermunterte Westland die Teilnehmer, ihren Gedanken freien Lauf zu lassen. Gebraucht wurde jede Menge Ideen, um am Ende die besten herauszusortieren. Jetzt zu Beginn sollte sich niemand den Kopf darüber zerbrechen, welche Vorschläge mehr oder weniger tauglich sind. Zunächst noch recht zaghaft begannen die ersten auf ihren Tastaturen zu tippen und die entsprechende Funktionstaste zu drücken, um den Computer mit ihren Einfällen zu füttern. Verblüfft stellte eine Teilnehmerin fest, daß auf ihrem Monitor plötzlich eine Idee auftauchte, die sie nicht selbst eingegeben hatte. Genau dies, so erklärte der Mann von der Universität, sei der entscheidende Punkt des elektronischen Brainstormings: Jeder bekomme auf seinem Bildschirm eine zufällige Auswahl eigener und fremder Ideen zu Gesicht, was ihm helfe solle, weiterzudenken. Das wirkte wie ein Dammbruch: Plötzlich bearbeiteten alle ihre Tastaturen wie wild. Manchmal mußte jemand kichern, wenn ihm am Monitor ein drolliger Vorschlag vor Augen kam. Aber es gab auch beifällige Ausrufe wie "Das ist eine gute Sache" oder "Wem ist das denn eingefallen?" Innerhalb von 20 Minuten produzierte die Truppe gut 85 Vorschläge zur Kostensenkung. Wie man sieht, ist EBS eigentlich simpel. Jeder Beteiligte tippt seine Einfälle dem Computer so ein, wie sie ihm kommen. Dabei ist es völlig egal, ob die Gruppenmitglieder in einem Raum beieinandersitzen oder rund um den Globus verstreut sind, ob sie gleichzeitig arbeiten oder über eine Reihe von Tagen: Sie geben ihre Ideen ein, und mit dem Druck auf die entsprechende Funktionstaste verbreitet sie sich automatisch zu allen anderen Mitgliedern der Gruppe. Ein bloßer Knopfdruck und jeder Beteiligte hat entweder eine Zufallsauswahl schon vorhandener Ideen auf seinem Schirm oder er läßt die Sammlung sämtlicher bisheriger Vorschläge vor sich ablaufen. Von wem welche Idee stammt, ist dabei nicht erkennbar. Abbildung 2 zeigt ein typisches Computerbild aus der Sitzung des NALC-Teams.

Ein anderes Beispiel. Vor einigen Jahren versammelte der Vice President Finanzdienstleistungen von Royal LePage, einem großen kanadischen Immobilienkonzern, seine Finanzdirektoren in einem für EBS ausgestatteten Zentrum der Queen's University in Kingston, Ontario. Aufgabe des Teams war es, sich Gedanken über die Chancen und Problerne zu machen, die sich aus der Einführung einer neuen Bundessteuer für Waren und Dienstleistungen ergeben könnten. Genau so ein Thema ist für EBS besonders geeignet: Da kann es eine Vielzahl potentiell nützlicher Ideen geben, aber jedem einzelnen fallen wahrscheinlich nur einige wenige ein. In weniger als einer halben Stunde hatte das siebenköpfige LePage-Team 46 Ideen beisammen, die würdig waren, näher betrachtet und verbessert zu werden. Der parallele Zugang zum System und die Anonymität sind die beiden Hauptvorteile von EBS gegenüber herkömmlichem Brainstorming (siehe Kasten rechts sowie Deihl/Stroebe 1987). Jeder Beteiligte wird seine Ideen sofort los ohne ungeduldige Versuche, andere zu unterbrechen, wie beim Brainstorming üblicher. Das typische Geräusch einer emsigen EBS-Gruppe bei der Arbeit ist ein dauerndes Tastengeklicker, unterbrochen von kurzen Gesprächen, Ausrufen und gelegentlichem Gelächter.

Der Wert der Anonymität ist am augenfälligsten in Gruppen, in denen sonst jeder genau verfolgt, was die anderen vorschlagen, um mitzubekommen, welche Ideen gerade bevorzugt werden. Das scheint besonders aufgeschlossene Gruppen zuzutreffen, etwa das Personal von Strafanstalten. Wenn Gruppen aus solchen Einrichtungen EBS zum ersten Mal benutzen, wirkt es zu Anfang manchmal auf die Teilnehmer frustrierend, wenn keiner weiß, von wem welche Ideen stammen. Haben sich alle aber erst einmal an die Anonymität gewöhnt, beginnen sie unbesorgt Ideen beizusteuern, die sie sonst für sich behalten hätten. Bei unseren eigenen Forschungen erwiesen sich EBS-Gruppen unter sonst gleichen Bedingungen - durchweg als produktiver als Gruppen, die dem herkömmlichen Procedere folgten. In fünf Studien mit über 800 Probanden ergaben sich Produktivitätsvorteile zwischen 25 und 50 Prozent bei vierköpfigen Gruppen und bis zu fast 200 Prozent bei Gruppen mit zwölf Teilnehmern (siehe Gallupe et al 1991). Und nicht nur die Menge der Ideen fiel größer aus. Wenn so viele Ideen generiert werden, wird es auch wahrscheinlicher, daß darunter mehr wertvolle sind (Gallupe et al. 1992). Abbildung 3 gibt die Ergebnisse einer gerade in Kanada und den Vereinigten Staaten durchgeführten Studie wieder. Dabei zeigt sich, daß die Vorteile des EBS - paralleler Zugang, Anonymität und Reiz dieser technischen Neuheit - speziell bei großen Gruppen überwiegen. Einige unserer Probanden empfanden EBS verglichen mit traditionellem Brainstorming als "kälter". Zwar könnten die Gruppenmitglieder miteinander sprechen, wenn sie wollten, aber die meisten zögen es doch vor, sich auf die Eingabe ihrer Ideen und den Blick auf den Monitor zu konzentrieren. Es stimmt, EBS ist stärker aufgabenzentriert, und ihm fehlt die Farbigkeit mündlicher Kommunikation (siehe Daft/Lengle 1984). Gleichwohl wird der freie Austausch und das Wechselspiel der Ideen von den meisten Beteiligten als angenehm, befriedigend und sogar unterhaltsam erfahren. Gruppen aus Nordamerika, Europa, Australien und Neuseeland erteilten dem EBS durchgehend bessere Noten als dem herkömmlichen Brainstorming. Es ist besonders der Deckmantel der Anonymität, der Menschen überraschende Einfälle produzieren läßt. Da die Mitglieder der Gruppe weder am selben Ort noch zur gleichen Zeit am Computer sitzen müssen - sofern sie nur über miteinander vernetzte Workstations und die entsprechende Software verfügen -, ist auch die Gruppengröße bei EBS kein limitierender Faktor mehr. Beim herkömmlichen Vorgehen sollte die Teilnehmerzahl meist das Dutzend nicht übersteigen, weil es sonst schwierig wird, jeden zu Wort kommen zu lassen. Zudem wächst die Scheu der meisten Menschen mit der Größe der Gruppe: Nur wenige trauen sich, mit neuartigen Ideen aufzufallen, und die meisten fürchten, von einem anderen Teammitglied kritisiert zu werden. Bei EBS ist eine große Gruppe (wie in Abbildung 3 zu erkennen) kein Nach-, sondern ein Vorteil. Mehr Personen bringen auch mehr Perspektiven ein, und damit wächst die Chance, gute Ideen zu generieren. Bis zu 50 Personen haben schon an erfolgreichen EBS-Treffen teilgenommen, normalerweise sind es nur 12 bis 15. Einige technische Erfahrung ist erforderlich, um die Hardware zu konfigurieren und mit der EBS-Software zu laden. Unternehmen, die EBS regelmäßig anwenden - wie etwa IBM oder Texaco - , sind zudem darauf gekommen, daß ein in Computertechnik erfahrener Gruppenmoderator die Produktivität solcher Treffen erhöht. Er kann seine Kenntnisse über verschiedene Kreativitätstechniken verbinden mit den Möglichkeiten des elektronischen Brainstorming. Die technische Unterweisung der Teilnehmer dauert gewöhnlich kaum mehr als fünf Minuten. Dabei geht es nur darum, die EBS-Grundregeln zu erläutern und die Funktionstaste zu zeigen, mit der das System in Gang gesetzt wird. Sind Beteiligte bereit zu akzeptieren, anonym kreativ zu werden, so können sie in der Gruppe ohne weitere Hemmungen miteinander elektronisch "brainstormen".

Die Ideen sichten und ordnen

Zurück zum Beispiel NACL. Als Westland sah, welche Fülle an Ideen zur Kostensenkung zusammengekommen war, schoß ihm durch den Kopf: "Jetzt wird's kompliziert. Wie sollen wir all das nur sortieren und bewerten?" Auf Vorschlag des Moderators beschloß die Gruppe, das Software-Instrument "Idea Organizer" einzusetzen. Damit konnten die Ideen nach Kategorien eingeteilt und leichter beurteilt werden. Jeder sah nun alle Ideen durch und entwickelte ein Einteilungsschema. Die gefundenen Ideengruppen wurden anschließend auf der großen Projektionsleinwand gezeigt. Während die Teilnehmer gemeinsam die Listen der Vorschläge durchgingen und dabei bereits Dopplungen löschten, wurde allen klar: Es gab offenbar eine Anzahl gemeinsamer, eindeutig definierter Kategorien, so daß sich das NALC-Team rasch einig wurde über die entsprechende Zuordnung der Ideen. Im ganzen dauerte dieser Prozeß rund eineinhalb Stunden. Die kritische Bewertung der Ideen konnte folgen. Zweifellos ist das Produzieren von Ideen der Teil am EBS, der Spaß macht. Gruppen können da auf Dutzende, ja Hunderte von Ideen verfallen. Unvermeidlich werden eine Reihe davon redundant sein. Und sie herauszufiltern gehört zur mühsamen Seite des EBS. Allerdings enthalten die meisten Softwarepakete ein entsprechendes Hilfsprogramm - wie eben "Idea Organizer" bei Group Systems. Mit Hilfe von Schlüsselbegriffen, die das Team festlegt, lassen sich die Ideen bequem sortieren. Danach können die Gruppenmitglieder einander verwandte Ideen schnell kombinieren oder streichen. Natürlich ist manchmal des einen "überflüssige" Idee für einen anderen ein feiner, ja sogar wichtiger Beitrag zur Lösung eines Problems. Sollten sich die Teilnehmer also bei einer Idee nicht einigen können, schlagen wir vor, sie in die nächste Arbeitsphase mitzunehmen.

Ideen bewerten

Nach Einsatz des "Idea Organizer" bei NALC kam eine Liste von 49 Vorschlägen heraus, unterteilt nach sieben Kategorien. Westland fand, daß es nun an der Zeit war, sich diese Ideen näher anzusehen. Der Vertriebsmann schlug vor, daß die Gruppe die Ideen jeder Kategorie zusammen bewerten möge. Die Gruppe stimmte zu. Dann regte eine Managerin aus dem Lebensversicherungsgeschäft an, man solle doch in jeder Kategorie jede Idee erstens nach dem Grad ihrer Durchführbarkeit und zweitens nach den Vorteilen für das Unternehmen nach ihrer Umsetzung beurteilen. Auch dieser Vorschlag wurde angenommen. Mit Hilfe des Software-Tools "Alternative Evaluation" ging man ans Werk. Jeder Teilnehmer ordnete jede Idee der ersten Kategorie nach den Kriterien Machbarkeit und Vorteilhaftigkeit ein (auf einer Zehn-Punkte-Skala), was auch weiterhin anonym geschah. Anschließend faßte der Computer die einzelnen Ratings zusammen und zeigte der Gruppe das Gesamtergebnis auf der großen Leinwand an. Nun konnten alle sehen, daß zwei Ideen als sehr gut eingestuft worden waren und daher unverzüglich umgesetzt werden sollten. Auf gleiche Weise ging die Gruppe dann bei den übrigen Kategorien vor und filterte sechs weitere gute Ideen heraus. Mit einer anderen Softwarevariante, dem "Rank Order Voting", kann jeder EBS-Teilnehmer anonym die Liste der Ideen nach Prioritäten ordnen. Der Computer stellt aus solchen individuellen Rankings dann eine Rangfolge der ganzen Gruppe her. In Neuseeland etwa nutzen einzelne Branchen das Computerzentrum der Universität von Auckland, um Ideen und Pläne zu entwickeln, wie man am Weltmarkt wettbewerbsfähiger werden kann. Die Gruppen bestehen jeweils aus 25 Personen - Wirtschaftsführern, Politikern und amtlichen Industrieplanern. Bisher haben zwölf dieser eintägigen Tagungen, genannt "Advantage New Zealand Meetings", stattgefunden. Sie beginnen jeweils damit, daß jeder Teilnehmer seine Ideen zu den Stärken und Schwächen seines Industriezweigs in den Computer eingibt. Mit dem "Voting"-Tool stellt die Gruppe dann Konsens über die Gewichtung dieser Ideen her. Im nächsten Schritt werden Ideen für Initiativen verlangt, die sich die Stärken der Branche zunutze machen. Mit Hilfe von "Voting" erwählt die Gruppe die fünf besten Initiativen und entwickelt dazu Aktionspläne. Die meisten dieser Aktionspläne, so ergab sich beim Nachfassen, sollen umgesetzt werden. Mit dem Voting-Instrument läßt sich jede Liste von Ideen beliebig oft bewerten. Zum Beispiel kann eine Gruppe zunächst sieben Ideen in eine Rangordnung bringen. Dann kann eine Ergebnisliste zeigen, daß die letzten drei Ideen von der Gruppe nur wenig Unterstützung erhielten. Also können diese drei gestrichen und die verbleibenden vier Vorschläge neuerlich bewertet werden. Diese Methode ist vorzüglich geeignet, Einigkeit über die relative Priorität von Ideen zu erzielen. Weil die einzelnen Gruppenmitglieder ihre Einstufung ohne Druck, Angst vor Kritik und ohne Kenntnis der Urheber der einzelnen Vorschläge eingeben, herrscht beim Bewertungsprozeß ein Gleichgewicht der Kräfte. Und die Teilnehmer können sofort sehen, ob ihre Bewertungen im Einklang mit der Gruppe stehen und ob sie zur allgemeinen Einmütigkeit beitragen. Wie schon die anonyme Eingabe ist auch die anonyme Bewertung von Ideen ein Schlüsselmerkmal bei EBS. Hat nicht jeder schon miterlebt, wie Ideen beifällig aufgegriffen wurden, nur weil sie von einflußreichen Persönlichkeiten befürwortet wurden? Leicht kann da in einer Gruppe Einstimmigkeit bei einem Vorschlag Zustandekommen, den manch einer insgeheim eher für zeimlich dürftig hält (zum Gruppendenken siehe Janis 1982, Whyte 1991). Mit EBS kann derlei ausgeschaltet werden. Weil niemand weiß, wer welche Idee eingebracht hat, scheut sich auch niemand, am Wert von Vorschlägen zu zweifeln, die vielleicht von Topmanagern stammen, oder sich enthusiastisch für Ideen von weniger einflußreichen Leuten einzusetzen. Alles bei EBS ist darauf angelegt, die unterschiedliche Macht der einzelnen Gruppenmitglieder zu egalisieren. In manchen Fällen mag es trotzdem auch bei EBS sinnvoll sein, den Ansichten einzelner Leute mehr Gewicht beizumessen - etwa wenn es um spezielle Fachfragen oder Erfahrungen in der Umsetzung von Maßnahmen geht. Hier erlaubt eine besondere Software, auch die Meinungen von Teilnehmern unterschiedlich zu gewichten. Wenn aber schon gegen die Grundregel der Gleichheit verstoßen werden soll - ganz wohl ist uns bei diesem Vorschlag ohnehin nicht -, dann muß auch ausdrücklich erklärt werden, warum. Das Software-Instrument "Alternative Idea Evaluation", das es jedem EBS-Gruppenmitglied ermöglicht, die eingebrachten Ideen unter Anlegung mehrerer Kriterien einzustufen, hat sich auch der Staatssekretär eines großen kanadischen Ministeriums zunutze gemacht. Er wollte von seinen Spitzenbeamten wissen, wie die Qualität der Arbeit gesteigert und Spitzenleistungen erzielt werden könnten. Das achtköpfige Team entwickelte mit EBS zwölf Ideen, die anschließend von jedem nach den Kriterien Umsetzbarkeit, Kosten für das Ministerium und Zeitbedarf für die Einführung bewertet wurden. Der Computer präsentierte der Gruppe die Gesamteinstufung der Ideen. Nach ausführlicher Diskussion wurden drei Ideen fallengelassen. Außerdem wurde sich das Team einig, daß aufgrund anstehender Budgetkürzungen das Kostenkriterium stärker ins Gewicht fallen sollte. Von der überarbeiteten Liste waren sechs Monate später sieben der insgesamt neun Ideen realisiert worden.

Ideen in die Tat umsetzen

Auch unsere Gruppe bei der NALC mußte nun ihre acht Topideen der Verwirklichung näher bringen und die Zuständigkeiten dafür verteilen. Der Moderator des Treffens schlug vor, dazu das Software-Instrument "Topic Commenter" zu verwenden. Westland war einverstanden, und so wurde jede Idee zum Leitgedanken eines der "Fenster" auf dem Bildschirm erhoben (siehe Abbildung 4). Für jedes Fenster begutachteten die Teammitglieder unabhängig voneinander, wie die Idee umgesetzt werden sollte und welche Probleme dabei womöglich auftreten werden. Das System faßte alle Anmerkungen zusammen, wies sie an der Großleinwand wand für alle sichtbar aus, und die Gruppe schaute sich das gemeinsam an. Wer sich zuständig für die Realisierung einer Idee oder bestimmte Umsetzungsschritte sah, setzte seinen Namen dazu. Um 4.30 nachmittags endete das Treffen. Westland war mit dem Ertrag von acht guten Ideen zufrieden. Er wußte, ihre Umsetzung würde noch einige Schwierigkeiten machen. Aber er fühlte auch, daß das Team engagiert und motiviert für den Erfolg arbeiten würde. Schon dachte er an das nächste EBS-Treffen, das sich dann um Marketingstrategie drehen sollte. EBS kann zwar die Umsetzung einer Idee in die Praxis nicht leisten, doch es kann dabei helfen, daß ein handfester Aktionsplan zustandekommt. Jedes Fenster kann von jedem Gruppenmitglied geöffnet werden, um einen weiteren Schritt oder Gedanken einzufügen. Wenn alle Anregungen gesammelt sind, kann die Gruppe gemeinsam Fenster für Fenster, Idee für Idee konkrete detaillierte Pläne zur Realisierung aufstellen. Denn die Gruppe geht aus dem Meeting mit einer Reihe erstklassiger Ideen, genauen Vorstellungen zu den Schritten bei der Umsetzung und klar definierten Zuständigkeiten. Jedes Mitglied hatte das Gefühl, angehört worden zu sein, an einer objektiven Auswahl der besten Ideen teilgenommen und zur anstehenden Umsetzung schon einiges beigetragen zu haben. Alle diese Vorteile von EBS faßt der Kasten auf Seite 82 noch einmal zusammen.

Die Chancen entdecken

Der Einsatz des Computers beim Brainstorming eröffnet zahlreiche Möglichkeiten, den Prozeß der Ideenfindung kreativer und effizienter zu gestalten. Eine Studie, die an der Universität von Arizona durchgeführt wurde, belegt, daß die Produktivität von Studentengruppen sank oder stieg - je nachdem, ob anonym unterstützende oder kritische Kommentare zu den Ideen abgegeben wurden (siehe Connolly et al 1990). Die Produktivität nahm bei kritischen Stellungnahmen zu, bei Zustimmung war sie weniger hoch, weil sich die Gruppenmitglieder offenbar weniger angespornt fühlten, weitere und bessere Ideen zu produzieren. An der Universität in Auckland, Neuseeland, wird deshalb jetzt eine EBS-Software entwickelt, die automatisch die zustimmenden oder ablehnenden Kommentare einspielt, um die Produktivität zu steigern. Bei einem mittelgroßen Dienstleister wurde EBS benutzt, um die Diskussion heikler Themen zu fördern, die das Unternehmen selbst und seine Beziehung zu Kunden betrafen. Die Geschäftsleitung hielt das Unternehmen für aufgeschlossen gegenüber den Ideen der Belegschaft. Dennoch machten uns einige altgediente Mitarbeiter bei einem Treffen darauf aufmerksam, daß viele der neueren Kollegen Schwierigkeiten in der Firma hätten und nicht für voll genommen würden. In einer Folge von mehreren EBS-Sitzungen wiesen die Neulinge dann auf eine ganze Reihe recht ernster, aber bislang verschwiegener Probleme im Betriebsalltag hin: zum Beispiel unprofessionelles Verhalten, uneinheitliche Praktiken und betonte Statusunterschiede. Eine Zusammenfassung dieser Einschätzungen wurde in der Firma in Umlauf gesetzt. Nachfolgende EBS-Runden gaben dann einer großen Zahl von älteren Mitarbeitern und einigen Kunden die Möglichkeit, sich mit der von den Jüngeren vorgebrachten Kritik auseinanderzusetzen und weitere Probleme zu erkennen. Im Anschluß wurde eine Art Task Force gebildet, die zusätzliches Material sammelte und schließlich Verbesserungsvorschläge unterbreitete, die allgemeine Zustimmung fanden. So konnte das Unternehmen den Gemeinschaftsgeist stärken und die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter wie auch die seiner Kunden erhöhen. Möglich ist es auch, die Software für individuelles Brainstorming mit der für Gruppen-Brainstorming zu verknüpfen. Bei der ersteren gibt der Nutzer das Arbeitsgebiet vor, über das er nachdenken will. Die Software generiert dann Ideen zu diesem Thema: "Idea Fisher" etwa ist ein persönliches Kreativitätsprogramm, das nach der Eingabe von Schlüsselworten und Sätzen, die den Problembereich umreißen, Stichworte und Vorschläge anzeigt, die den Benutzer stimulieren sollen. Derzeit arbeiten wir an der Integration dieses ausgefeilten Programms in die Software für Gruppen-Brainstorming; die Software wird dabei als eigenständiger "Ideengeber" betrachtet. Wir erhoffen uns von diesem Mix aus menschlicher und maschineller Ideensuche eine Produktivitätssteigerung bei EBS. Zusätzlichen Ansporn verspricht auch eine Software, die den einzelnen Teammitgliedern ein automatisches Feedback zu ihrer Kreativität gewährt. Sie können dann auf ihrem eigenen Bildschirm sehen, wie es sich mit der Zahl ihrer Ideen verglichen mit dem Durchschnitt der Gruppe verhält. Vor allem die "Trittbrettfahrer", die sich wenig beteiligen, sollen so zu mehr Leistung ermuntert werden. Die Auswahl und Bewertung einer großen Zahl von Ideen kann ein sehr mühseliger Prozeß sein. Einige Software-Entwickler arbeiten deshalb zur Zeit an Expertensystemen, die diese Anstrengung reduzieren. Ein Ansatz stützt sich auf eine Software, die Ideen automatisch anhand von Schlüsselwörtern kategorisiert. Einer der Nachteile des herkömmlichen, mündlichen Brainstormings ist, daß in einer Sitzung aufgetauchte Ideen vielfach nicht gleich aufgegriffen, sondern auf spätere Sitzungen vertagt werden. Selbst wenn solche Ideen auf Papier oder Flipcharts festgehalten und gesammelt werden, geschieht das meist in einer Form, in der sie nicht ohne weiteres wieder verwendet werden können. Auch hier ist man mit EBS im Vorteil: Ideen sind einheitlich auf Computerdisketten gespeichert, mit denen das System sofort geladen werden kann. So können die "liegengebliebenen" Ideen die "Saat" für die Ideenernte der nächsten Sitzung bilden. Mittlerweile sind über 30 manuelle Techniken entwickelt worden, um die Produktivität der Brainstorming-Prozesse zu verbessern (siehe Van Gundy 1981). Sie können etwa als Kreativitätsschablonen (zusammen mit Befehlen, spezifischen Rastern und Fragen) gespeichert und je nach Bedarf abgerufen werden.

Die Kehrseite der Medaille

Jede Technik hat auch ihre Schattenseiten, EBS macht da keine Ausnahme. Wir möchten hier sieben Hauptnachteile (vergleiche Kasten rechts) anführen. Vielleicht der bedenklichste Nachteil ist, daß EBS überschätzt werden kann. Es ist immer verführerisch zu glauben, eine neue Technik löse alte Probleme. Doch bei EBS müssen zuerst Menschen Ideen haben, um dann Nutzen aus der Technik ziehen zu können. Sind die Ideen generiert, bleibt menschliches Urteilsvermögen zu ihrer Einordnung und Bewertung weiterhin gefragt. Zudem kann die Software kaum bei der faktischen Ideenumsetzung helfen. Ist eine Idee ausgewählt und ein Aktionsplan entworfen, so hängt es von den Gruppenmitgliedern ab, alle notwendigen Schritte zu unternehmen (Unterstützung, Ressourcen, Antrieb). Ein zweites Problem sind die Anforderungen, die EBS an die Computerkenntnisse seiner Nutzer stellt. Wer es nicht gewohnt ist, selbst zu tippen - Topmanager zum Beispiel -, kann leicht frustriert werden. Doch obwohl die "Obermacher" in den Unternehmen vermutlich weniger Ideen am Computer denn beim Sprechen produzieren, machte den meisten der von uns befragten EBS-Teilnehmer die eigene Schreibgeschwindigkeit keine besonderen Schwierigkeiten. Wahrscheinlich löst sich alles von selbst, wenn das Computerwissen zunimmt und Sprach- und Handschrifterkennung technisch verbessert wird.

Zum dritten ist die Anonymität für manche Teilnehmer kein Vorzug, sondern ein Nachteil. Wer gewohnt ist, seine Vorschläge allein aufgrund seiner Position angenommen zu sehen, kann bei der Bewertung richtig leiden und hat es viel schwerer als beim traditionellen Brainstorming, seine Ideen durchzusetzen. Vor allem Beteiligte mit hohem Status erfahren EBS als Einbuße an Kontrolle über die Gruppe. Spiegelverkehrt steht dazu das Vergnügen der Rangtieferen, für die Hemmungen wie beim herkömmlichen Brainstorming entfallen. Viertens vermissen - wie schon gestreift - manche Teilnehmer beim EBS die geselligen Seiten des herkömmlichen Prozesses, vor allem den mündlichen Austausch und die damit verbundenen Möglichkeiten zu zwischenmenschlichen Kontakten. Eine teilweise Entlastung kann es sein, daß alle über die Ideen, die auf ihren Bildschirmen auftauchen, reden, lachen oder sonstwie reagieren dürfen. Prinzipiell ist Sprechen ja ohnehin nicht untersagt. Allerdings tun es viele Teilnehmer nicht, weil sie sich auf ihre Ideenproduktion konzentrieren möchten. Wenn eine Gruppe jedoch mit Sprechen währe nd des EBS gut zu Rande kommt, gibt es wenig Grund, das zu verhindern. Ein anderer, der fünfte Nachteil kann die Überfrachtung mit Ideen sein, die sich speziell bei großen Gruppen leicht einstellt. Obwohl das kein Problem ist, solange Ideen nur generiert werden, schrecken manche Leute doch vor der Mühsal zurück, diese Fülle sichten, ordnen und bewerten zu müssen. Zwar werden verbesserte Software-Werkzeuge diesen Aufwand erleichtern, doch nichtsdestotrotz ist dies der Teil des Prozesses, den viele Gruppen verkürzen möchten. Und das wird wohl auch künftig so bleiben.

Sechster Nachteil: Ein EBS-Team braucht vernetzte Computer und Software. Diese Installation ist immer noch relativ teuer, besonders für kleine Firmen, auch wenn die Preise rapide sinken. Einige Konzerne wie IBM und Texaco sowie viele Universitäten haben allerdings EBS-Zentren, die auch von Außenstehenden genutzt werden können. Schließlich - Nachteil Nummer sieben - eignet sich nicht jedes Thema für ein Brainstorming. Diese Methode, ob nun elektronisch oder herkömmlich, scheint gut für alle Fragen zu sein, bei denen die Menschen viele Ideen haben, sich aber schwer tun, den richtigen Zugang zu finden. Themen wie Kostensenkung, Aquisition eines neuen Geschäfts und Probleme bei der alltäglichen Arbeit eignen sich hervorragend für ein EBS. Dagegen dürfte die Auswahl eines neuen Vorstandsvorsitzenden kaum auf diesem Wege funktionieren. All diese Nachteile zusammengenommen wiegen freilich weniger schwer als die des mündlichen Brainstormings. Zwar wird nach unserer Einschätzung auch die herkömmliche Methode weiterhin benutzt werden, aber auf Dauer gesehen wird sich der Nutzen eines elektronischen Brainstormings überall dort erweisen, wo es Menschen schwer fällt, ihre Ideen offen mitzuteilen.

Literatur

T. Connolly, L. M. Jessup und J. S. Valacich: Effccts of Anonymity and Evaluative Tone on Idea Generation in Computer-Mediated Groups, in: Management Sciene 36/1990, Seite 689-703. R. L. Daft und R. H. Lengle: Information Richness - A New Approach to Managerial Behavior and Organization Design, in: B. M. Staw und L. L. Cummings (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Vol. 6, Greenwich/Connccticut 1984. M. Deihl und W. Stroebe: Productivity Loss in Brainstorming Groups - Toward the Solution of a Riddle, in: Journal of Personality and Social Psychology 53/1987, Seite 497-509. A. Delbecq, A. Van de Ven und D. Gustofson: Group Techniqucs - A Guide to Nominal and Delphi Processes, Glcnview/Illinois 1975. R.B. Gallupe, L. M. Bastianutti und W. H. Cooper: Unblocking Brainstorms, in: Journal of Applied Psychology 76/1991, Seite 137-142. R. B. Gallupe et al: Electronic Brainstorming and Group Size, in: Academy of Management Journal 35/1992, Seite 350-369. I. L. Janis: Groupthink - Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, Boston 1982. B. Müllen, C. Johnson und E. Salas: Productivity Loss in Brainstorming Groups - A Meta-analytical Integration, in: Basic and Applied Social Psychology 12/1991, Seite 3-23. A. Osborn: Applied Imagination, New York 1957. A. B. Van Gundy: Techniqucs of Problem Solving, New York 1981. G. Whyte: Dccision Fiascoes - Why They Occur and How to Prevent Them, in: Academy of Management Executive 8/1991, Seite 23-31. Copyright: © 1994 by the Sloan Management Review Association. Ursprünglich veröffentlicht in "Sloan Management Review", Herbst 1993, Vol. 35, Number l unter dem Titel "Brainstorming Electronically". Nachdruck mit Erlaubnis des Verlags. Alle Rechte vorbehalten. Übersetzung: Brigitta Palaß.

R. Brent Gallupe, William H. Cooper
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