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Bonusprogramme richtig gestalten

Ihre Bedeutung wächst eindeutig. Doch oft wird einfach kopiert, statt eigene, passendere Lösungen zu bieten.THOMAS LAUER
aus Harvard Business manager 3/2002

Bonusprogramme scheinen spätestens seit dem Fall des Rabattgesetzes überaus attraktive Instrumente des Kundenbeziehungsmanagements zu sein. Heute verfügt nahezu jedes größere Unternehmen mit direktem Kontakt zu Endverbrauchern über ein solches Programm; oder es befasst sich zumindest mit der Frage, ob und wie es ein Bonussystem einführen sollte. Jüngst kündigten die Deutsche Telekom und die KarstadtQuelle AG an, mit "HappyDigits" das künftig kundenstärkste Programm auf den deutschen Markt zu bringen. Nach der Lancierung von "PayBack" - einem unternehmensübergreifenden Bonusprogramm mit vielen Partnern wie Obi, DM oder Dea - ist HappyDigits das zweite Großprogramm auf dem deutschen Markt. Der Autor präsentiert die verschiedenen Strategien, die für Ihr Unternehmen zur Wahl stehen.

Nachdem die Rabattmarkenheftchen der 50er Jahre aus der Mode gekommen waren, spielten Bonusprogramme lange Zeit nur im Bereich der Fluggesellschaften als so genannte Vielflieger-Programme eine bedeutende Rolle. Seit Ende der 90er Jahre entdecken nun vermehrt auch andere Branchen dieses Instrument zur Kundenbindung wieder.

Spätestens seit dem Auftauchen des ersten branchenübergreifenden Rabattsparprogramms - PayBack - in Deutschland und dem Fall des Rabattgesetzes beschäftigen sich nahezu alle größeren Unternehmen im Endverbraucherbereich mit diesem Thema. Viele Konzepte liegen in den Schubladen und warten auf ihre Markteinführung. Oftmals jedoch unterliegen Manager einem Gruppenzwang; ihr Unternehmen soll nicht das einzige der Branche sein, das kein Bonusprogramm anbietet. Für eine erfolgreiche Einführung empfiehlt es sich aber, weniger auf das zu schauen, was die Mitbewerber treiben, sondern stattdessen mit Blick auf die eigenen Ziele und Möglichkeiten ein individuell optimales Programmkonzept zu entwickeln.

Instrumente der Kundenwertsteigerung

Der reine "Nachahmungstrieb" ist ein schlechter Ratgeber bei der Einführung eines Bonusprogramms. Daher liegt es näher, zunächst mit der Frage nach den Zielen eines solchen Programms und seinem Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu beginnen. Bonusprogramme bieten in zweierlei Hinsicht die Möglichkeit, den Wert einer Kundenbeziehung zu steigern (siehe O''Brien/Jones 1995). Abbildung 1 soll diesen Zusammenhang näher verdeutlichen.

Jede Bonusleistung belohnt zunächst ein bestimmtes Kundenverhalten. Hierbei handelt es sich klassischerweise um den Kauf von Produkten oder Dienstleistungen, bei dem ein bestimmter Prozentsatz des Kaufpreises in Rabattpunkte umgewandelt wird. Diese bekannte Variante findet sich schon deshalb als Bestandteil der meisten Programme wieder, weil der Verbraucher sie aus Gewohnheit erwartet. Interessanter für Unternehmen, die ein Bonusprogramm betreiben, ist aber die Möglichkeit, mit der Vergabe von Bonuspunkten das Kundenverhalten gezielt und differenziert zu steuern.

So kann zum Beispiel der Erstkauf eines Produkts mit besonders hohen Bonuspunktesätzen belohnt werden; dies ist dann besonders lukrativ, wenn durch den Kauf ein längerfristiges Vertragsverhältnis begründet (siehe Kasten "Praxisbeispiel 1: HEW") oder der Kauf weiterer Produkte angeregt wird. Ein Beispiel für den letzteren Fall ist die Vergabe eines hohen Bonuspunktesatzes für den Kauf eines PC-Druckers, wohingegen keine oder wenig Punkte für den Kauf der entsprechenden Druckerpatronen vergeben werden. Das Geschäft mit den Patronen ergibt sich schließlich aus den technischen Merkmalen des Produkts, sodass eine Kundenbindung von selbst entsteht und der ökonomische Anreiz des Rabatts nicht mehr notwendig ist.

Überhaupt kann es lohnend sein, nicht allein für Umsätze Rabattpunkte zu vergeben. Beispiele sind hier die gesonderte Gewährung von Bonuspunkten, wenn der Kunde - kostengünstiger - online einkauft oder wenn er Fragebögen ausfüllt. Letzeres vor allem dann, wenn damit die Zustimmung einher geht, das generierte Kundenwissen (Customer Insight) für Marketing- und Vertriebszwecke verwenden zu dürfen.

Neben den Rabattpunkten werden häufig parallel so genannte Statuspunkte vergeben. Während bei den Rabattpunkten eine bestimmte Schwelle erreicht werden muss, um in den Genuss der Bonusleistung (zum Beispiel Auszahlung des angesparten Rabattbetrags in bar) zu kommen, muss der Kunde in Bezug auf Statuspunkte in aller Regel einen bestimmten gleitenden Durchschnitt überschreiten (zum Beispiel mehr als 1000 Punkte innerhalb von zwölf Monaten sammeln), um einen höheren Kundenstatus und damit Vorzugsleistungen im Kundenservice zu erhalten.

Unterschiedliche Bonusarten und deren Wirkung

Aus den zwei Punktearten (Rabattpunkte und Statuspunkte) ergibt sich fast zwangsläufig, dass es auch unterschiedliche Bonusarten gibt. Abbildung 2 verschafft hier einen Überblick.

Nahezu jedes Bonusprogramm sieht, in der Tradition von Rabattmarken, die Vergabe von Preisnachlässen vor. Aus wettbewerbsrechtlichen Gründen wurde vor dem Fall des Rabattgesetzes in der Regel immer auch die Auszahlung von Bargeld (oder zumindest die Gutschreibung) angeboten. In diesem Fall liegt die Bindungswirkung nahezu vollständig im ökonomischen Bereich. Doch bleibt es selbst nach dem Fall des Rabattgesetzes fraglich, ob sich damit allein Kundenbindung erzielen lässt. Der Grund: Die meisten Unternehmen haben schon vorher weniger als die zulässigen 3 Prozent Rabatt gewährt; so blieb etwa die Tankstellenkette Dea im Rahmen des PayBack-Programms (siehe Kasten "Praxisbeispiel 3: Das Pay-Back-Programm") aus Wirtschaftlichkeitsgründen weit unter 1 Prozent Rabatt.

Bei solch geringen Rabatten lohnt die Fahrt zu der an ein Bonusprogramm angeschlossenen Tankstelle aber kaum, sobald dafür ein weiterer Weg in Kauf genommen werden muss oder die Konkurrenz deutlich günstiger ist. Mit Ausnahme von PayBack (hier ist der Name schon Programm) bieten deshalb nahezu alle Bonusprogramme auch Leistungen an, die über den reinen Rabatt hinausreichen.

Das Gegenstück zu Rabatten sind statusbezogene Leistungen. Hier muss hinsichtlich der Wirkung zweierlei differenziert werden: a) Dem Kunden werden Statusleistungen gewährt, die ihm einen materiellen Nutzen verschaffen (im Folgenden "Extra-Services" genannt), zum Beispiel das Vorrecht auf der Warteliste bei Vielflieger-Programmen (siehe Kasten "Praxisbeispiel 2: Lufthansa Miles & More"); b) Der Kunde soll sich eines immateriellen Nutzens erfreuen, indem er einen bestimmten Status innehat und sich damit von der Masse der Kunden abhebt. Genau dieser Hebel ist es, der ein hohes Maß an emotionaler Kundenbindung mit sich bringt. Der Stolz, mit dem die "Senator-Kofferanhänger" des Lufthansa-Vielflieger-Programms Miles & More von ihren Besitzern getragen werden, soll hier als Beleg dienen. Wie Praxiserfahrungen zeigen, bleibt der Anspruch auf Freiflüge als Rabattgegenleistung zu einem nicht unerheblichen Prozentsatz ungenutzt, verfällt also. Auf die Erreichung und den Erhalt eines bestimmten Status wird hingegen von Kundenseite hoher Wert gelegt.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die Tatsache, allein mit Hilfe des Angebots attraktiver Statusniveaus emotionale Kundenbindungseffekte erzeugen zu können, von großer Bedeutung. Nimmt der Kunde an einem Programm teil, so kann er sich zur exquisiten Schar derer zählen, die einen besonderen Status erwerben (der normale Miles & More-Kunde sieht sich "im Traum" als Senator). Dementsprechend können oder sollten Eingangsschwellen für Statusstufen ruhig hoch angesetzt werden, denn umso exklusiver wirkt das Programm, umso attraktiver wird es und - betriebswirtschaftlich günstig - umso weniger Geld muss tatsächlich für die Gewährung der in der Regel mit Status verbundenen Extra-Services ausgegeben werden.

Programme können neben Rabatt, Status und Extra-Services aber noch einen vierten Bonusaspekt aufweisen: Spaß und Erlebnis. Schon das reine Sammeln von Rabatt-marken oder Bonuspunkten hat Erlebnischarakter, denn das Sammeln und besonders das Vervollständigen einer Sammlung - gleichzusetzen mit dem Erreichen einer Prämien-Einlöseschwelle - ist bekanntlich für viele Menschen eine beliebte Freizeitbeschäftigung.

Der Erlebniswert steigt, wenn die Prämie nicht ein Bar-Rabatt, sondern ein Sach- oder gar Erlebnispreis ist, etwa in Gestalt einer Reise. Höchste Form von Spaß und Erlebnis sind hier immaterielle und nicht beliebig zu vervielfältigende Werte wie Backstage-Karten oder der Besuch in der Boxengasse eines Formel-1-Rennens. Bei solch limitierten Events schließt sich der Kreis zum Statuserlebnis, denn nur "Ausgewählten" bleibt solch Exklusives vorbehalten.

Die richtige Kombination von Bonusleistungen

Welche Dimensionen sollte ein Unternehmen bei seinem Bonusprogramm besonders herausstellen?

Auf diese Frage gibt es keine allgemein gültige Antwort, wohl aber kann eine Kombination relevanter Kriterien als Entscheidungsgrundlage dienen. Maßgebliches Kriterium ist dabei die Art der Produkte, die von dem Unternehmen angeboten werden. Für die einzelnen Bonusdimensionen gilt dementsprechend:

Status: Als Leistungsversprechen kommt Status dann als wirksame Bonusdimension in Betracht, wenn die veräußerten Produkte selbst einen Statusgewinn bewirken. Im Bereich der Vielflieger-Programme ist dies offensichtlich der Fall, denn wer geschäftlich viel fliegt, ist in der Wahrnehmung anderer eine wichtige Person. Dies kann entsprechend auch für noble Autos oder Mobil-telefone gelten (der Status eines Kunden erhöht sich, wenn er zu denen gehört, die ein limitiertes Luxus-Mobiltelefon als erste nutzen). Status muss freilich über das Produkt selbst (wie beim Handy) oder auf sonstige Weise (Senator-Kofferanhänger bei Miles & More) für andere sichtbar werden. Was nutzt schon eine Statusurkunde im privaten Arbeitszimmer, die nicht gesehen wird?

Schwer zu realisieren sind Statusstufen und Extra-Services in der Regel bei partnerübergreifenden Programmen wie PayBack, denn es gibt hier nicht das eine Produkt, das Status erzeugt. Besitzt jedoch einer der Partner geeignete Produkte und stellt diese bereit, würde er in der Statuswirkung das Programm dominieren und auf der Kostenseite - sofern Status auch mit der Gewährung von Extra-Services verbunden ist - überproportional einzahlen. Verrechnungsverfahren zum Kostenausgleich zwischen den Partnerunternehmen sind theoretisch zwar denkbar, in der Praxis aber kaum umzusetzen.

Extra-Services: Die Gewährung von Zusatz-Services macht dort Sinn, wo Kundenbetreuung hohe Relevanz besitzt. Diese ergibt sich vor allen Dingen aus dem häufigen persönlichen und auch physischen Kontakt mit dem anbietenden Unternehmen beim Abruf der Leistung. Ein gutes Beispiel sind hier wiederum die Vielflieger-Programme. Wer fliegen möchte, bucht, begibt sich zum Flughafen, wird dort "abgefertigt", wartet, wird im Flieger bedient. Bei alldem ergeben sich beste Möglichkeiten, für vielfältige Extra-Services zu sorgen. Wer zum Beispiel telefoniert, greift zum Hörer, wählt, spricht und legt auf. Hier bleibt kaum Raum, für mehr Bequemlichkeit zu sorgen.

Dagegen könnte eine Tankstellenkette sehr wohl Extra-Services bieten, zum Beispiel persönliches Betanken, Überprüfen des Reifendrucks, Säubern der Windschutzscheibe et cetera (so wie es früher einmal war). Im Beispiel der Dea als Mitglied bei PayBack, spricht gegen diesen Service, dass die notwendigen Prozesse kaum abbildbar wären. Würden Statuspunkte partnerübergreifend vergeben, könnte ein Kunde, der Statuspunkte beispielsweise hauptsächlich durch Käufe im Lebensmitteleinzelhandel erworben hat, in den Genuss der Extra-Leistungen von Dea kommen - was nicht im Interesse von Dea ist. Dieser "Missbrauch" ließe sich zwar mit einer speziellen Dea-Status-Card unterbinden, jedoch mit der Konsequenz, dass ein Kunde innerhalb eines Bonusprogramms mehrere Statuskarten besitzen müsste oder seine Karte nur zum Genuss von Extra-Services bestimmter Partnerunternehmen berechtigen würde. Aus Sicht eines für den Kunden transparenten und für die Unternehmen steuerbaren Programms wäre das kaum ein wünschenswerter Zustand.

Spaß & Erlebnis: Diese Dimensionen können umso stärker zu wirksamen Bestandteilen eines Programms werden, je mehr auch die eigentlich verkauften Produkte Spaß- und Erlebnischarakter besitzen. Kundenclubs sind ein Beispiel für die reine Form einer derart orientierten Programmwelt. Sie bieten in aller Regel keine Rabatte auf Umsätze, sondern exklusive Leistungen rund um das Produkt selbst. So offeriert etwa der Steiff-Club seinen Mitgliedern Sondereditionen der beliebten Plüschtiere und spezielle Clubveranstaltungen. Im Bereich des "In-Produkts" Handy bietet Nokia über seinen Kundenclub "Spiel & Spaß" spezielle, exklusive Spiele zum Herunterladen an.

In diesem Zusammenhang darf aber nicht vergessen werden, dass auch das Sammeln selbst - als gängige Freizeitbeschäftigung - Erlebnischarakter aufweist. Wird in einem rabattorientierten Programm stärker das Sammeln der Bonuspunkte als deren monetärer Gegenwert herausgestellt, so kann ein solches Programm ebenfalls stärkere Züge eines Erlebnisprogramms aufweisen.

Eine andere Form von Spaß & Erlebnis ist die Einbindung entsprechender Prämienpartner. So setzt das Stromunternehmen HEW im an sich erlebnisarmen Energieversorgungsgeschäft mit der HEW-Kundenkarte auf lokale Events als Prämien; die Schweizer Großbank UBS arbeitet mit einem Erlebnis-Prämienkatalog, der ständig aktuellen Konsumtrends angepasst wird.

Rabatt: Preisnachlässe als Kernleistung sind für ein Unternehmen und seine Kunden nur dann interessant, wenn das Unternehmen Produkte vertreibt, die einen hohen Anteil am Haushaltsbudget der Konsumenten (Share of Wallet) besitzen. Grund dafür ist in erster Linie, dass die angesammelten Bonuspunkte ausreichen müssen, in einem für den Kunden überschaubaren Zeitraum eine attraktive Prämie zu erlangen. Deshalb ist ein auf Rabatte angelegtes Programm etwa für einen Produzenten von Elektrorasierern wenig sinnvoll.

Anders kann es aussehen, wenn sich ein solches Unternehmen einem firmenübergreifenden Programm anschließt.

Ein Beispiel dafür ist die Firma Palmers (Miederwaren) als Mitglied bei PayBack. Der Wert der vergebenen Punkte, auch wenn es nicht viele sind, erscheint in diesem Kontext in einem anderen Licht. Ohne Partner wäre der Wert der Punkte quasi gleich null, da die Schwelle zum Erreichen einer attraktiven Prämie (zum Beispiel einer Flugreise) nie erreicht werden könnte. Im Rahmen eines solchen Programms hingegen kann er entscheidend dafür sein, genau diese Prämie zum gewünschten Zeitpunkt zu bekommen. Damit entfaltet sich aber auch die Bindungswirkung, denn Inhaber der PayBack-Karte werden Palmers gegenüber Konkurrenzangeboten bevorzugen. Der psychologisch relevante Nachlass (der Kauf eines Artikels im Wert von beispielsweise 20 Euro kann eine Flugreise ermöglichen, falls er die fehlenden Bonuspunkte bringt) liegt also weit über dem tatsächlich gewährten Rabatt (zum Beispiel 2 Prozent des Kaufpreises = 0,40 Euro).

Eine interessante Variante ergibt sich in diesem Zusammenhang bei näherer Betrachtung der Pay-Back-Teilnahme der Tankstellenkette Dea. Wegen der geringen Gewinnspannen bei Treibstoffen kann Dea nur einen Rabatt im Bereich von circa 0,5 Prozent gewähren. Da Kunden aber eher auf die absolute Zahl der durch einen Tankvorgang hinzugewonnenen Punkte in Bezug auf das gesamte Punktekonto achten, findet durch den Käufer in der Regel keine Umrechnung auf einen Rabattsatz statt. Die Geringwertigkeit der Rabattleistung bleibt somit durch kaufpsychologische Mechanismen vielfach verborgen.

Die richtige Partnerstrategie

Ein geringer Anteil an den Haushaltsausgaben (Share of Wallet) oder geringe Rabattsätze sind aber nicht der einzige Grund, sich einem partnerübergreifenden Programm anzuschließen. Vielmehr spielen auch die folgenden Faktoren eine Rolle (siehe Lauer 2000):

m Kosteneinsparungen bei Aufbau und Betrieb eines Bonusprogramms durch das Aufteilen der Kosten (Cost-Sharing) zwischen Partnern. Dies kann in zweifacher Form angewandt werden: zum einen durch die Aufteilung von fixen oder sprungfixen Kosten (etwa bei der IT-Infrastruktur zur Verwaltung der Teilnehmer und Rabatte); zum anderen gibt es auch Synergieeffekte hinsichtlich der Kosten pro Teilnehmer bei solchen Leistungsbestandteilen, die von der Anzahl der angeschlossenen Partner unabhängig sind (zum Beispiel Kontoauszüge über Bonuspunkte, Prämienkataloge et cetera).

m Erschließung von Absatzpotenzialen über zusätzliche Kundendaten. Ermöglicht die in einem Bonusprogramm gewonnene Kundendatenbasis ein gezieltes Ansprechen potenzieller Neukunden, deren Daten durch andere Partner eingebracht wurden, kann der Zusammenschluss mit anderen Firmen strategisch vorteilhaft sein. Ein Beispiel wäre hier etwa eine Versicherung, die sich für Informationen von Unternehmen interessiert, die vorwiegend jugendliche Zielgruppen haben (etwa Prepaid-Handy-Nutzer), da der Hauptteil des Versicherungsneugeschäfts bei Jugendlichen und jungen Erwachsenen realisiert wird.

Auf der anderen Seite gibt es auch Gründe, die trotz der genannten Vorteile gegen den partnerschaftlichen Betrieb eines Programms sprechen. Hervorzuheben sind hier:

m Eine möglicherweise negative Wirkung auf die eigene Marke. Grundsätzlich müssen die Marken des Bonusprogramms und die eigene Marke zueinander passen. Zudem ist darauf zu achten, dass wertvolle Marken nicht als Submarken eines Bonusprogramms erscheinen; es muss eher umgekehrt sein. So soll sich etwa die Telekom trotz intensiver Verhandlungen nicht an PayBack beteiligt haben, weil das Unternehmen die mit viel Aufwand aufgebaute Marke "T" nicht unter ein fremdes Logo stellen wollte und zudem im Zusammenhang mit dem Wort "PayBack" negative Assoziationen (Slogan: "Holen Sie sich Ihr Geld zurück") befürchtet wurden (siehe Touristik-Report 19/2001).

m Die Vergabe ungewollter Rabatte. Bringen Partnerunternehmen in ein Bonusprogramm größtenteils Kunden ein, bei denen die Preisnachlässe weder zu erhöhter Kundenbindung führen (da diese Kunden ohnehin loyal sind) noch zum Absatz höherwertiger Produkte (Up-Selling) oder anderer Produktkategorien (Cross-Selling) stimulieren - etwa weil die Kunden wenig kaufkräftig sind -, dann entstehen durch die gewährten Rabatte Kosten ohne Gegenleistung.

Letztlich geht es in der Praxis bei der Beantwortung der Partnerfrage nicht um eine reine Entweder-Oder-Entscheidung. Vielmehr gibt es ein ganzes Spektrum an mög-lichen Kooperationsformen, dessen Extreme am einen Ende das tatsächlich rein selbst betriebene Programm und am anderen Ende die Beteiligung an einem partnerübergreifenden Bonusprogramm bilden. Innerhalb dieses Spektrums lassen sich idealtypisch vier Formen unterscheiden (siehe Abbildung 3).

Besitzt ein Unternehmen einen hohen "Share of Bonus" (der Share of Wallet multipliziert mit dem Marktanteil) sowie eine starke Marke und verfügt es über ausreichend Wissen sowie die geeignete Infrastruktur, um ein solches Programm aufzubauen und zu verwalten, so kann ein eigenes Partnerprogramm betrieben werden. In diese Kategorie fällt beispielsweise Lufthansa Miles & More. Ist der Share of Bonus mittelhoch, und verfügt ein Unternehmen weder über ausreichend Knowhow noch über die geeignete Infrastruktur zur massenhaften Kundendatenverwaltung (zum Beispiel Dea oder Real bei PayBack), so bietet sich die Kooperation im Sinne der Teilnahme an einem Partnerprogramm an.

Unternehmen mit sehr spezifischen Zielgruppen und einer starken Marke betreiben in der Regel ein eigenes Programm, vornehmlich als Kundenclub (zum Beispiel der Steiff-Club). Andere, weniger bekannte Unternehmen können versuchen, über die punktuelle Vergabe von Bonuspunkten im Rahmen großer Programme ohne dauerhafte Kosten ihren Markenwert zu erhöhen oder über Einzelaktionen neue Kunden zu gewinnen. Dieses Mittel haben zum Beispiel Reifenhersteller saisonbedingt zur Verkaufsförderung bei Winterreifen genutzt, indem Bonuspunkte aus Vielflieger-Programmen angerechnet wurden.

Wie auch immer sich ein Unternehmen in Bezug auf die Einführung eines Bonusprogramms entscheidet: Es sollte sich nicht vom bloßen "Nachahmungstrieb" leiten lassen, sondern bei der Entscheidung für oder gegen ein Bonusprogramm und vor allem bei dessen konkreter Ausgestaltung zunächst die Ziele genau formulieren und dann die individuellen Voraussetzungen bezüglich Unternehmensgröße, Zielgruppe, Image, Produkt und Knowhow beziehungsweise Infrastruktur berücksichtigen. Daraus können ganz neue Lösungen hervorgehen. Gerade die erfolgreichen Programme der hier aufgeführten Praxis-beispiele haben dies gezeigt.

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LITERATUR

Focus: Sieger nach Punkten. Bonusprogramme belohnen Kunden, die tanken, einkaufen, Strom verbrauchen oder fernsehen, mit Schnäppchen. Wie Sie am besten profitieren, Heft 16, 2000.

Iske, Joachim; Notz, Thierry: Bonussysteme für Kunden, Teil 1: Der Key-Club der UBS, in: S. Albers, V. Haßmann, T. Tomczak (Hrsg.): Verkauf: Kundenmanagement, Vertriebssteuerung, E-Commerce, Wiesbaden 1998, Abschnitt 01.09.

Klein, Norbert: Bonussysteme für Kunden, Teil 2: Das Miles & More-Programm der Lufthansa, in: S. Albers, V. Haßmann, T. Tomczak (Hrsg.): Verkauf: Kundenmanagement, Vertriebssteuerung, E-Commerce, Wiesbaden 1998, Abschnitt 01.09.

Lauer, Thomas: Kunden binden, Kosten senken - die Potenziale von Bonusprogrammen nutzen, in: Absatzwirtschaft, Heft 10, 2000, Seite 68-72.

O''Brien L., Jones, C.: Loyalitätsprogramme richtig konzipieren, in: HARVARD BUSINESSmanager, 4/1995, Seite 98-105.

Touristik-Report: Künstler sucht Buchhalter. PayBack-Kundenbindungsprogramm wird in einem LH-Revisionsbericht hart gerügt, Heft 19, 2001, Seite 7 ff.

Wirtschaftswoche: Essen mit Popstars. Einen Monat nach dem Fall des Rabattgesetzes hat der Krieg der Kundenkarten begonnen: Karstadt und Telekom greifen PayBack an, vom 30.08.2001, Seite 62 f.

© 2002 by HARVARD BUSINESSmanager

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Praxisbeispiel 1: HEW

Ein gutes Beispiel für eine differenzierte Bonuspunktvergabe ist das im Oktober 1999 gestartete regionale Bonusprogramm der Hamburger Stadtwerke HEW. Dem beginnenden ruinösen Wettbewerb im liberalisierten Strommarkt sollte mit der Kundenbindungskarte ein emotionales Instrument entgegenwirken. Die Karte bietet neben der Möglichkeit, Bonuspunkte zu sammeln, auch Zugang zu regionalen Erlebnisangeboten (wie speziellen Veranstaltungen oder vergünstigten Eintrittskarten). HEW ist Herausgeber der Karte, Bonuspunkte können aber in erster Linie bei über 40 Kooperationspartnern im Hamburger Raum gesammelt werden. HEW selbst vergibt lediglich einmal pro Jahr ein Grundguthaben, dessen Höhe sich nach der Anzahl der von einem Kunden vertraglich genutzten Leistungsbereiche (Strom, Fernwärme et cetera) richtet.

Mit seiner Kartenstrategie setzt HEW das Kundenbindungsziel in doppelter Weise um: Zum einen positioniert sich HEW als "anfassbares" Unternehmen mit Lokalkolorit, das die heimische Wirtschaft unterstützt. Zum anderen wurde erkannt, dass durch die Anzahl der vergebenen Bonuspunkte vor allem die grundsätzliche Entscheidung für einen Stromanbieter zu beeinflussen ist, aber natürlich nicht etwa die Höhe der Stromnutzung. Resultat ist eine wirtschaft-liche Gestaltung des Programms, denn die Vergabe eigener Rabatte wird durch die bestehende Vertragsbeziehung begrenzt, die Attraktivität für Kunden aber ist gewährleistet über die Vielzahl der - zudem an den Betriebskosten beteiligten - Programmpartner. 29 Prozent der HEW-Haushalte haben sich bereits nach acht Monaten dem Programm angeschlossen, was dessen Erfolg unterstreicht.

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Praxisbeispiel 2: Lufthansa Miles & More

Die klassischen Beispiele für statusorientierte Programme finden sich im Bereich der Vielflieger-Programme. Ein Vorbild ist hier das Programm Miles & More der Lufthansa (siehe Klein 1998). Seit 1993 am Markt, zielt es vor allem auf die Bindung von Topkunden im international deregulierten Passagierfluggeschäft. Auf Grund dieser Fokussierung bietet das Programm seinen über vier Millionen Mitgliedern neben rabattähnlichen Leistungen wie Freiflügen vor allem statusabhängig abgestufte Services, von der normalen Mitgliedschaft über den Status eines "Frequent-Traveler" (Vorteile: zum Beispiel Priorität auf der Warteliste, mehr Freigepäck) bis hin zum "Senator"-Status (Vorteile: zum Beispiel spezielle Lounges an den Gates).

Um das Angebot zu internationalisieren, kooperiert Lufthansa in der so genannten Star Alliance mit anderen Fluggesellschaften. Diese Airlines fungieren als Sammel- (Vergabe von Bonuspunkten = "Meilen") und Prämienpartner (Freiflüge für Bonuspunkte). Bei ihnen können neben Bonus- konsequenterweise auch Statuspunkte erworben werden. Andere Partner rund ums Reisen (Hotels, Autovermietungen) fungieren lediglich als Anbieter von Bonuspunkten, die bei der Miles & More-Betreibergesellschaft käuflich erworben und an Kunden weitergegeben werden.

Den Erfolg des Programms am Markt dokumentiert unter anderem eine jährliche Teilnehmerwachstumsrate von über 20 Prozent sowie eine extrem hohe Bekanntheit des Programms sowie der erzielbaren Statusniveaus bei Geschäftsreisenden. Dass der Statuserwerb auch bei Kunden im Vordergrund steht, beweist die hohe Quote von Bonuspunkten, die wegen Nicht-Einlösung verfallen.

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Praxisbeispiel 3: Das PayBack-Programm

Als erstes unabhängiges und unternehmensübergreifendes Bonusprogramm in Deutschland wurde PayBack im März 2000 eingeführt. Zu den frühen Partnerunternehmen gehören die Metro-Tochter Real (Lebensmittel-Verbrauchermarkt), die Tankstellenkette Dea und die Mieder-warenkette Palmers. Dass diese Unternehmen auf ein partnerübergreifendes Programm setzen, überrascht nicht, da eigene Programme für Kunden wegen der geringen Höhe der wirtschaftlich vertretbaren Rabattsätze im Lebensmitteleinzelhandel und Tankstellenbereich oder des geringen Anteils am Haushaltsbudget (wie bei Miederwaren) kaum attraktiv gewesen wären.

Vordergründig widersprüchlich hat sich die Lufthansa, als Mehrheitsgesellschafter der PayBack betreibenden Loyalty Partners GmbH, dem Programm nicht angeschlossen. Die Fluglinie setzte vielmehr weiterhin auf das eigene System Miles & More, da es außergewöhnliche Möglichkeiten bei der Rabatt- und Prämienvergabe eröffnet und weil dieses Programm sich bereits als Marke etabliert hat.

Bezüglich der Bonusleistung konzentriert sich PayBack - wie der Name schon vermuten lässt - im Wesentlichen auf Rabatte. Im Erlebnisbereich soll die Sammelleidenschaft beim Kunden angesprochen werden. Zunächst wurde deshalb auch mit einem reinen Preisnachlass in Form des bar ausgezahlten Rabatts geworben. Neuerdings werden begrenzt auch Sachprämien angeboten, die aber kaum Erlebnis- oder Exklusivitätscharakter aufweisen. Auf Grund der hohen Partnerzahl und der dadurch erreichten Attraktivität für Kunden erzielte das Programm eine überaus schnelle Marktdurchdringung, sodass nach Angaben von PayBack heute über elf Millionen aktive Mitglieder existieren.

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Praxisbeispiel 4: UBS-Key-Club

Als erstes Schweizer Bankhaus hat UBS 1994 (damals noch unter dem Namen Schweizerischer Bankverein) ein umfassendes Bonusprogramm für Privatkunden eingeführt (siehe Iske/Notz 1998). Ziel war es, die Abwanderung zu verringern und die gehaltenen Kunden zu ver-anlassen, möglichst alle Banktransaktionen über die UBS abzuwickeln (Cross-Selling). Die Kundenbindung sollte neben der Vergabe von Bonuspunkten vor allem über eine Emotionalisierung der Beziehung der Bank zu ihren Kunden erreicht werden, da durch zunehmende Automatisierung des Bankgeschäfts (Geldautomaten, Online-Banking) eine zu starke Fokussierung auf die Preise drohte.

Es wurde ein Programm konzipiert, dass einerseits die Vergabe von Bonuspunkten für alle Arten von Bankleistungen nach einem transparenten System vorsieht (1000 Franken = 1 Bonuspunkt, bei Kreditkartennutzung 5 Punkte), andererseits durch eine attraktive Prämienpalette den Erlebniswert des Programms betont.

Gerade in diesem Bereich wird mit Angeboten, die je nach aktuellen Konsum- und Erlebnistrends ständig ergänzt werden, ein hoher Anreiz zum Punktesammeln erzeugt, wobei besonders durch Reise- und Unterhaltungsprämien (zum Beispiel Zirkus-Tickets) eine hohe Wirkung erzielt wurde. Da das Programm vor allem auf Cross-Selling im eigenen Leistungsbereich setzt, wurden keine Sammelpartner einbezogen, um die Sammelanreize ausschließlich für den eigenen Absatz zu nutzen. Der Erfolg der Strategie zeigt sich neben einer stetig wachsenden Teilnehmerzahl vor allem in einer nachweislichen Verringerung der Abwanderung um 3 Prozentpunkte bei Key-Club-Teilnehmern sowie einer stark gestiegenen Nutzung der eigenen Bankangebote (etwa beim Einsatz der Kreditkarte).

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DR. THOMAS LAUER ist Partner von MSU Consulting mit Sitz in Bad Homburg und Hamburg.

© 2002 Harvard Businessmanager

Thomas Lauer
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