Zur Ausgabe
Artikel 2 / 18
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Der Chef muß die Führungskräfteentwicklung zu seiner eigenen Sache machen Bodybuilding für Unternehmen

Die meisten großen Unternehmen sind groß aufgrund der Art, wie sie gute Leute für sich gewinnen und fördern. Der Autor bezeichnet den Vorgang als "Muskelbildung", durch den Topmanager ihre Unternehmen voranbringen können: Betreiben auch Sie zupackende, unternehmensweite Managemententwicklung. Beginnen Sie mit einigen unverblümten Fragen. Wie sehen Ihre Einstellungsrichtlinien aus? Verfügen Sie über einen Kern vorrat an ausgezeichneten Talenten, von dem Sie zehren können? Wie erkennen Sie hochbegabte Leute? Wissen Sie, welche Leistungsprobleme das Unternehmen hat? Führen Sie ein ehrgeiziges Programm zur Leistungsverbesserung in fünf Schritten ein. Setzen Sie vor allem höhere Leistungsmaßstäbe und steigern Sie diese immer wieder. Personalentwicklung hat Vorrang - frische Aufgabenzuweisungen und Stellenrotation halten jedermann zum Lernen an. Um Fortschritte bei Ihren Managern zu fördern und zu belohnen, ändern Sie jede Facette des Arbeitsumfeldes - Unternehmenskultur, Organisationsstruktur, das unternehmerische Vorgehen. Jeder Unternehmensebene sollten neue Talente zugeführt werden. Der wichtigste Anwalt aller Maßnahmen der Führungspersonalplanung ist der Chef mit der Personalabteilung als Partner.
aus Harvard Business manager 2/1988

ANDRALL E. PEARSON, heute Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Harbard Business School, war 15 Jahre lang President von Pepsi Cola.

Die meisten Topmanager wissen, daß sie eigentlich mehr für jene überlegene Organisation tun müssen, die sie sich wünschen. Und die meisten Führungskräfte stimmen auch darin überein, daß es für den geschäftlichen Erfolg auf die Güte der Mitarbeiter ankommt. Doch sind nur sehr wenige von ihnen bereit, daraus auch die einzig mögliche Konsequenz zu ziehen: die Leute so zu führen, wie das für eine dynamische Organisation erforderlich ist. Denn das setzt einige Anstrengung und entschlossenes Vorgehen voraus. Ein großer Sprung nach vorn ist nicht umsonst zu haben: Wenigstens zu Anfang müssen die Manager aller Ebenen zu einer durchgreifenden Reorganisation bereit sein. Erst sie verwandelt ein Unternehmen in eine hervorragende Einheit. In meinen 15 Jahren bei Pepsi Cola und 20 Jahren in der Beratung anderer Firmen habe ich gesehen, daß "Gewinner" - beispielsweise IBM, Hewlett-Packard, Marriott oder Avery International - Nachdruck auf die Förderung ihrer Mitarbeiter legten, weil das der Weg ist, ihren Organisationen "Muskelkraft" zu verschaffen. Indem diese Unternehmen Talente auf allen Ebenen erkannten und pflegten, schufen sie einen breiten Graben zwischen sich und ihren Wettbewerbern. Sie konnten obendrein die meisten ihrer Spitzenkräfte halten, obwohl sie von anderen Unternehmen eifrig umworben wurden. Wenn Sie glauben, daß Sie in der Menschenführung gute Arbeit leisten, dann lehnen Sie sich doch einmal zurück und stellen sich ein paar Fragen. Sie können gründliche Hinweise darauf geben, ob Personalförderung in Ihrem Unternehmen täglich Vorrang hat: * Bestehen Sie konsequent darauf, daß die verlangten Leistungsstandards von jedem in Ihrem Unternehmen eingehalten werden - oder nehmen Sie einen mittelmäßigen Divisionschef, eine ungleichmäßig arbeitende Verkaufsmannschaft oder eine schwache Abteilungsspitze hin? * Welche Maßstäbe legen Sie bei der Einstellung an? Stellen Sie Leute ein, die die Qualität Ihres Unternehmens wirklich verbessern oder stopfen Sie einfach nur Personallöcher? Sind Sie bereit, eine Position solange unbesetzt zu lassen (wenn nötig auch für Monate), bis sich ein hervorragend geeigneter Kandidat für sie findet? * Stellen Sie genug Leute ein? Hat Ihre Organisation ausreichend Boden unter den Füßen - in Gestalt eines internen Reservoirs an Leuten, auf das Sie zurückgreifen können -, oder fördern Sie manchmal auch Mitarbeiter, von denen Sie wissen, daß sie in Wahrheit niemals Hervorragendes leisten werden? * Wie wirkungsvoll arbeitet jeder Teil Ihres Unternehmens daran, hochtalentierte Führungskräfte zu erkennen und rasch zu entwickeln? Lassen Sie vielversprechende Leute gewissenhaft im Unternehmen rotieren, um sie unterschiedlichen Problemen und betrieblichen Aufgaben zu konfrontieren? * Wissen Sie genau, wo Ihre Organisation die größten Leistungshemmnisse hat? Unternehmen Sie Schritte, um diese Schwierigkeiten zu überwinden, oder schauen Sie lieber darüber hinweg? * Erzielen Sie jedes Jahr maßgebliche Fortschritte dabei, die Fähigkeiten Ihrer obersten Führungsmannschaft und der Leute in den Abteilungsspitzen zu mehren? Tragen Sie selbst Sorge für eine deutlich bessere Qualifizierung der Führungsriege und für den wirklichen Führungsnachwuchs - und nicht bloß für Leute, von denen ihre jeweiligen Chefs behaupten, sie seien gute Manager? Schon solche Fragen legen nahe, daß herkömmliche Ansätze im Personalmanagement - wie etwa Beförderung nach der Dauer der Beschäftigung - nicht länger ausreichen. Ein Unternehmen, das Berufserfahrung, gar Routine zum Hauptkriterium bei der Stellenbesetzung macht, verstärkt die organisatorische Arterienverkalkung, besonders wenn Mitarbeiter ihre praktischen Erfahrungen in einem anspruchslosen Umfeld gesammelt haben. Unternehmen brauchen heute bessere, aufgeschlossenere Führungskräfte mit einem breiteren Repertoire an Fähigkeiten - einem Repertoire, das beim braven Aufstieg die eindimensionale Karriereleiter hinauf nicht vermittelt wird. Fusionen und Akquisitionen, neue Technologien, Preiskämpfe und die Informationsflut verlangen nach einer stärkeren und klügeren Führungsmannschaft, nach Mitarbeitern, die auch angesichts einer Ungewissen Zukunft imstande sind, Neuerungen einzuführen und Erfolg zu haben. So wie der Bedarf an fähigeren Managern zugenommen hat, ist paradoxerweise der Talentepool für die Industrie eingetrocknet. Allein eine wachsende Zahl vielversprechender künftiger Führungskräfte entscheidet sich heute für Dienstleistungsbranchen - Börsen- und Bankenwesen, Beratung, kleinere, risikofreudigere Unternehmen. Die großen Produktionsfirmen haben das Nachsehen. All diese Trends erfordern eine Verbesserung der Unternehmensorganisation: Stärken Sie den gesamten Führungskader Ihres Unternehmens - von oben bis unten; gewinnen und präparieren Sie Ihre künftigen Führungsleute durch neue Vorgehensweisen - betreiben Sie buchstäblich Muskelbildung. Ich glaube, ein solch zupackendes Vorgehen ist für die meisten Unternehmen der einzige Weg, ihre Leistungspotenziale zu mehren und auszuschöpfen. Muskelbildung bei einem Unternehmen erfordert fünf getrennte, wenngleich miteinander verbundene Schritte: 1. Setzen Sie für jedermann höhere Leistungsanforderungen fest und spornen Sie unaufhörlich zu besseren Leistungen an. Stellen Sie sich klar vor Augen, daß sich Leistung stets verbessern läßt, und kultivieren Sie bei allen Führungskräften ein Klima fruchtbarer Unzufriedenheit mit dem bisher Erreichten. 2. Fördern Sie Manager durch neue Aufgaben und Stellenrotation; halten Sie alle zum Lernen an. Lassen Sie hochtalentierte Leute nicht zu lang auf demselben Arbeitsplatz oder in derselben Abteilung. 3. Stimmen Sie alle Aspekte des Arbeitsumfeldes aufeinander ab - Unternehmenskultur, Organisationsstruktur, Unternehmensaktivitäten - , um die Entwicklung der Manager zu fördern und zu belohnen anstatt bessere Qualität letztlich zu verhindern (wie das infolge vieler akademischer Methoden geschieht). 4. Besetzen Sie alle Führungsebenen mit jungen Talenten. Sorgen Sie dafür, daß der Nachwuchs von den erfahrenen Führungskräften lernen kann. 5. Setzen Sie die Personalabteilung für die beschriebenen Veränderungen voll ein. Gewinnen Sie die leitenden Leute dieser Abteilung zu Partnern beim Umsetzen dieses Programms. In jedem Programm zur Managementweiterentwicklung müssen für die gesamte Führungsmannschaft höhere Leistungsanforderungen festgesetzt werden. Die Verantwortung dafür trägt der Chef (oder bei Großunternehmen der Bereichsleiter). Delegiert er diese Aufgabe, vermittelt er damit den Eindruck, Managemententwicklung sei nicht vordringlich, und folglich wird jeder einzelne Manager andere Leistungsmaßstäbe setzen. Höhere Leistungsziele erfordern einiges: * Analyse der aktuellen Unternehmenssituation - wo stehen wir heute, gemessen an unseren Zielen? * Begründung höherer Erwartungen - wie kann die Kluft zwischen Sein und Sollen überbrückt werden? * Werben für Managemententwicklung beim gesamten Führungsteam. * Entwicklung eines Aktionsplans.

Den Tüchtigen auf der Spur

Erster Schritt ist die Situationsanalyse. Untersuchen Sie jede wichtige Position im Unternehmen und fragen Sie: "Was erwarten wir von dieser Stelle? Wie können die von dort ausgehenden Aktivitäten unser Unternehmen voranbringen? Wie nahe kommt der Stelleninhaber der Idealleistung?" Anders gesagt: Sie müssen die Mitarbeiter an Auftrag und Prioritäten des Unternehmens messen. Diese Analyse wird die Schwachstellen des Unternehmens sichtbar machen und einen guten Eindruck davon vermitteln, welche Führungskräfte bereits ein hohes Leistungsniveau an den Tag legen und ihre Mitarbeiter am geschicktesten fördern. Zu Beginn eines Managemententwicklungsprojekts sollte sich die Unternehmensleitung mit den Managern der zweiten Ebene und den Personalleitern zusammensetzen. Fordern Sie diese Vorgesetzten auf, jeden einzuschätzen, der ihnen berichtspflichtig ist. Außerdem sollten Sie sich bei allen erkundigen, auf welche Weise sie ihre eigene Leistung zu verbessern gedenken. Zu diesen Fragen gehören: * Wer sind unsere tüchtigsten Mitarbeiter? Wie können wir erreichen, daß sie sich noch mehr ins Zeug legen, und wie können wir ihre berufliche Entwicklung beschleunigen? * Welche Bereichs- und Abteilungsleiter dulden dürftige Leistungen? Welche oberen Führungskräfte legen auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter nicht genug Wert? * Wo liegen unsere größten Leistungsschwächen, und was unternehmen wir dagegen? (Sie werden keine besseren Leistungen erreichen, ohne die weniger Tüchtigen zu ersetzen.) * Welche Manager aus nachgeordneten Führungsebenen verfügen über die notwendige Mischung aus Begabung und Erfahrung, um anspruchsvollere Ziele erreichen zu können? Wer ist förderungsfähig und wer nicht? Als Chef von Pepsi Cola legte ich immer besonders Wert darauf zu erfahren, was ein Manager im laufenden Jahr unternommen hatte, um die Ergebnisse seines Verantwortungsbereichs zu verändern. Dabei sah ich auf meßbare Dinge wie etwa Konzipierung und Umsetzung einer neuen Marketingstrategie, die erfolgreiche Einführung eines neuen Produktes oder rasche Kosteneinsparungen im Falle einer Absatzkrise. Weniger haben mich Pläne interessiert, die ein Manager für die ferne Zukunft haben mochte, oder irgendwelche säuberlichen Listen zu den durchgeführten Routinemaßnahmen oder über die Charaktereigenschaften meiner Manager - alles Dinge, die sich schwer auf eine Verbesserung der Leistungen beziehen lassen. Interessiert war ich überdies an der Meinung der Vorgesetzten, inwieweit manche Manager, verglichen mit den übrigen, als künftige Stars gelten durften. Denn für gewöhnlich fällt es Vorgesetzten leichter, einen Untergebenen mit anderen zu vergleichen, als seine Leistung isoliert zu bewerten. Aus dem kritischen Vergleich von Leistungsträgern miteinander erwachsen automatisch höhere Leistungsmaßstäbe und Erwartungen. Nachdem Sie festgestellt haben, was die Manager derzeit leisten und welche Schwächen sie zeigen, können Sie deren Entwicklungspotential untersuchen. Schon die einfache Frage, wieweit es diese Leute bringen können (bezogen auf die erreichbare Karrierestufe), wird normalerweise eine lebhafte und fruchtbare Diskussion auslösen, besonders falls etwa ein Manager als hochtalentiert eingestuft wird, der bereits seit vier oder fünf Jahren dieselbe Arbeit macht. Ihre Erkundigungen sollten Sie mit allen wichtigen Abteilungsleitern wiederholen. Besorgen Sie sich wenigstens von den zwei oder drei Führungsebenen unter Ihnen gründliche Informationen. Ihr persönliches Eingreifen ist die beste Methode, Ihre Spitzenmanager zur Aktivität zu treiben - wird diesen doch so das Engagement klar, mit dem Sie zu einem größeren Wandel in der Arbeitsweise der Organisation anhalten möchten. Im Laufe der Managemententwicklung bei Pepsi Cola erhielt ich nach und nach über die Stärken und Schwächen von gut 100 Führungskräften Kenntnisse aus erster Hand. Diesen Prozeß Bereich für Bereich, Manager für Manager durchzuziehen, ist ein hartes Stück Arbeit. Aber es gibt keinen bequemeren Weg, um härtere Leistungsanforderungen festzulegen und durchzusetzen und dadurch jedermanns Aufmerksamkeit auf die damit verbundene Verbesserung des Managements zu lenken. Anmerken sollte ich wohl, daß eine solche Arbeit nicht nur zeitraubend, sondern auch emotional belastend ist. Oft führt sie zu hitzigen Diskussionen, besonders am Anfang, wenn vermutlich die Leistungsvorstellungen der Beteiligten noch am weitesten auseinanderklaffen. Die Verwendung ausgearbeiteter Modelle und Methoden zur Leistungsbewertung, wie es bei den meisten Unternehmen geschieht, bedeutet für gewöhnlich einen Triumph des Formalen über das Substantielle - eine alljährliche Routineübung, die rasch durchgezogen wird. Ein informelles Gespräch unter vier Augen aber ist nötig, um die Leistung anzukurbeln. Sie müssen bereit sein, sich in offene, unsentimentale Diskussionen über die Schwächen eines jeden Managers einzulassen - und Sie müssen jedermann davon überzeugen, daß Sie sich gegenüber allen Untergebenen gleichermaßen unvoreingenommen verhalten. Wahrscheinlich werden viele Führungskräfte anfangs nicht bereit oder fähig sein, brauchbare Mitarbeiterbeurteilungen zu liefern. So wird vielleicht ein Bereichsleiter behaupten, daß bei ihm jeder seine Sache gut mache. Eine solche pauschale Beurteilung müssen Sie jedoch zurückweisen und den Manager bitten, Unterscheidungen zu treffen: So müsse er durchaus denjenigen benennen, der die beste Arbeit leiste. Hilfreich kann auch die Aufforderung an einen Manager sein, seine Untergebenen in vier Gruppen einzuteilen, angefangen mit der Gruppe der Schlechtesten bis zu der der Tüchtigsten. Widmen Sie sich dann der untersten Gruppe. Ihr Manager sollte genau angeben, wer ersetzt und wer mit neuen Aufgaben betreut werden soll und wann diese Entscheidungen umgesetzt werden. Das Herausfiltern der Leistungsschwächsten begünstigt ein Klima ständiger Leistungsverbesserung. Wenn jedermann im untersten Leistungsviertel ersetzt ist, wird das dritte Viertel zur neuen Gruppe der relativ schlechtesten und damit Ziel der anschließenden Verbesserungsbemühungen. Die allzu menschliche Neigung, Reibereien zu vermeiden, erklärt wohl, warum Unternehmen in Selbstzufriedenheit und unterdurchschnittliche Leistung abrutschen. Die Verbesserung der Organisation erfordert jedoch, harte Entscheidungen zu treffen, wie etwa die, einige Leute zu entlassen, andere zu degradieren oder zu übergehen und den Leistungsschwachen zu sagen, wie es um sie steht. Niemand überbringt gern schlechte Nachrichten, aber gute Manager werden begreifen, wie wichtig auch das für den langfristigen Unternehmenserfolg ist - insbesondere dann, wenn der Chef beispielhaft vorangeht. Einige Manager werden einwenden, daß sich solche unbarmherzigen Leistungsüberprüfungen - samt der unvermeidlichen Kündigungen - auf die Beschäftigten demoralisierend auswirken. Meine Erfahrungen legen genau das Gegenteil nahe. Spitzenkräfte finden geradezu Geschmack daran, sich fortlaufend höher gesteckte Ziele zu setzen. Was sie eher demoralisiert, ist ein Klima, in dem Mittelmäßigkeit geduldet wird. Wenn das eintritt, werden sie entweder ihr eigenes Tempo anpassen - oder das Unternehmen verlassen. Der nächste Schritt: Haben Sie die Situationsanalyse abgeschlossen, dann können Sie jene spezifischen Aktivitäten festlegen, die in den kommenden neun bis zwölf Monaten Ihrer Organisation zu neuer Muskelspannkraft verhelfen sollen. Welche Ziele haben Sie den oberen Führungskräften und ihren Verantwortungsbereichen zugedacht? Was folgt aus diesen Absichten für Einstellung und Stellenbesetzung?

Erfolg und Leistung
kultivieren

Wenn Sie schnelles Wachstum und rasche Verbesserungen wollen, muß es auch mit der Personalentwicklung rasch vorangehen. Und das ganze Geheimnis liegt in der Zuweisung von herausfordernden Aufgaben. Es muß deutlich werden, daß Sie von jedem hochtalentierten Manager erwarten, daß er sich Herausforderungen stellt und ständig dazulernt. Sorgen Sie unbedingt dafür, daß qualifizierte Mitarbeiter nicht zu lange auf demselben Posten bleiben. Die meisten Manager benötigen rund ein Jahr, um eine neue Tätigkeit zu beherrschen. Nach vier Jahren wiederholen sie gewöhnlich nur noch, was sie bereits gemacht haben, und vielleicht schlafen sie nun über ihrer Arbeit ein. In den meisten Unternehmen arbeiten die Leute über Jahre hinweg auf einem Gebiet und kommen nur langsam und schwerfällig auf der Karriereleiter voran. Im Laufe der Zeit erreichen sie zwar dann höhere Positionen, aber der Schwung ist dahin - sie sind zu "nutzlosem Ballast" geworden. Doch Vorsicht: Einen erfolgreichen Spitzenmann mit einer Aufgabe zu betreuen, die seiner bisherigen ähnlich ist, wäre nicht genug. Eine befähigte Person einfach dieselbe Erfahrung auf einem anderen Gebiet und selbst einem etwas höheren Niveau noch einmal machen zu lassen, sollte nicht das sein, was Sie wünschen. Sie brauchen Führungskräfte, die durch anspruchsvolle, neue Aufgabenstellungen einen breiteren geschäftlichen Überblick gewinnen. Nur gänzlich verschiedene Positionen können diesen Zweck erfüllen - etwa in der Weise, daß jemand in einem für ihn ganz neuen Funktionsbereich oder von einer Inlandszu einer Auslandstätigkeit versetzt wird oder daß ein außerordentlich tüchtiger Ingenieur eine für ihn völlig andere Aufgabe erhält. Große Unternehmen sollten ihre Manager durch verschiedene Abteilungen rotieren lassen, um sie ständig herauszufordern und den künftigen Führungskräften zu helfen, die ganze Organisation in ihren mannigfaltigen Aspekten kennenzulernen. Unternehmen, die eine Anzahl kleiner Abteilungen oder ein bedeutendes internationales Geschäft haben, können Mitarbeiter unter diesem Vorzeichen leicht versetzen. Manager haben hier viele Chancen, geprüft zu werden und in offenen Situationen bei gebremstem Risiko zu lernen. Die Entscheidungen über die Umbesetzungen sollten am besten einmal im Jahr als Teil der alljährlichen Leistungsüberprüfung fallen und nicht Schritt um Schritt im Ablauf des Jahres. Wird eine Reihe von Umbesetzungen auf einen Schlag vorgenommen, können Sie mit Blick auf die Erfordernisse des ganzen Unternehmens entscheiden und Ihren gesamten Vorrat an Talenten am produktivsten einsetzen. Die Umgruppierung auf einen Schlag durchzuführen, hat außerdem den Vorteil, daß das Unternehmen Zeit bekommt, sich zu beruhigen und den Veränderungen anzupassen. Natürlich werden Sie in der Realität auch zu einigen schrittweisen Entscheidungen genötigt, aber das bedeutet kein Abrücken von der grundsätzlichen Vorgehensweise. Um Ressentiments oder Widerständen vorzubeugen, sollten Sie Ihre Personalauswahl nicht Ihren Mitarbeitern aufhalsen. Seien Sie besonders behutsam, wenn Sie sich dieses Stück zur Verbesserung der gesamten Organisation vornehmen, und suchen Sie solche Kandidaten aus, deren Aussichten auf Erfolg in einer neuen Abteilung groß sind. Den Abteilungsleitern muß klar sein, daß es sich bei den neuen Mitarbeitern um Spitzenkräfte handelt und nicht etwa um solche, die andere Abteilungen nur loswerden möchten. Sie sollten Ihren Managern auch ein Vetorecht gegen Kandidaten einräumen oder das Recht, eigene Kandidaten vorzuschlagen. Schließlich werden sie die "unternehmensintern Reisenden" in dem Maße akzeptieren und unterstützen, wie sie erkennen, daß sie ihre Personallücken mit besser qualifizierten Leuten füllen können. Wenn Sie auf der Grundlage von Befähigung und nicht bloß von Erfahrung befördern, werden Ihnen zwangsläufig Fehler unterlaufen. Der sicherste Beförderungsweg ist natürlich der, anstelle eines Außenseiters mit geringer Erfahrung für eine Abteilung jemanden zu nehmen, der dort bereits tätig ist. Aber Sie werden das Unternehmen nie aufrütteln können, wenn Sie bei der Auslese ganz auf Nummer Sicher gehen. Falls eine Ihrer Besetzungen fehlschlägt, nehmen Sie sich der Sache an, und versuchen Sie, für die betreffende Person eine andere Position zu finden. Mit der Zeit werden Sie lernen, welche Posten eine gehörige Portion Erfahrung erfordern (solche gibt es) und welche nicht (davon gibt es viele). Mit dem Verfahren, die Leute im Unternehmen rotieren zu lassen, ist noch ein weiteres Risiko verbunden. Vergessen Sie nicht, daß Sie ein Erwerbsunternehmen und keine Akademie für Führungskräfte betreiben. Kontinuität und beharrliche Praxis sind für den Ausbau von Beziehungen und relevanten Fähigkeiten wichtig. Die Prioritäten sollten daher nicht einseitig nur in eine Richtung gesetzt werden. Das Unternehmen braucht Ausgewogenheit. Vermeiden Sie es, die Leute zu oft umzugruppieren, so daß Sie eine kontinuierliche Entwicklung zerstören und niemand gefördert wird. Aber seien Sie ebenso darauf bedacht, die Mitarbeiter vor dem Einrosten zu bewahren.

Der Organisation
Luft verschaffen

Die Art, wie ein Unternehmen organisiert und betrieben wird, kann den Verbesserungsprozeß entweder ermöglichen oder vereiteln. Unglücklicherweise werden Unternehmen mit der Zeit oft so kompliziert, daß die Dinge, die ich hier empfohlen habe, einfach nicht funktionieren. Haben sich etwa strikt voneinander abgegrenzte "Herzogtümer" herausgebildet, so wird es schwierig, Führungskräfte quer durch die Abteilungen zu versetzen. Dann wird ein neuer Anstoß zur Personalentwicklung häufig eine vollständige Umwandlung des Arbeitsumfeldes bedingen müssen. Betrachten wir die Wege, auf denen eine vielschichtige Unternehmensstruktur Leistung erschweren kann. Bei aufgespaltenen Tätigkeitsbereichen ist niemand eindeutig verantwortlich oder bekommt ein klares Gefühl von Leitungsbefugnis. Im Ergebnis werden die Leute die Hände in den Schoß legen und darauf warten, daß die Gruppe die Probleme löst. In solchen Fällen wird es problematisch, die individuelle Leistung abzuschätzen. Und Entscheidungen zu treffen kann so kompliziert werden, daß die Mitarbeiter all ihre Energie darauf verschwenden, irgendeine Frage überhaupt zu klären. Aus solchen Gründen treibt eine schwer bewegliche, bürokratische Umgebung fähige Manager schneller zur Tür hinaus, als sie hereingeschneit waren. Innovatoren können in einer stark zentralisierten Organisation nicht gedeihen. Wenn Sie mehr originelles Denken wünschen, so müssen Sie überall im Unternehmen Verantwortung dezentralisieren und sich vom Bürokratismus lossagen. Geben Sie den Mitarbeitern die Freiheit, ihre Köpfe hervorzurecken und selbständig zu agieren. Hier nun vier maßgebliche Empfehlungen, um ein geeignetes Klima zur Förderung von Führungskräften zu schaffen: 1. Sorgen Sie dafür, daß die Organisationsstruktur so einfach wie möglich bleibt. Bei weniger Ebenen kann es mehr Entscheidungsverantwortung geben, weniger Ungewißheit, klarere Entscheidungsfindung und größere Ergebnisverantwortlichkeit. 2. Reißen Sie unternehmensinterne Barrieren ein. Heben Sie hervor, daß gute Manager Aktivposten des ganzen Unternehmens sind und nicht ausschließlicher Besitz einer einzelnen Sparte oder Abteilung. 3. Ermuntern Sie aus demselben Grund in aller Form zu wechselseitiger Anregung. Legen Sie den Spitzen der Geschäftsbereiche ihre günstigsten Karriereaussichten dar. 4. Stellen Sie schließlich sicher, daß jede Unternehmenseinheit ihre erfolgreichsten Mitarbeiter angemessen entlohnt. Gerade das mag selbstverständlich klingen, aber den meisten Unternehmen gelingt es häufig nicht, Bezahlung und Leistung in ein richtiges Verhältnis zu bringen. Zwar erhalten die Tüchtigeren öfters größere Gehaltserhöhungen als die weniger Tüchtigen (obwohl Personalpolitik und andere Faktoren das nicht immer zulassen), aber die Unterschiede können so geringfügig sein, daß sie im Ergebnis demotivierend wirken. In dem anspruchsvolleren Arbeitsumfeld, das Sie durch Maßnahmen zur Muskelbildung schaffen, ist es besonders wichtig, die Bezahlung strikt mit der Leistung zu verknüpfen.

Einen Fundus an Führungspersönlichkeiten
schaffen

Falls Sie in Ihrem Unternehmen schwungvolle Verbesserungen wünschen, müssen Sie vor allem für die Zufuhr von frischen Talenten sorgen. Die Verbesserungsschritte, die ich beschrieben habe, sind alle wesentlich. Aber sie brauchen Zeit, um ausgeführt zu werden und Früchte zu tragen. Unbedingt nötig ist es, rasch einige besonders tüchtige Mitarbeiter in den Entwicklungsprozeß einzubringen - um wichtige Posten gleich zu besetzen und um einen Talentepool zu gewinnen, aus dem spätere Beförderungen hervorgehen können. Die Lösung besteht eben nicht darin, sich für die Besetzung der nächsten zwei oder drei freien Stellen bloß extern umzuschauen - das kommt dem Versuch gleich, das Meer mit einem Fingerhut ausschöpfen zu wollen und führt zu nichts. Zudem sind Sie vielleicht versucht, neue Talente nur auf der untersten Ebene einzustellen, was besonders dann naheliegt, wenn Ihre Mitarbeiter im allgemeinen gewohnt sind, ihren beruflichen Aufstieg in Ihrem Unternehmen zu absolvieren. Aber sind Ihre derzeitigen Manager auch in der Lage, höchst erfolgreiche Mitarbeiter anzuleiten? Ich rate dazu, neue Mitarbeiter auf den höchsten Ebenen Ihrer Organisation einzusetzen und von dort aus per Beförderung allmählich weiter unten einzusetzen. Der beste Weg, um in einem weitgehend dezentralisierten Unternehmen mit einer Talentinfusion zu beginnen, ist der, eine Gruppe von erprobten Managern einzustellen, ohne für sie im einzelnen schon an bestimmte Aufgaben zu denken. Diese Mitarbeiter werden am Ende in das Unternehmenssystem dort eingefüttert, wo sich offene Stellen ergeben; bei Spezialprojekten können sie jedoch anfänglich auch Ihnen oder einer anderen Spitzenkraft zugeteilt werden - in der Rolle von hausinternen Beratern. Sie können aber auch Sparten oder Abteilungen zugeordnet werden, die besonderen Beistand brauchen. Wichtig bei alldem ist nur, daß tüchtige Manager zur Hand sind (die anderen ein Beispiel geben) und in Ihrem Unternehmen Erfahrungen sammeln (mit denen sie sich auf speziellere Aufgabengebiete vorbereiten). Diese Vorgehensweise hat bei Pepsi Cola gut funktioniert. Wir brachten dort über einen Dreijahreszeitraum hinweg sieben "Springer" zum Einsatz. Nach Ablauf von neun Monaten arbeiteten alle in Schlüsselstellungen und bei fünf von ihnen endete es damit, daß sie große Divisions übernahmen. Oder ein anderes Beispiel: Wir merkten, daß wir in unserer Gastronomiesparte zuwenig förderungswürdige Mitarbeiter hatten. Also entschlossen wir uns zur Verbreiterung unserer Talentebank. Wir zogen 200 im Schnellimbißgeschäft tätige Manager in Betracht, führten mit 50 von ihnen Gespräche und suchten die beiden besten heraus. Nach zwei Jahren leitete der eine von ihnen eine Division und der andere hatte einen anderen wichtigen Betriebsposten inne. Wie diese Beispiele zeigen, können Sie sich sowohl Leute mit vielseitigem Hintergrund holen als sich auch auf solche aus einem bestimmten Spezialgebiet konzentrieren, etwa dem Bereich Unternehmensfinanzierung. Im letzteren Fall sollten Sie die besten Finanzfachleute zu bekommen suchen, die sich finden lassen. Die können sich zunächst erst einmal einer Anzahl von Geschäftsbereichen widmen, wo sie nicht nur hervorragende Arbeit als hausinterne Berater leisten, sondern für gewöhnlich auch bald von irgendeiner Betriebseinheit weggeholt werden. Am Ende arbeiten sie dann als Finanzchefs der Sparte, oder sie führen einen Betrieb oder gar das ganze Unternehmen.

Die Personalabteilung
zum Partner gewinnen

Der Vorschlag, Mitarbeiter einzustellen, die zunächst nur als unspezifizierte Talentreserve dienen, mag kostspielig klingen. Aber die Kosten sind niedriger, als wenn Sie jeweils für dieselben speziellen Vorhaben externe Berater bezahlen müßten. Und die vorgeschlagene Vorgehensweise verheißt, daß der Management-Förderungsprozeß einen nachhaltigen Antrieb erfährt. Ein kostenbewußter Chef ist meist in der Lage, genügend Stellen mit geringem Wirkungsgrad zu streichen. Schließlich können Sie sich bei der Beschaffung von Führungskräften auf die unteren Managementebenen konzentrieren. Auch hier müssen Sie Ihrer Verpflichtung genügen, unablässig darauf hinzuarbeiten, den bestmöglichen Mitarbeiterstab zu gewinnen. Für gewöhnlich ergeben sich aus dieser Zielsetzung eher verstärkte Bemühungen darum, Universitätsabsolventen anzuwerben - Jahr um Jahr, von den besten Hochschulen -, als anderen Unternehmen Leute abzuwerben. Vor allem aber heißt das: Die Einstellungsfrage muß von Seiten des Topmanagements mit Vorrang behandelt werden. Allein können Sie ein ganzes Unternehmen freilich nicht verbessern, mit Sicherheit brauchen Sie die Unterstützung aller Ihrer Führungskräfte und Manager. Aber womit Sie vielleicht nicht durchweg rechnen - Ihr anderer Partner in dem Prozeß der Führungskräfteförderung ist die Personalabteilung. Über beide Partner ist zu sprechen. Ohne die aktive Beteiligung Ihrer Manager in der Linie kann die Bildung von Muskelspannkraft im Unternehmen nicht glücken. Aber wie läßt sich ein vielbeschäftigter General Manager davon überzeugen, daß er sich noch einige zusätzliche Verantwortlichkeiten aufhalsen muß? In diesem Fall müssen Sie mehr unternehmen, als nur Ihr eigenes Engagement für den Verbesserungsprozeß unterstreichen: Die Nachdrücklichkeit, mit der Sie die Personalförderung betrieben sehen möchten, muß unerbittlich wirken. Stellen Sie zweifelsfrei klar, daß Sie von Führungskräften mehr erwarten, als nur den alljährlichen Personalüberprüfungstreffs brav vorzusitzen. (Und wenn Sie merken, wie jemand nicht einmal diesen Teil des Prüfprozesses ernst nimmt, dann müssen Sie eben einfach versuchen, mit den Untergebenen selbst eine Anzahl von Prüfsitzungen abzuhalten.) Bei jeder Gelegenheit, wo Sie mit einem Ihrer Manager zusammenkommen oder mit ihm telephonieren, sollten Sie Ihr Interesse an bestimmten Schlüsselleuten und deren individueller Leistung betonen. Stellen Sie gezielte Fragen: Was ist im Falle des leistungsschwachen Produktionsleiters geschehen? Welchen Fortschritt hat die Niederlassung in Cleveland gemacht? Mit welchen Vorhaben sind die jüngst neu eingestellten Mitarbeiter befaßt? Nach wenigen Anläufen dieser Art bekommen Sie Antworten, ehe Sie Fragen gestellt haben. Die Beteiligung Ihrer Führungskräfte kann auch auf andere Weise intensiviert werden. Fordern Sie dazu auf, daß die "kommenden Leute" in den Geschäftsberichten vorgestellt oder Kandidaten für spezielle Arbeitsstäbe benannt werden. Obendrein sollten Sie sich die Zeit nehmen, die besten Mitarbeiter während Ihrer Besuche vor Ort bei ihrer Arbeit zu beobachten. Ein Engagement von Seiten der Linienmanager ist oft nicht leicht zustande zu bringen; Sie müssen es kreieren, es hegen und pflegen und auch anstacheln. Verlangen Sie von diesen Managern, daß sie die Prioritäten ihrer Tätigkeit gründlich überdenken und sich auf schwierigere Entscheidungen einlassen. Bei diesem Bemühen kann Ihnen die Personalabteilung ein wertvoller Partner sein und Widerstrebenden zusätzlich Dampf machen. Personalfachleute werden häufig so angesehen, als stünden sie im Unternehmen am Rande des wirklichen Geschehens - als wären sie bloß ein Rudel von Papiertigern, das Bündel von Vergünstigungen entwickelt, Bewertungsformulare einsammelt und die Gehaltszahlungen erledigt. Aber in diesen Aktivitäten liegt keineswegs der wichtigste Daseinsgrund für Personalfachleute. Vielmehr können ihre überragenden Exemplare zum Wandel in einem Unternehmen kräftig beitragen. Sie können sicherstellen helfen, daß die Linienmanager ihre Personalangelegenheiten gewissenhaft erledigen. Und sie können das ganze Unternehmen dahin bringen, den bestmöglichen Gebrauch von seinen menschlichen Ressourcen zu machen. Unseligerweise erkennen Unternehmensführer selten das Potential, das in ihrer Personalabteilung steckt. Folglich versäumen sie es oft, diesen Bereich mit hochqualifizierten Mitarbeitern auszustatten. Im Ergebnis geraten ihre geringen Erwartungen zu einer sich selbst erfüllenden Voraussage. Personalführungskräfte können die organisatorische Muskelbildung auf verschiedenen Wegen fördern: * Sie können die Führungskräfte drängen, stetig und genau Leistungsbeurteilungen über ihre Untergebenen abzuliefern. Beispielsweise können diese darauf abstellen, Unterschiede zwischen den Leistungseinschätzungen eines kritikscheuen Managers und den Einschätzungen anderer Manager herauszuarbeiten. * Sie können Manager darin bestärken, in Fällen zu geringer Leistung einzuschreiten (durch Umbesetzung, Nachhilfen, Zeitvorgaben zur Leistungsverbesserung), und Sie können darauf drängen, daß Untüchtige ersetzt werden. * Sie können Hilfestellung leisten bei der Auswahl der besten Leute im Unternehmen und des besten Postens für jeden einzelnen. Sie können Führungskräfte ermutigen, Risiken einzugehen, wenn es um vielversprechende Projekte geht. Eine der unkonventionellsten und erfolgreichsten Umbesetzungsentscheidungen, die wir je bei Pepsi Cola vornahmen, war zum Beispiel die, den Präsidenten unseres Speditionsbetriebes zum Kopf unserer Stabsabteilung zu machen. Eine andere erfolgreiche Maßnahme betraf den Vice Presidenten einer unserer ausländischen Niederlassungen, den wir zum Chef unserer Restaurantaktivitäten und des Marketings machten. Der Vice President unserer Personalabteilung stand an der Spitze derer, die diese Umsetzungen befürworteten; wenn er nicht dazu angetrieben hätte, wären beide wohl unterblieben. * Sie können die Führungskräfte dazu anspornen, sich auf Leistungsergebnisse zu konzentrieren und die Tüchtigsten nach Kräften zu belohnen. (Manche Entlohnungssysteme setzen freilich der Belohnung für Leistung strikte Grenzen; so wirken etwa auf den Leistungsdurchschnitt bezogene Gehaltserhöhungen auf die Tüchtigen nicht motivierend.) Sollten Sie von Ihrer Personalabteilung nutzbringende Unterstützung wollen, so kann es durchaus passieren, daß diese im Moment nicht über die intelligenten und erfahrenen Personalfachleute verfügt, die Sie dazu brauchen. Doch trösten Sie sich: Wenn Sie den Zuständigen dort mehr Verantwortung übertragen und sie in funktionsübergreifende Entscheidungen einbeziehen, dann werden Sie damit auch Kräfte besseren Kalibers herbeilocken.

Die Aufgabe
gemeinsam schaffen

Unzweifelhaft ist der Prozeß der Managementverbesserung in den fünf Schritten, für die ich plädiere, ein gewaltiges Unterfangen. Es erfodert Zeit, Energie, Geld und möglicherweise eine Umstrukturierung des ganzen Unternehmens - kurz, es geht um eine Gemeinschaftsaufgabe, die vollen Einsatz erfordert. Die Ergebnisse, von denen ich spreche, können Sie nicht erreichen, wenn Sie sich nur einen Teil des Prozesses vornehmen oder Ihre Unternehmensorganisation nur gradweise verbessern. Lediglich einige frische MBAs anzuheuern oder einen neuen Vice Presidenten für das Marketing ist einfach zu wenig. Ein Vorgehen in kleineren Schritten oder Stücken wird weder eine Verbesserung auf breiter Grundlage noch die neue Führungshaltung und -Überzeugung fördern, die erst den wirklichen Fortschritt ausmachen. Einige Chefs mögen glauben, daß Management-Muskelbildung die Anstrengung nicht wert ist, die sie erfordert. Wie das auch mit anderen Verbesserungsprogrammen so steht: Die Unternehmen, die eine Verbesserung am nötigsten hätten, sind wahrscheinlich die letzten, die sie tatsächlich angehen. Viele Unternehmenschefs indes, die eine systematische Personalförderung vorangetrieben haben, erzählten mir, dies habe sich zum lohnendsten Teil ihrer Arbeit entwickelt. Die Bildung von Muskelspannkraft auf diese Art und Weise bewirkt einen Unterschied von Grund auf, beim strategischen Erfolg des Unternehmens nicht weniger als dabei, wie die Leute sich fühlen, wenn sie morgens zur Arbeit kommen - die Chefs ganz oben übrigens eingeschlossen. Copyright: © 1988 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review", Nr. 4, Juli/ August 1987, unter dem Titel: "Muscle-build the organization"; Übersetzung: Dr. Horst Georg Koblitz.

Andrall E. Pearson
Zur Ausgabe
Artikel 2 / 18
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel