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Ethik "Beten hilft mir, gut zu führen"

Lassen sich Glaube und Gewinn miteinander vereinbaren? Thomas Rusche, Geschäftsführer des Bekleidungsfilialisten Sør, ist davon überzeugt. Der Familienunternehmer, Wirtschaftsethiker und bekennende Katholik setzt auf gute Gespräche, Gott und Gebete - und ist damit ziemlich erfolgreich.
aus Harvard Business manager 7/2011

Foto: MICHAEL DANNER

Herr Rusche, der Kapitalismus steckt in der Krise. Maßlosigkeit, Gier und fehlende Verantwortung gegenüber der Gesellschaft haben das Vertrauen der Menschen in die Wirtschaft erschüttert. Woran krankt das System?

Rusche Der Verlust an Glaubwürdigkeit, den wir momentan erleben, hat vor allem etwas mit Fehlentwicklungen auf der Makro-Ebene zu tun - also mit den marktwirtschaftlichen Regeln, denen wir unterliegen. Nehmen Sie etwa die Finanzmärkte, die bisher nur relativ laschen Regeln unterliegen. Wenn wir die soziale Marktwirtschaft neu beleben wollen, müssen die Eliten in Politik und Unternehmen sich wieder darauf besinnen, dass es in der Wirtschaft um mehr als nur reines Profitstreben geht.

In unruhigen Zeiten wird gern der Ruf nach mehr Werten laut. Ein Unter- nehmen existiert aber qua Definition aus einem erwerbswirtschaftlichen Zweck. Ist es für die Wirtschaft überhaupt rational, Moral und Gewinnstreben in Einklang zu bringen?

Rusche Das ist eine Frage der Definition. Der Soziologe Max Weber unterscheidet zwischen Wertrationalität und Zweckrationalität. Ich kann entweder mein Handeln an meinen Werten orientieren oder es auf einen Zweck ausrichten. Die deutsche Betriebswirtschaftslehre hat sich klar festgelegt. Ihr geht es nur um einen Zweck: die Gewinnmaximierung. Den Managern bleibt dann nur festzulegen, mit welchen Mitteln sie dieses Ziel erreichen.

Das ist eine sehr verengte Sicht von Wirtschaft und letztlich auch vom Menschen. Ich bin überzeugt, dass niemand damit zufrieden ist, immer nur über die Wahl der richtigen Mittel nachzudenken. Menschen wollen gestalten, und zwar auch nach ihren ganz persönlichen Wertvorstellungen.

Werte sind Moden und gesellschaftlichen Einflüssen unterworfen. Ein Ziel hat jedoch, einmal definiert, Bestand. Wäre es im Zeitalter der Globalisierung nicht einfacher, bei der Zweckrationalität von Max Weber zu bleiben?

Rusche Einfacher vielleicht, aber nicht unbedingt befriedigender. Die Gewinnorientierung hat letztlich den Turbokapitalismus hervorgebracht. Außerdem ist es gar nicht so schwie-rig, gemeinsame Werte zu definieren. Es gibt durchaus universelle Werte.

Als da wären?

Rusche Etwa die Kommunikation. Die Fähigkeit, bewusst miteinander kommunizieren zu können, unterscheidet den Menschen von allen anderen Lebewesen. Sprache ist die Grundlage aller Beziehungen - und jedes Geschäfts. Trotzdem machen sich die Menschen mehr Gedanken darüber, wie das perfekte Dinner aussieht, als über gute Gesprächsführung.

Miteinander reden setzt eine Konsensorientierung voraus, wie die Sprachphilosophie in den vergangenen Jahrzehnten gezeigt hat. Wenn ich zu jemandem spreche, will ich, dass er mich versteht. Sonst wäre die Kommunikation sinnlos. Also muss ich mich in den anderen hineinversetzen, um abschätzen zu können, ob meine Botschaften bei ihm ankommen. Dadurch nehme ich mein Gegenüber automatisch als Mensch ernst und respektiere ihn.

Gelungene Kommunikation sorgt sicherlich für mehr Teilhabe, Verständnis und Austausch. Aber ist ein gutes Gespräch tatsächlich ein global gültiger ethischer Wert?

Rusche Davon bin ich überzeugt. Kommunikation ist in meinen Augen sogar der Steinbruch menschlicher Werte. Wer seinen Gesprächspartner als gleichberechtigtes Gegenüber wahrnimmt, akzeptiert diesen unabhängig von seiner hierarchischen Position, seinem Alter, der Nationalität, dem Geschlecht oder seinem Glauben.

In einem guten Gespräch kommt es nicht darauf an, wer etwas sagt, sondern was jemand sagt. Es geht um die Kraft des besten Arguments. Ich bin überzeugt, dass gelungene Kommunikation eine wichtige, wenn nicht sogar die wichtigste Aufgabe für uns Menschen und Führungskräfte ist.

Im Alltag fehlt mitunter die Zeit für einen höflichen Austausch oder um alle Argumente zu hören. Trotzdem müssen Manager entscheiden. Wie entkommen Sie diesem Dilemma?

Rusche Indem ich immer wieder versuche, mich zu hinterfragen und diesem Ideal anzunähern: Nach Konsens zu streben, jeden Mitarbeiter ernst zu nehmen und ihm zuzuhören.

Trotzdem gibt es natürlich Momente, in denen ich als Geschäftsführer autoritär entscheiden muss, weil die Situation es erfordert oder ich gute Gründe dafür habe. Aber ich muss diese Argumente später auch erklären können. Wer führen will, ist auf das Vertrauen seiner Mitarbeiter angewiesen.

In der Theorie wird Ihnen jeder Manager in diesem Punkt zustimmen. In der Praxis spricht die Unternehmens- und Führungskultur in vielen Unternehmen eine andere Sprache.

Rusche Viele Menschen sind sich einfach nicht darüber klar, was Kommunikation alles beinhaltet. Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Geschäftsführer lädt seinen Abteilungsleiter zu einem Gespräch ein. Beim Treffen sitzt der Boss dann hinter einem schweren Mahagonischreibtisch aus dem 18. Jahrhundert und versinkt in seinen tiefen Polstern. Der Abteilungsleiter muss vor ihm auf einem einfachen Stuhl Platz nehmen, möglicherweise muss er sogar stehen. So misslingt Kommunikation - oder wie es der Philosoph Jürgen Habermas bezeich-net hat, es entsteht ein performativer Selbstwiderspruch: Meine Taten widerlegen meine Worte.

Wer erkannt hat, wie wichtig Verständigung ist, behandelt sein Gegen-über, in der Wirtschaft Stakeholder genannt, so, wie er selbst behandelt werden will. Wenn ich erkenne, du bist Mensch wie ich Mensch bin, dann erkenne ich in dem anderen jemanden, den ich brauche, um im besten Sinne gut zu leben - oder aus unternehmerischer Sicht, um erfolgreich zu sein.

Sie sind Mitglied im Bund katholischer Unternehmer, der unter anderem die Zehn Gebote für die Wirtschaft interpretiert hat. So wie Sie bisher argumentiert haben, ist verantwortliches Wirtschaften aber doch auch ohne christliche Orientierung möglich. Wie sieht das katholische Verständnis vom fairen Business aus?

Rusche Die christliche Soziallehre führt letztlich zum selben Ergebnis wie kommunikative Ethik. Deshalb hat sie auch so tief in die Welt hineingewirkt. Anders als das katholische Verständnis des Abendmahls, das ein Glaubensfaktum ist, über das Sie nicht groß argumentieren können, setzt die christliche Soziallehre keinen Glauben voraus. Sie müssen nicht katholisch sein, um zu erkennen, dass wir Menschen als soziale Wesen einander für ein gutes und gelungenes Leben brauchen, dass wir solidarisch miteinander sein sollten, dass aber auch jeder eine eigene Verantwortung für sein Leben hat. Einziger Unterschied ist vielleicht die Argumentation dieses Verständnisses: Wir Christen glauben, dass der Mensch ein Ebenbild Gottes ist. Damit hat er per se eine unverfügbare Würde.

Auf die Unternehmensebene übertragen heißt das: Ich muss meine Mitarbeiter ernst nehmen, aufrichtig mit ihnen kommunizieren und ihnen Freiheiten geben; ich sollte ihnen helfen, wenn sie Unterstützung brauchen; ich darf aber auch von ihnen erwarten, dass sie ihre eigenen Talente nutzen und sich engagieren.

Das sind hehre Ansprüche. Schaffen Sie es immer, diese Prinzipien guter Führung einzuhalten?

Rusche Ich bin auch nur ein Mensch. Mir passieren in der Praxis jeden Tag viele Fehler. Sie - auch als Chef - zuzugeben ist ein wichtiger Teil von gelungener Führung und gelungener Kommunikation. Die Kraft dafür ziehe ich auch aus meinem Glauben.

Ich versuche immer wieder innezuhalten, nachzudenken und mich auf meine Werte und Prinzipien zu besinnen. Ein Gebet ist eine wunderbare Reflexionstechnik: Im Laufe des Tages oder abends im Bett frage ich mich, was hat heute nicht so geklappt, woran lag das. Immer wieder zur zu Seite treten und über sein Leben nachzudenken - darauf kommt es an. Letztlich hilft mir das Beten, besser zu führen.

Wir haben vorhin über gelungene Kommunikation gesprochen. Ein Gebet ist aber im Grunde doch genau das Gegenteil: Anstatt mit meinem Gegenüber beschäftige ich mich mit mir selbst.

Rusche Das stimmt nur auf den ersten Blick. Die Kultur des Betens ist ja in die Gemeinschaft eingebettet. Ich bin etwa in das katholische Milieu des Münsterlandes, in eine katholische Familie hineingeboren worden. Es war bei uns selbstverständlich, morgens zu beten und sonntags gemeinsam in die Kirche zu gehen. Später besuchte ich ein Kolleg der Jesuiten und habe auf einer Universität der Dominikaner im Schweizer Fribourg studiert - auch dort war die Gemeinschaft und das Miteinander groß. Das gemeinsame Ritual ist auch eine Form des Dialogs.

Das Gebet unterscheidet sich übrigens in einem ganz wesentlichen Punkt von anderen Reflexionstechniken: Der Christ bleibt auch im stillen Gebet nicht für sich allein. Er glaubt, dass es einen liebenden Gott gibt, der nicht nur irgendwo im Nirgendwo ist, sondern ihn auf seinem Weg durchs Leben permanent begleitet, damit es ihm gut geht. Daraus entwickelt sich eine zusätzliche Qualität: Wer glaubt, spürt eine Kraft, die aus dieser Liebe heraus erwächst. So wie ein Kind, dass sich bei seinen Eltern geborgen fühlt.

Das Katholische ist in Ihrem Unternehmen zu spüren. So hängt hier in diesem Besprechungszimmer etwa neben viel Kunst auch ein Kreuz. Finden das alle Mitarbeiter gut?

Rusche Der eine oder andere hat mich sicherlich schief angeschaut und hinter meinem Rücken Witze gemacht, als ich vor 20 Jahren anfing, die ersten Kreuze aufzuhängen. Zur gleichen Zeit wurden damals für unsere Schuhabteilungen kleine Bänkchen geliefert, um das Anprobieren zu erleichtern. Da kam dann die zynisch-provokante oder vielleicht sogar von dem einen oder anderen ernst gemeinte Frage: Werden jetzt unter die Kreuze kleine Gebetsbänkchen in die Büros gestellt? Ganz so weit bin ich dann nicht gegangen.

Die Kreuze blieben aber hängen.

Rusche Ja, weil sie mir persönlich viel bedeuten und sicherlich auch, weil ich hier nun mal das Sagen habe. Ich führe in vierter Generation ein Familienunternehmen, das selbstverständlich schon immer eine eigene Haltung geprägt hat. Bei uns wechselt nicht alle zwei oder drei Jahre der Geschäftsführer, der jedesmal eine andere Persönlichkeit hat, mal mehr oder weniger hemdsärmelig, mal mehr oder weniger offen oder traditionell.

Aus meiner Sicht haben es Familienunternehmen etwas einfacher, eine eigene Identität zu entwickeln. Ich kann die Dinge über Jahrzehnte prägen. Und die Art und Weise, wie ich es mache, unterscheidet sich nicht so sehr von dem, was meine Eltern getan haben.

Das Kreuz ist ein deutlich sichtbares Symbol. Wie setzen Sie weniger offensichtliche Werte in Ihrem Unternehmen durch?

Rusche Wir sind in zwei Schritten vorgegangen. Wir haben erst einmal überhaupt herausgearbeitet, was unsere Unternehmens-DNA ist, wie wir strategisch aufgestellt sind. Das ist bei uns klassische Kleidungskultur, zeitgerecht interpretiert. Daraus hat sich ein ganzer strategischer Leitbildkatalog ergeben. In einer Zeit, in der immer mehr Fachgeschäfte verschwinden, positionieren wir uns ganz bewusst als Fachhändler mit breitem Sortiment. Wir setzen auf Serviceorientierung in der Servicewüste Deutschland. Wir konzentrieren uns vor allem auf Herrenmode, weil wir davon am meisten verstehen.

In einem zweiten Schritt haben wir uns gefragt, was unsere gemeinsamen Werte sind, die wir alle hier im Unternehmen vertreten können, egal ob Christ oder Atheist. Dafür haben wir uns sehr intensiv mit den Voraussetzungen von Kommunikation befasst. Das, was wir eben diskutiert haben: Erkläre dich, sei offen, antworte auf eine Frage, lass die Warum-Frage unabhängig von der Hierarchie zu, sei tolerant gegenüber anderen Auffassungen. Höre die Menschen möglichst persönlich an, über die du am grünen Tisch entscheidest. Diese Grundlagen haben wir auch gemeinsam erarbeitet und in einer Art Leitbild zusammengefasst.

Sie haben über 50 Filialen in ganz Deutschland. Wie stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter überall die Werte leben?

Rusche Letztlich kommt es darauf an, sich als Vorgesetzter immer zu bemühen, die Werte selbst zu leben und beispielsweise offen zu kommunizieren. Und Sie sollten einen Blick dafür entwickeln, wer in diese Kultur hinein- passt. Sie müssen sehr genau abwägen, wen sie ins Boot holen. Wenn ich eine Führungskraft einstelle, bitte ich sie, einen ethischen Fragebogen zu beantworten, um dadurch schon vorab mehr über ihre Haltung zu erfahren. Entscheidend ist letztlich aber immer das persönliche Gespräch. Und dann vereinbaren wir ein halbes Jahr Probezeit, in der sich beide Seiten kennenlernen können.

In ethischen Grenzfällen, etwa wenn ein Zulieferer ein fragwürdiges Angebot macht, zeigt sich schnell, wie ernst es jemanden mit Moral und Anstand ist. Welchem Kodex folgen Sie in solchen Situationen?

Rusche Ich persönlich werde heute vermutlich noch so manche Sache machen oder unterlassen, die moralisch nicht den allerhöchsten Standards entspricht. Und im Unternehmen wird es zwischen Hamburg und München vermutlich ebenfalls Situationen geben, die nicht wirklich in Ordnung sind. Das ist Teil des Lebens. Aber entscheidend ist, dass Sie eine Kultur haben, die immer nach hohen ethischen Standards und gleichzeitig nach profitablen Geschäften strebt. Moralität und Rentabili- tät sind schließlich kein Widerspruch.

Lassen Sie mich das an einem Bei-spiel erläutern: In Asien bekommen sie für weniger als einen Euro jedes Ökozertifikat, das sie sich wünschen - und zwar unabhängig davon, ob die Baumwolle pestizidbelastet ist oder nicht. Solch ein Zertifikat zu nutzen, mag kurzfristig ökonomisch sinnvoll sein, auch wenn es moralisch gesehen natürlich zweifelhaft ist. Langfristig macht es aber auch wirtschaftlich Sinn, ein derartiges Angebot abzulehnen: Der Betrug kommt am Ende meist doch heraus. Unser Unternehmen steht für Qualität. Wir würden den Ast absägen, auf dem wir sitzen, wenn wir dieses Image durch fragwürdige Geschäfte gefährden würden.

Sie sind Einzelhändler und leben vom Konsum. Papst Benedikt der XVI. hat sich in seiner allerersten Enzyklika entschieden gegen den "Konsumismus" ausgesprochen, wie er die Konsumorientierung vieler Menschen nennt. Wie passt das zusammen?

Rusche Sicherlich fördert die Marktwirtschaft den Wunsch nach immer mehr und immer neuen Produkten. Konsum kann schnell zur Sucht werden, und das prangert die Kirche zu Recht an. Der griechische Philosoph und Denker Aristoteles würde darauf aber entgegnen: Das Maß liegt immer in der Mitte.

Wir haben uns bewusst gegen das Produzieren von Modemüll ausgesprochen. Wir lehnen das Modediktat ab, das heute etwas für in erklärt, um es morgen für out erklären zu können. Mal sind die Krawatten so breit wie ein Lätzchen, mal so dünn wie ein Bindfaden. Damit ist schon programmiert, dass Sie sie morgen nicht mehr tragen können. Uns ist die Haltbarkeit von Kleidung wichtig. Das Hemd, das ich trage, ist acht, neun Jahre alt; ich habe Anzüge, die sind 20 Jahre alt. Ist etwas kaputt, lasse ich es reparieren.

Der typische deutsche Abteilungsleiter hat dagegen drei Anzüge, die verschleißt er innerhalb von ein, zwei Jahren und wirft sie dann weg. Er fühlt sich in einem Anzug nie richtig wohl. Wenn seine Schuhe eingetragen ist, dann sind sie schon aufgewetzt. Warum nicht mal einen Abend richtig festlich mit angemessener Kleidung begehen, so wie Sie den Tisch für ein gutes Essen festlich decken und einen guten Wein dazu aufmachen - für mich ist das auch eine Form, in einen Dialog einzutreten. Schließlich kann ich mit Kleidung mir selbst und meiner Umwelt gegenüber meine Wertschätzung ausdrücken. Es kommt darauf an, nicht immer mehr zu konsumieren, sondern differenzierter und intensiver.

Sie sind begeisterter Kunstsammler, besitzen über 2000 Kunstwerke. Hat diese Sammelleidenschaft nicht auch mit Gier, mit Sucht zu tun?

Rusche Ich glaube, das haben wir ganz gut im Griff. Ich sage bewusst wir, denn schon mein Urgroßvater hat Kunst gesammelt. Er fuhr vor 100 Jahren mit Pferd und Wagen durch das Münsterland und verkaufte Kleidung. Er war immer bereit, mit einem Bauern eine Joppe gegen ein Bild eines alten flämischen Meisters, das bei dem auf dem Hof hing, zu tauschen, statt Bargeld zu nehmen. Heute in der vierten Generation sammele ich weiter Kunst.

Übrigens durchaus auch aus beruflichem Interesse: Dem ständigen Wechselspiel, das in der Mode herrscht, begegnet man einfacher, wenn der Blick durch die Beschäftigung mit Malerei geschult ist. Und die vielen zeitgenössischen Bilder, die hier in den Büros hängen, haben uns geholfen, Sør nicht zu museal zu interpretieren, sondern auch mal etwas zu wagen, ein Risiko einzugehen.

Kunst hat also nicht nur mit Genießen zu tun, sondern erweitert auch den Geist?

Rusche Gute Kunst ganz sicher. Sie spricht unmittelbar Fragen von Ethik, Glaube, Werten an und bewegt sich immer zwischen den Extremen Liebe und Tod. Künstler spüren, was kommt. Sie sind Seismografen gesellschaftlicher Veränderungen, künden vom Guten und vom Schönen, zeigen den Dreck, die Perversion der Gesellschaft, des Lebens, der Zustände auf. Kunst ist damit für mich eine Art strategisches Radar. Sie hilft mir, Risiken und Chancen zu erkennen.

Profil

Der Geschäftsmann

Thomas Rusche wurde 1962 als einziger Sohn einer westfälischen Textilhändlerfamilie geboren. Der doppelt promovierte Betriebswirt stieg bereits 1984 während des Studiums der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Philosophie und Theologie in das elterliche Unternehmen ein. Die Geschichte des Unternehmens mit heute 55 Geschäften und 250 Mitarbeitern reicht bis in das Jahr 1897 zurück.

Der Sinnsucher

Gemeinsam mit dem Philosophen Dietrich Böhler und dem Unternehmer Thomas Bausch hat Rusche am Hans-Jonas-Zentrum der Freien Universität Berlin die interdisziplinäre Forschungsgruppe "Ethik und Wirtschaft im Dialog" gegründet, die er leitet. Rusche ist Mitglied im Bund katholischer Unternehmer, dem Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik und der Päpstlichen Stiftung Centesimus Annus Pro Pontificie mit Sitz im Apostolischen Palast in Rom, welche die päpstlichen Sozialenzykliken interpretiert und verbreiten soll.

Service

Literatur

Thomas Bausch, Dietrich Böhler, Thomas Rusche: Wirtschaft und Ethik. Strategien contra Moral? Lit Verlag 2004.

Oscar Lenius (Psdeudonym von Thomas Rusche): Der stilvoll gekleidete Herr: Ein Ratgeber, Lit Verlag 1997.

Nachdruck

Nummer 201107092, siehe Seite 104 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Manager

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