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Bessere Verträge für Geschäfte in Entwicklungsländern

INVESTITION: Auf die Haltbarkeit von Verträgen zu vertrauen ist naiv. Das gilt insbesondere, wenn es um Aufträge aus aufstrebenden Märkten geht. Juristen haben Vereinbarungen entwickelt, um Managern eine bessere Verhandlungsposition zu verschaffen.
Von Ryan J. Orr
aus Harvard Business manager Edition 4/2008

Verträge sind dazu gedacht,Vereinbarungen mehr oder wenigerin Stein zu meißeln. Gehtes in Verträgen jedoch um Investitionenin langfristige Infrastrukturprojektein aufstrebenden Märkten, sindsie oft eher auf Sand gebaut. VieleFührungskräfte aus Unternehmen engagierensich in diesen Märkten, siebauen Straßen, Brücken, Fabriken undTelekommunikationsnetze. Verträgeüber diese Aktivitäten müssen flexibelgenug sein, um die Instabilität in denbetreffenden Regionen zu berücksichtigen,die Veränderungen bei den politischenund ökonomischen Rahmenbedingungenmit sich bringen können.

Immer wieder werden zum BeispielVerträge neu verhandelt, wenn die Regierungdes ausländischen Zielmarkteswechselt - meist kommt dieser Wechselsehr plötzlich, und selten profitierendie beteiligten Unternehmendavon. Die Weltbank untersuchte ineiner Studie mehr als 1000 langfristigeInvestitionsprojekte in Lateinamerika.Das Ergebnis: Mehr als 30 Prozentder zugrunde liegenden Verträge sindnachverhandelt worden. Eine Studieder Stanford University zeigte, dass inden 90er Jahren zwei Drittel der Vereinbarungenüber 33 Investitionsproektezur Unterstützung einer unabhängigenEnergieversorgung revidiertwurden.

Warum Verträge scheitern

Eine Erklärung für diese Entwicklungist ein Phänomen, das der Harvard-ÖkonomRaymond Vernon einst "obsolescingbargain" (auf Deutsch etwa:veraltende Abmachung) nannte. DieTheorie beschreibt, wie die Verhandlungsmachteines ausländischen Privatinvestorsnachlässt und im Laufeder Zeit auf seine Kunden, also dieausländische Regierung, übergeht.Anfangs bietet der ausländische Staatals Kunde attraktive Bedingungen,weil er das Geld privater Investoren,ihre Methoden und ihr Management-Know-howdringend benötigt. Sobaldder Kunde bekommen hat, waser wollte, verändert er die Modalitätenzu seinen Gunsten.

Häufig sind unvorhersehbare EreignisseAuslöser dieser Aktivitätender Regierung: zum Beispiel ökonomischeKrisen, ein Putsch, Attentateoder Kriege. Diese großen destabilisierendenUmwälzungen veränderndie Haltung der Beteiligten gegenüberbestimmten Themen - etwa welchesRisiko angemessen ist und wie dieEntlohnung dafür aussieht -, die inder ursprünglichen Vereinbarungnicht enthalten waren. In anderen Fällenist das Insistieren der staatlichenStellen auf Vertragsänderungen nichtResultat einer externen Krise, sonderneines Wandels der politischen Rahmenbedingungen,etwa wenn die Öffentlichkeitgegen ein Projekt ist odergegen die Regierung selbst.

Anfang 2006 versammelte sich eineGruppe erfahrener Rechtsanwälte undFührungskräfte an der Stanford Universityzu einem Roundtable führenderUnternehmensjuristen. Schirmherrwar das Collaboratory for Researchan Global Projects. Es ging um juristischeErkenntnisse, die sich aus zehnJahren gescheiterter und verunglückterProjekte in aufstrebenden Märktengewinnen ließen.

Ein Ergebnis dieses Roundtables wardie vielversprechende, wenn auch nichtallgemein akzeptierte Idee, Verträgeals "lebende und atmende" Gerüste zugestalten. Sie sollten einer ständigenDiskussion unterliegen und dennochdie Bedingungen verlässlich genug festlegen,damit die Beteiligten die notwendigeFinanzierung sichern undmit akzeptabler Sicherheit kalkulierenkönnen. Ein Chefsyndicus bemerkte:"Geschäftsleute wollen Antworten auffolgende Fragen: Wie sieht das Sicherheitsnetzaus, wenn das Projekt ausdem Ruder läuft? Wer bürgt dafür? Waskann schlimmstenfalls passieren?"

Die Gruppe versuchte, die widersprüchlichenAnforderungen - Verträgemüssen flexibel und verlässlichzugleich sein - zu lösen. Sie stelltezwei Alternativen vor, um die Ergebnisseeines Projekts zu optimieren.Die erste beinhaltet ein Modell, dashilft, die ökonomischen Interessenvon Privatfirmen und der Beteiligtenaus der Regierung besser aufeinanderabzustimmen - und zwar durch gemeinsamesEigentum an einer Projektfirmaund durch deren gemeinsameLeitung, wie dies auch bei Public-Private-Partnershipsauf nationalerEbene üblich ist.

Ein gemeinsames wirtschaftlichesZiel soll einen größeren Anreiz bieten,Streitigkeiten einvernehmlich beizulegen,die in der Vergangenheit fürProjekte verhängnisvoll waren.

Die zweite Alternative beziehtWerkzeuge zur Vertragsgestaltung mitein. So erleichtern "schockabsorbierendeVertragsklauseln" kostengünstigeund freundschaftliche Nachverhandlungen."Sicherheitsnetzklauseln"dienen dem Bedürfnis nachSicherheit und rüsten den Vertrag fürden Fall, dass Nachverhandlungenscheitern, mit einem Schutz aus.

Beide Arten von Klauseln sind intraditionellen Verträgen enthalten,auch wenn sie bislang nicht in dieserWeise kategorisiert wurden. Sie könntenin Verträgen, die von politischerInstabilität bedroht sind, kombiniertwerden.

Welche Klauseln nützen

Schockabsorbierende Klauseln nehmenin der Geschäftswelt verschiedensteGestalt an. Bei Verträgen in derBaubranche erlauben Anpassungsklauselndem Kunden, einseitig dieVereinbarungen im Verlauf des Projektszu verändern - aber nur, wenner der Gegenseite einen Ausgleich fürdie Kosten bezahlt, die durch dieseAnpassungen entstehen. Der Auftraggeberprofitiert, weil die Bautätigkeitweitergeht, auch wenn zwischen denVertragspartnern Unstimmigkeitenauftauchen.

In der Pharmaindustrie erlauben"development and license agreements"(auf Deutsch: Entwicklungs- und Lizenzierungsabkommen)kleinen Forschungslaboren,die mit internationalenMedikamentenentwicklern zusammenarbeiten,Klauseln zu verändern.Dies ist von Nutzen, wenn zum Beispielein vielversprechendes Produktsich in den klinischen Versuchen alsnicht wirksam erweist oder wenn sichherausstellt, dass eine vermeintlich trivialeMethode außerordentlich wertvollist.

Im Welthandel einigen sich dieverschiedenen Nationen manchmalauch darauf, die finanziellen Erlösezu teilen, selbst wenn das nicht inden ursprünglichen Verträgen steht.

Auch Sicherheitsnetzklauseln sindin vielen Branchen beliebt. Sie legenfest, dass es bei stockenden Nachverhandlungenzu einem Gerichtsoder Schiedsverfahren kommt. Wersolche Klauseln in Verhandlungenüber große internationale Projekteeinsetzt, muss über sehr detaillierteKenntnisse des in der Region geltendenRechts, der Aufsichtsbehörden,der Sprache, der örtlichen Gegebenheitenund der verschiedenen Schadensartenverfügen.

Firmen können einen Rechtswegaußerhalb des fraglichen Landes nutzen,um juristisch gegen die Regierungdes staatlichen Vertragspartnersvorzugehen, wenn es sich um Fällehandelt, bei denen die lokalen Gerichtevergeblich versuchen, zu einemSchiedsspruch zu kommen. EinigeFirmen haben auch gute Erfahrungendamit gemacht, sich gegen politischeRisiken oder andere Gefahren zu versichern,wenn sie wollen, dass ein Vertragweiter in Kraft bleibt.

Fazit

Wenn veränderte Rahmenbedingungenoder Einstellungen der Beteiligtenlangfristige Vereinbarungen beeinträchtigen,gibt es für Unternehmenzwei Alternativen: Nachzuverhandelnoder den Streit auf formalem Wegebeizulegen. Verträge, die schockabsorbierendeund Sicherheitsnetzklauselnkombinieren, können injedem Fall ein besseres Ergebnis gewährleisten.Für Unternehmen, dieabsehen können, dass sie hochriskanteund lukrative Projekte im Auslandabwickeln werden, kann diese Artvon Verträgen der Anfang einer aufVertrauen basierenden Partnerschaftsein - und der Schlusspunkt, falls dasVertrauen letztlich doch enttäuschtwird.

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