Zur Ausgabe
Artikel 2 / 25
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Coaching Berater auf Augenhöhe

Wenn es darum geht, die Führungs- und Managementfähigkeiten der Spitzenkräfte im Unternehmen zu verbessern, muss häufig ein Coach her. Eine Untersuchung zeigt, welche Fähigkeiten dieser Berater besonders gefragt sind und welche Probleme es in der Praxis gibt.
aus Harvard Business manager 3/2011

Coaching ist noch immer ein exklusives Geschäft, von dem Mittelmanager eher selten profitieren. Zwar hat sich das Image innerhalb der vergangenen zehn Jahre stark verbessert - und in vielen Unternehmen empfinden Manager Coaching inzwischen eher als Auszeichnung denn als Bestrafung. Doch systematisch setzen nur die größten Unternehmen das individuelle Entwicklungsinstrument ein. So gilt der Coaching-Prozess beim Automobilhersteller Daimler, den wir in unserer März-Ausgabe 2008 vorstellten, noch immer als vorbildlich - und als Ausnahmeerscheinung.

Eine Befragung von 54 Personalverantwortlichen aus Unternehmen des Dax sowie des M-, S- und Tec-Dax, die die Beratungsfirma Executive Partners Group im Sommer 2010 durchführte, zeigt, wie sich die Ansprüche entwickeln, die Personalvorstände und Manager an das Coaching stellen, wie es um die systematische Umsetzung bestellt ist - und welche Vorbehalte es noch gegen das Coaching gibt.

Die Ergebnisse basieren auf einem schriftlichen Fragebogen, der an die 92 größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands geschickt wurde.

Die Gruppe derer, die an der Studie teilnahmen, lässt sich in zwei Kategorien einteilen: Coaching-Befürworter und -Gegner. So gab es bei den Unternehmen aus dem M-Dax die größten Vorbehalte gegen das Coaching. Dabei handelt es sich vor allem um Familienunternehmen. 26 Prozent aller Befragten setzen kein Coaching ein. Den professionellsten Umgang beobachteten die Autoren der Studie dagegen bei den Dax-Konzernen. Auch die etwas kleineren Konzerne und Unternehmen interessieren sich zunehmend für diese Form der Managemententwicklung, darunter vor allem die jüngeren, eher technologieorientierten Unternehmen des S-Dax und Tec-Dax.

Doch warum setzen Unternehmen überhaupt Coaching ein? Warum in-vestieren sie Tagessätze von teilweise mehr als 1500 Euro für einen persönlichen Berater?

Wer einen Coach bekommt

In unserer Analyse des Coaching-Marktes aus dem Jahr 2008 argumentierten Vorstandscoachs wie Wolfgang Looss, dass das Topmanagement unter permanenter Überforderung leide (siehe "Zwang zur Professionalisierung" im Servicekasten Seite 10). Zum gleichen Ergebnis kamen in den vergangenen Jahren zahlreiche Change-Management-Studien. Druck und gleichzeitig stetig steigende Komplexität führen dazu, dass es auf der Topmanagementebene immer schwieriger wird, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und Fehlentscheidungen können schwerwiegende finanzielle Konsequenzen haben. So sehen Personalverantwortliche und Vorstände das Coaching zunehmend als eine Art Risikoabsicherung bei der Umsetzung komplexer Transformationsprojekte. Bevor sich Managementfehler zur Katastrophe entwickeln, wird Bereichsleitern, Vice Presidents und Direktoren in schwierigen Phasen lieber ein Coach zur Seite gestellt.

Die erste Führungsebene unterhalb des Vorstand ist denn auch die größte Zielgruppe: 74 Prozent der Unternehmen, die Coaching einsetzen, spendieren vor allem diesen Managern einen persönlichen Berater. Die zweite Führungsebene wird nur noch in 17 Prozent der Unternehmen mit Coaching-Maßnahmen bedacht. Aufstrebende Führungskräfte, die sogenannten High Potentials, kommen nur selten in den Genuss eines Coachings.

Die Vorstände selbst werden übrigens nur von 10 Prozent der Personalverantwortlichen als Zielgruppe angegeben. Ein Grund dafür mag sein, dass diese Klientel sich in der Regel selbst um ihren Coach kümmert - und nicht die Personalabteilung.

Wer den Coach aussucht

Da es den Unternehmen vor allem darum geht, mithilfe der maßgeschneiderten Managerbetreuung eine schnelle Wertschöpfung zu erreichen, geben in der Regel die Vorgesetzten und Personaler den Anstoß zum Coaching. So ordnet in 35 Prozent der Fälle der direkte Vorgesetzte das Coaching an, bei weiteren 40 Prozent der Befragten ist ein Personalmanager die treibende Kraft. Dagegen ist die Führungskräfteentwicklung nur in jedem fünften Unternehmen für das Coaching verantwortlich. Und in den seltensten Fällen bitten die Manager selbst um einen Coach.

Den richtigen persönlichen Berater zu finden ist zudem keine leichte Aufgabe. Der Markt ist unübersichtlich, und wenn das Unternehmen keine systematischen Auswahlprozesse vorgibt, wird schnell nach dem Prinzip der Mundpropaganda verfahren. Wird dem zu coachenden Manager die Auswahl überlassen, kann es passieren, dass er den falschen Coach erwischt (siehe "Vorsicht vor falschen Ratgebern" im Servicekasten Seite 10).

Die Studie zeigt, dass die Unternehmen in 63 Prozent der Fälle ein Verfahren anwenden, bei dem der Personalbereich Coachs vorschlägt - und der zu Coachende die endgültige Entscheidung trifft.

Was gefragt ist

Wer als Coach mit dem oberen Manage- ment zusammenarbeiten will, muss ein sehr breites Spektrum an Fähigkeiten und Wissen mitbringen. Die Führungskräfte erwarten vor allem ein Verhältnis auf Augenhöhe, gepaart mit Managementkompetenz. Konkret bedeutet das, dass weniger das Alter oder eine psychologische Ausbildung zählen, sondern vielmehr eine veritable Managementkarriere plus Erfahrung im methodischen oder systemischen Coaching. Die Befragten gaben an, dass der optimale Coach bereits für mehrere Hundert Mitarbeiter verantwortlich war und die komplexen Strukturen in modernen, international ausgerichteten Matrixorganisationen kennt.

Dieses Anforderungsprofil hat sich in den vergangenen Jahren entwickelt, weil viele Topmanager ihren Coach nicht nur nutzen, um eigene Führungsdefizite zu verbessern, sondern auch, um einen Sparringspartner für anstehende Entscheidungen zu haben. Aus Sicht einer ganzen Reihe von Managern kann dies nur gelingen, wenn der Coach bereits ähnliche Erfahrungen wie sie selbst gemacht hat. So nannten in der Studie knapp drei Viertel der Befragten Erfahrungen der Führungskraft auf dem Executive-Level sowie Vertrauenswürdigkeit als wichtigste Kriterien. Erfahrung als Coach rangiert dagegen weit unten (siehe Grafik links).

Das geforderte Profil ist in der Praxis aber offenbar nicht so häufig zu finden. 35 Prozent der Befragten beklagten einen Mangel an qualifizierten Coachs mit langjähriger Führungserfahrung. Noch schwieriger ist es für die Unternehmen, ihre Expatriates in Asien, Brasilien oder Russland durch qualifizierte Coachs begleiten zu lassen.

Was nicht funktioniert

Die größten verbleibenden Hürden, Coaching im Unternehmen einzusetzen, sind organisatorischer und psychologischer Natur. So gelten vor allem fehlende Steuerungsprozesse im Personalbereich und die fehlende objektive Messbarkeit als wichtigste Hindernisse. Dritthäufigster Grund ist das Misstrauen der Manager gegenüber dem Coaching. 45 Prozent der befragten Personalmanager gaben an, dass Coaching in deutschen Unternehmen verglichen mit den USA oder England ein negativeres Image habe (siehe Grafik rechts).

Während das Coaching zunehmend zu einem normalen Bestandteil des Manageralltags auf den obersten Karrierestufen wird, ist die organisatorische Umsetzung für viele Unternehmen noch schwierig. In der Analyse des Harvard Business Managers aus dem Jahr 2008 galten die mangelnde Evaluation von Coaching-Ergebnissen sowie das Fehlen festgelegter Prozessabläufe und verbindlicher Auswahlkriterien als häufigste Mängel.

Auch drei Jahre später sind diese Rahmenbedingungen längst nicht die Norm. Einen festgelegten Ablauf für die Initiierung und das Begleiten von Coaching-Mandaten gibt es nur in 38 Prozent der befragten Firmen. Dabei handelt es sich vor allem um die Dax-Unternehmen (siehe "Coaching mit System" im Servicekasten rechts). Und teilweise fehlt selbst die systematische Vorbereitung des Coaching-Mandats durch den Personalbereich.

Dazu kommt, dass Coachs ihre Aufträge vorwiegend auf der Basis von Empfehlungen bekommen und nicht aufgrund einer objektiven Evaluation ihrer Arbeit. So betreiben nur 40 Prozent der Unternehmen eine Datenbank, in der die potenziellen Coachs aufgeführt sind und die Beteiligten die Erfahrungen des Unternehmens mit der Arbeit des Coachs dokumentieren. Diese Unterlassungen erschweren eine Einschätzung, ob die Qualifikation eines Coachs zu den Bedürfnissen des jeweiligen Managers passt. Die kleineren Unternehmen, die sich mit Coaching beschäftigen, können von den Dax-Unternehmen lernen. Denn dort sind mittlerweile professionelle, meist mehrstufige Auswahlprozesse üblich.

Im Idealfall werden die Coaching-Projekte vom Personalbereich begleitet, die Qualität kontrolliert und die Arbeit des Coachs mit den Unternehmenszielen verknüpft. Beispielsweise hat Volkswagen bereits vor Jahren einen entsprechenden Coaching-Pool eingerichtet und Qualitätskriterien definiert.

Ausblick

Bei den Konzernen, die sich zum Teil bereits seit zehn Jahren mit dem The-ma beschäftigen, ist laut den Studienautoren das Coaching im Ausland das nächste große Thema. Gleichzeitig werden die internen Prozesse verbessert - und teilweise auf niedrigere Führungsebenen ausgeweitet, wie das etwa bei Daimler geschehen ist.

Trotzdem bleibt der Umgang mit dem Thema in vielen Unternehmen ambivalent. Während Konzerne wie Eon auch in Mitarbeiterzeitschriften offensiv mit Erfahrungsberichten für das Coaching werben, buchen Manager in anderen Firmen den Coach nach wie vor heimlich. Es könnte ja als Eingeständnis von Schwäche angesehen werden.

Service

HBM Online

Michael Leitl: Zwang zur Professionalisierung, in: Harvard Business Manager, März 2008, Seite 38, Nachdrucknummer 200803038.

Michael Leitl: Coaching mit System, in: Harvard Business Manager, März 2008, Seite 46, Nachdrucknummer 200803046.

David A. Nadler: Erfahrungen eines CEO-Beraters, in: Harvard Business Manager, Mai 2006, Seite 58, Nachdrucknummer 200605058.

Karin Horn-Heine, Klaus Eidenschink: Vorsicht vor falschen Ratgebern, in: Harvard Business Manager, April 2005, Seite 37, Nachdrucknummer 200504037.

Kontakt

Informationen zur Studie bekommen Sie unter: mc-studie@exec-pg.com

Nachdruck

Nummer 201103006, siehe Seite 116 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Manager

Michael Leitl ist Redakteur des Harvard Business Managers.

Zur Ausgabe
Artikel 2 / 25
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.