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Innovationen Auf Nummer sicher

INNOVATIONEN : Eine Langzeitstudie zeigt, dass deutsche Manager sich nicht an die wirklich renditeträchtigen Neuerungen herantrauen.
Von Rolf Berth
aus Harvard Business manager 6/2003

Innovationen sind - darüber sind sich alle Sonntagsredner ziemlich einig - eine für das deutsche Vaterland ziemlich wichtige Sache. Dennoch gibt es keinen Bereich innerhalb der Betriebswirtschaft, der so im Argen liegt wie dieses Gebiet. Von einer brauchbaren Theorie sind wir noch meilenweit entfernt. Es liegen natürlich Erfahrungsberichte vor, aber kaum solche, die wirklich repräsentativ und damit verallgemeinerbar wären.

Ein kritischer Beobachter kann sich nicht des Eindrucks erwehren, hier segeln die Beteiligten um die Wette, Kompass und Seekarten sind aber zu Hause geblieben. Was noch schlimmer ist: Drei Viertel der Kapitäne, die da zuversichtlich in See stechen, stört es gar nicht, blind zu segeln.

Wer so kritisch ist, sollte gute Argumente vorweisen können. Wir meinen, dazu in der Lage zu sein. Denn wir haben soeben eine Langzeitstudie abgeschlossen. Im Mittelpunkt stand die Innovation in Gestalt neuer Produkte und Dienstleistungen. Nur bei diesen sind in den Firmen genügend Zahlen vorhanden, um ein Projekt halbwegs wirtschaftlich bewerten zu können. Das ist auch der Grund, warum 85 Prozent der Innovationsliteratur produktorientiert ist - auch wenn es natürlich eine Fülle von Innovationen auf anderen Gebieten gibt.

Im Einzelnen haben wir 432 Innovationsprojekte aus 39 Branchen untersucht. Wir haben die beteiligten Manager gefragt, welche Innovationen sie am meisten schätzen und von welchen sie die höchsten Renditen erwarten. Dann haben wir ermittelt, wie hoch der Profit der einzelnen Projekte tatsächlich war, welchen Anteil die Vorhaben am Forschungs- und Entwicklungsbudget hatten - und welche floppten. Die lange Laufzeit der Studie von über neun Jahren erlaubte es, eine Innovation von der ersten Idee über die Marktreife bis zu dem Punkt zu verfolgen, an dem sich die Gesamtrendite errechnen lässt. 90 Prozent aller Untersuchungen sind leider fast nie so systematisch angelegt.

Die deutsche Durchschnittsinnovation benötigt hier zu Lande von der ersten Idee bis zur Marktreife knapp vier Jahre Zeit (genau 3,9). Weitere vier Jahre vergehen, bis sie den höchsten Umsatz und Gewinn erwirtschaftet. Erst dann liegen wirklich aussagekräftige Renditezahlen vor, die sich mit anderen Faktoren korrelieren lassen. Insgesamt sind also stets acht bis neun Jahre nötig, bis eine Studie wirklich belastbare Resultate liefert. Genau das war unser Ziel. Wir wollten Vergleichsmaßstäbe entwickeln, um die Erfolgsaussichten laufender Projekte wenigstens begrenzt vorhersagen zu können. Wir wollten wissen, was wir tun.

Besonders reizvoll erschien uns die Chance, die Rendite (als entscheidendes Erfolgsmerkmal) in Bezug zu setzen zu Verhalten, Organisationsform und Firmenkultur. Da die Studie 323 Firmen erfasst, meinen wir - mit einer gewissen Fehlertoleranz - im Großen und Ganzen Verallgemeinerungsfähiges ermittelt zu haben.

Arten der Innovation

Bis zur Stunde gibt es noch keine für den Praktiker sinnvolle Unterscheidung der verschiedenen Innovationsarten. Nach zehn Jahren intensiver Arbeit favorisieren wir die im Folgenden dargestellte Einteilung. Dabei betrachten wir Altprodukte und Produktpflege nur der Vollständigkeit halber. Den Ehrentitel Innovation wird wohl niemand diesen beiden Kategorien verleihen.

Altprodukte

Diese Produkte sind schon fünf Jahre oder länger völlig unverändert auf dem Markt. Dennoch kümmert sich die Forschung und Entwicklung (F+E) noch um diese Produkte, etwa in Form von Qualitätskontrollen.

Produktpflege

Ein neues Etikett auf der Fruchtsaftflasche oder ein etwas griffigerer Griff an einem technischen Gerät sind Beispiele für Bagatellinnovationen, auch Produktpflege genannt. Solche Detailarbeit ist sicherlich unerlässlich, aber es scheint kaum vertretbar, dass deutsche Firmen im Durchschnitt 31 Prozent ihres F+E-Etats in diese Lappalien stecken: Denn Bagatellverschönerungen erzielen gerade einmal eine Rendite von 3,7 Prozent. Der Eindruck liegt nahe, dass Manager hier oft Geld zum Fenster hinauswerfen.

Verbesserung

Schaffen die Entwickler - aufbauend auf vorhandenem Wissen - etwas Erneuerndes, ohne wirklich gedankliches Neuland zu betreten, handelt es sich um Produktverbesserungen. Der Dieselmotor mit einem Common-Rail-Einspritzsystem ist ein schönes Beispiel. Er ist sicherlich eine prachtvolle Innovation, aber die Elemente, Einspritzung und Dieseltechnologie waren bereits vorher bekannt.

Das entwertet diese Innovation in keiner Weise. Die Entwickler müssen ja nicht unbedingt immer gleich das Rad neu erfinden. Dennoch: Verbesserungen sind zwar wichtige, durch viel Tüftelarbeit im Sinne von Versuch und Irrtum entstandene Innovationen, doch der Grad an Originalität ist vergleichsweise gering.

Die durchschnittliche Rentabilität liegt mit 6,9 Prozent (vor Steuern!) weit unter den Erwartungen der Manager. Das ist keine Katastrophe, aber umwerfend ist diese Zahl gewiss nicht.

Erneuerung

Ist eine Verbesserung Teilstück einer langfristigen, schriftlich festgelegten Firmenstrategie, liegt also ein strategischer Innovationsplan zugrunde, so sprechen wir von Erneuerungen. Sie erwirtschaften vermutlich deshalb etwas höhere Renditen, weil sie Teil eines umfassenden Gesamtplans sind. Die Verbesserung ist in der Regel eine sporadische, mehr kurzfristige Aktivität ohne Einbettung in die Firmenpolitik. Die Erneuerung ist dagegen die reifere Form der Verbesserung. Eigentlich sollte es so etwas wie völlig isolierte, von keiner Langfriststrategie berührte Innovationen gar nicht geben. Dennoch hat die Verbesserung mit 12 Prozent einen recht hohen Umsatzanteil. Das stellt dem Management kein gutes Zeugnis aus.

Auf Verbesserung und Erneuerung schwören die meisten deutschen Manager. Wenn sie nach dem dritten Glas Wein leutselig im kleinen Kreis zusammensitzen, dann erwähnen sie gelegentlich den meist verschwiegenen Hauptgrund für ihre Präferenz: Die beiden Innovationsarten gefährden fast nie die eigene Karriere, weil sich die Beteiligten über solche Projekte verhältnismäßig reibungslos verständigen können. Erhebliche Konflikte verbanden die Manager nur in 19 Prozent der Fälle mit beiden Innovationsformen. Diese Konflikt- und Karriereangst schwillt bei den Visionen und Missionen auf 87 Prozent an!

Durchbruch

Die Quote starker Konflikte liegt bei diesem Innovationstyp relativ hoch. Andererseits erwirtschaften die Durchbrüche im Durchschnitt eine verhältnismäßig gute Rendite (14,7 Prozent).

Vier Faktoren, die uns als besonders wichtig erscheinen, machen Durchbrüche so schwierig:

n Genialität und Mut. Durchbrüche charakterisiert vor allem, dass Entwickler zwei bisher getrennte Denkebenen auf einmal erfolgreich und sinnbringend miteinander verknüpfen. Wir haben es mit einem sehr hohen Maß an Originalität und Schöpferkraft zu tun. Den Durchbrüchen haftet etwas ganz und gar Einmaliges, sogar Geniales an. Der Entwickler erbringt eine große geistige Leistung.

Nehmen wir die Swatch als Beispiel: Sie kehrte alle vertrauten Werte in der Uhrenbranche um. Eine Schweizer Uhr war etwas Edles, Teures, Wertbeständiges. Eine solche Uhr hielt der Besitzer in Ehren, der Großvater gab sie an den Enkel weiter. Sie war zeitlos und nicht kurzfristiger Mode unterworfen.

Dann kommt der fantasievolle Nicolas Hayek daher und wirft eine modische Armbanduhr auf den Markt, die fast so etwas wie einen Wegwerfartikel darstellt. Aus einer langfristigen, fast feierlichen Investition wird auf einmal ein schnell gekaufter Artikel, schnieke Massenware mit einem jugendlichen Anstrich und einem mäßigen Preis.

Für uns ist dies die wesentlichste Einsicht der ganzen Untersuchung: Menschen, die solch radikalen Wandel wollen, sind selten unter den deutschen Managern - allerhöchstens 7 Prozent, eher weniger. "Können Sie sich vorstellen, dass Sie als Hauptverantwortlicher die Swatch lanciert haben könnten?" 63 Prozent der Manager verneinten. Vielleicht ein erster Schritt zur Selbsterkenntnis.

Deutsche Manager sind mehrheitlich hervorragende Ingenieure und Bastler. Sie sind meist clever und im finanziellen Bereich professionell: Aber auf Fantasie und visionäre Vorstellungskraft hoffen wir bei ihnen vergebens. Nur wenige (etwa 10 bis 12 Prozent) besitzen jene visionäre Kraft, die einen Ludwig Erhard zum Missionar der sozialen Marktwirtschaft machte, einen Pasteur die Mikroorganismen als Erreger ansteckender Krankheiten entdecken und einen Steve Jobs zum Schöpfer des unvergessenen Macintosh werden ließ.

n Neuland und Karriere. Es ist wirklich bedenklich, dass 73 Prozent der deutschen Manager vor Durchbrüchen zurückschrecken: Hier wird geistiges Neuland, unbekanntes Territorium betreten. Durchbrüche erfordern viel Fantasie, Mut, Risikobereitschaft und die Freiheit, auch einmal Fehler machen zu dürfen. In schöner Regelmäßigkeit (in 69 Prozent der von uns untersuchten Fälle) bildet sich eine Front der Befürworter und eine der Gegner. Die eigene Karriere kann dabei in Gefahr geraten. Sitze ich wirklich im richtigen Lager? Habe ich vielleicht nicht genug Fantasie, um mir das Neue vorzustellen? Das Leben ist schon schwer genug, warum sich auch noch in solche gefährlichen Abenteuer stürzen?

n Rendite und Risiko. So weit, so gut. Wäre da nicht die weit überdurchschnittliche Rendite der Durchbruchsinnovation: Mit einem Wert von 14,7 Prozent übertrifft sie bei weitem die Erwartungen der befragten Manager (9,1 Prozent).

Nur bei 15 Prozent der Unternehmen haben wir eine Kultur vorgefunden, die das geistige Wagnis des Durchbruchs handhabbar macht und Schaden abwendet. Dagegen ist bei fast 80 Prozent aller Manager der Durchbruch ein ungeliebtes Kind. Sie vermuten, Durchbrüche seien "ganz furchtbar riskant", so der Vorstandsvorsitzende eines Lebensmittelkonzerns. "Hände weg von riskanten Durchbruchsversuchen!" gab ein Bereichsvorstand aus der Metallindustrie als Parole aus. Diese Ängste sind sachlich keinesfalls gerechtfertigt. Das verdeutlichen unsere Zahlen: Die Floprate ist bei den Durchbrüchen eben gerade nicht höher als bei den Verbesserungen und Erneuerungen. Die skeptische Haltung gegenüber den Durchbrüchen wird so ganz und gar unverständlich angesichts der Renditen, die diese Innovationsart erzielt.

n Unberechenbarkeit und Aufgeschlossenheit. "Eigentlich müsste man nichts tun, als Durchbrüche bewerkstelligen", sagte mir ein Industrieführer angesichts unserer Zahlen. Das ist natürlich übertrieben, denn die Ideen für Durchbrüche stellen sich nicht im Dutzend ein. Sie sind "Gottesgeschenke", wie es Peter Drucker einmal formulierte. Ein Manager kann sie nicht beliebig vermehren. Durchbrüche werden gegenüber den einfacheren Innovationsarten immer in der Minderheit bleiben. Aber ihnen gegenüber aufgeschlossener zu sein, die Gnade dieses Geschenks zu erkennen und den Mut zur Realisierung zu besitzen - das alles würden wir uns von deutschen Managern in der Tat in höherem Maße wünschen.

Vision und Mission

Dies sind die beiden anspruchsvollsten Kategorien der Innovation. Keine Frage: Sie sind seltene Glanzstunden der Geschichte, die sich nicht planen lassen. Beispiele: das Penicillin, die soziale Marktwirtschaft Erhards, Martin Luther Kings Kreuzzug, der Airbag, das Tunnelrastermikroskop und der Nierensteinzertrümmerer. Das alles waren Visionen, bei denen Menschen über sich hinauswuchsen. Und sie lohnen sich. Visionen und Missionen werfen im Durchschnitt die höchsten Erträge aller Innovationsarten ab.

Resümee

Es ist ein fast schon tragischer Tatbestand: Vor denjenigen Innovationen, die das höchste Ansehen bis hin zum Nobelpreis bringen und die höchsten Renditen bei mäßigem Risiko erzielen, schreckt die überwiegende Mehrheit der Manager ängstlich zurück.

Nur so können wir erklären, dass der Anteil von Durchbrüchen und Visionen an den gesamten Innovationen seit 25 Jahren regelmäßig rückläufig ist. Bei den "kleineren Brüdern" Verbesserung und Erneuerung halten wir mit dem Rest der Welt gut mit. Aber die Zahlen trügen nicht: Wir Deutschen sind mehrheitlich eine Nation von Durchbruchsmuffeln.

Für ein Exportland, dessen Wohlstand von erfolgreichen Produkten abhängt, ist diese Ängstlichkeit eine Gefahr. Den Niedergang der Wirtschaft, den wir gerade erleben, haben mit Sicherheit Vorurteile über Innovationen mitverursacht. Diese Fehleinschätzungen führen zu einer unökonomischen, nicht sachgerechten Verteilung der Ausgaben für Forschung und Entwicklung.

Patentrezepte gegen die Misere gibt es nicht. Klar ist aber: Deutsche Manager müssen endlich auf die renditeträchtigsten Innovationen setzen. n

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Falscher Schwerpunkt

Die unterschiedlichen Innovationstypen, wie Manager sie einschätzen und welche Rendite sie tatsächlich bringen (alle Angaben in Prozent).

Innovationsart

Altprodukte*

Produktpflege*

Verbesserung

Erneuerung

Durchbruch

Vision, Mission

Wertschätzung der Manager

hoch

mittel

hoch

mittel

gering

ablehnend

Renditeerwartung der Manager

7,3

6,8

14,9

15,1

9,1

3,2

Tatsächlich erzielte Rendite

5,2

3,7

6,9

11,8

14,7

19,9

Floprate

-

-

69

67

61

64

Durchschnittlicher Anteil am Budget für Forschung und Entwicklung

19

31

22

16

7

5

*Qualitätskontrollen für Altprodukte und die Produktpflege sind keine echten Innovationen, binden aber einen großen Teil des Budgets für Forschung und Entwicklung.

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SERVICE

LITERATUR

Berth, Rolf: Managerdämmerung (Skript ist beim Autor zu beziehen).

INTERNET

Homepage des Autors: www.rolfberth.de

SEMINARE

Der Autor organisiert vierteljährlich in der Akademie Schloss Garath ein zweitägiges Seminar zum Thema, zum Beispiel wieder am 19./20. September; Kontakt unter Tel.: 02 11/6 91 24 54.

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ROLF BERTH ist geschäftsführender Gesellschafter der Düsseldorfer Akademie Schloß Garath, die sich auf Innovationsforschung und -beratung spezialisiert hat. Zudem ist Berth Dozent an der Universität Köln. Zuvor war er 25 Jahre lang Manager, unter anderem Vorstandsvorsitzender von Levi Strauss Deutschland.

© 2003 Harvard Businessmanager

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