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Wie das Institute for Resource Management Umweltschützer und Topmanager an einen Tisch bringt Auf der Suche nach einem gemeinsamen Weg

Um unsere Umwelt steht es nicht zum besten - das hat heute auch längst die Industrie erkannt. Doch Einsicht und Handeln sind zweierlei, vor allem, wenn handfeste ökonomische Interessen ins Spiel kommen. Der Chef eines Strom Versorgungsunternehmens, der ein neues Kraftwerk bauen will, versteht die Einwände von Umweltschützern als persönlichen Angriff. Und radikale Grüne halten die Befürworter eines solchen Projekts für unmoralisch handelnde Wachstumsfetischisten. Die Folge: Keiner spricht mit dem anderen. Das amerikanische Institute for Resource Management hat sich zum Ziel gesetzt, die Kontrahenten an einen Tisch zu bringen. Auf Symposien, die am Standort eines umstrittenen Kraftwerk- oder Fabrikneubaus veranstaltet werden, können beide Seiten offen ihre Standpunkte vertreten - und voneinander lernen. Dabei achtet das Institut darauf, daß die richtigen Leute zusammenkommen - Topmanager aus den Unternehmen, die die Entscheidungen zu treffen haben, und einflußreiche Vertreter von Umweltschutzorganisationen.
aus Harvard Business manager 1/1988

ROBERT REDFORD, der sich bereits seit Anfang der 70er Jahre mit Umwelt- und Energieproblemen beschäftigt, ist Gründer des Institute for Resource Management. Der Schauspieler und Regisseur hat daneben das Sundance Institute in Utah ins Leben gerufen, eine gemeinnützige Einrichtung zur Förderung der Künste.

Wie wir unsere natürlichen Ressourcen nutzen, hat als Frage so an Bedeutung gewonnen, daß sie getrost als das wichtigste Problem des kommenden Jahrtausends angesehen werden kann. Verantwortliche in Wirtschaft und Umweltschutz müssen erkennen, daß weitgehende Maßnahmen und extreme Standpunkte zwar manchmal notwendig sind, um etwas in Gang zu setzen, wirklicher Fortschritt aber unmöglich ist, wenn beide Seiten stur auf ihren gegensätzlichen Standpunkten beharren. Extreme Positionen können in Verhandlungen nützlich sein, um den jeweiligen Gegner zu bewegen, seinen Standpunkt zur Mitte hin zu verlagern, um schließlich einen akzeptablen Kompromiß zu erzielen. Doch die meisten Menschen sehen extreme Positionen nicht als Verhandlungsmasse. Wie Kinder klammern sie sich an ihre Vorstellungen, in der Hoffnung recht zu bekommen, um dadurch noch besser, größer und im Endeffekt noch mächtiger zu werden. Aber die Schlachten, die wir seit Jahren ausfechten, können nicht gewonnen und nicht verloren werden. Wenn wir alle im Ring stehen und nicht herauskommen, gibt es keine Gewinner oder Verlierer. Und wir stehen alle im Ring. Die Humanität geht verloren, wenn absolute Standpunkte eingenommen werden - wenn zwei gegnerische Seiten nur um das Rechthaben kämpfen, statt sich um einen tragfähigen Konsens zu bemühen, bei dem die Interessen beider Seiten in Einklang gebracht werden. Eines ist klar: Die Sorge um unsere Lebensbedingungen ist eine gemeinsame Grundlage. Davon sind wir alle betroffen. In der Vergangenheit wurde ich häufig als Umweltfanatiker, als Radikaler eingeordnet. Das ist nicht ganz falsch. Ich hege durchaus radikale Gefühle für das Erhalten und Bewahren unserer natürlichen Ressourcen. Ich glaube, daß es notwendig ist, Teile des Landes für unsere spirituellen Bedürfnisse zu erhalten. Was wir unseren Kindern hinterlassen, sollte eine unserer Hauptfragen sein. Da wir aber auch erkennen müssen, daß wir eine wachstumsorientierte Gesellschaft sind, kann es nur darum gehen, ein Gleichgewicht zu finden zwischen den Ressourcen, die wir für das Überleben erhalten müssen, und denen, die wir für ein besseres Leben ausbeuten dürfen. Es ist eine Tatsache, daß es mit unserer Umwelt nicht zum besten steht. Ein Großteil der Propaganda, die über unsere Stärke und unseren Fortschritt während der letzten Jahre verbreitet worden ist, nimmt langsam Märchenbuchcharakter an. Die Einstellung, daß sich ein hemmungsloses Streben nach Profit auf Kosten der Humanität und der Umwelt lohnt, rächt sich jetzt an uns. Die rasante Entwicklung von Pestiziden ohne Beachten der möglichen Nebenwirkungen oder einer Erforschung von Alternativen ist mit für den Giftmüllnotstand verantwortlich. Als bereits vor Jahren Umweltschützer vor diesen Gefahren warnten, schalt man sie Extremisten. Sie behielten aber recht mit ihren Bedenken und Einwänden. Die Beseitigung giftiger und gefährlicher Rückstände ist mittlerweile zu einem schier unlösbaren Problem geworden. Andererseits sind Umweltschützer häufig kompromißloser als Geschäftsleute. Die meisten Umweltschutzorganisationen versuchen, das natürliche Gleichgewicht wiederherzustellen oder zu erhalten. Aber manchmal müssen Bäume gefällt werden, muß nach Erdöl gebohrt und Kohle abgebaut werden. Manchmal müssen wir das Bevölkerungswachstum gewisser Tierarten eindämmen, wenn ihre natürlichen Feinde ausgerottet sind. Die Menschheit stellte die stärkste Erosionsursache der modernen geologischen Geschichte dar, und wir müssen die Verantwortung dafür übernehmen. Noch vor 15 Jahren waren Wirtschaftsführer und Umweltschützer eingeschworene Feinde. Industrie und Rüstung expandierten mit solcher Geschwindigkeit, verschwendeten so viel Geld und schluckten so viel Grund und Boden, daß Umweltschützern, um auch nur halbwegs eine Gegenposition aufzubauen, gar nichts anderes übrigblieb, als eine Alles-oder-nichts-Haltung einzunehmen. In Amerika mögen wir die Dinge klar und einfach - die Guten und die Bösen. Es ist leichter, in Stereotypen zu denken, als sich mit kniffligen Detailfragen auseinanderzusetzen: Konzerne sind für Wachstum, ergo sind sie nur auf Gewinn aus. Umweltschützer sind für Wildnis, ergo wollen sie bloß Privilegien für begüterte Minderheiten. Beide Ansichten sind falsch. Wir leben in einer Zeit, in der komplexe Fragen nicht mit Platitüden oder Slogans beantwortet werden können. Im Lauf der Zeit habe ich von beiden Seiten so überzogene Behauptungen gehört, daß man sich kaum vorstellen konnte, daß die Leute selbst glaubten, was sie von sich gaben. Wenn die Scheinwerfer und die Mikrophone ausgeschaltet und die jeweiligen Anhänger gegangen waren, stellte ich fest, daß die Leute ganz anders dachten. Sie nahmen ihre extreme Haltung ein, weil sie sich dazu verpflichtet fühlten. Ich konnte beispielsweise nie die aufrichtige Liebe der Geschäftsleute für die freie Natur mit ihren Handlungsweisen in Übereinstimmung bringen. Genausowenig glauben alle Umweltschützer, mit denen ich sprach, daß wirtschaftliche Entwicklung grundsätzlich destruktiv sei. Ich meine, es muß eine Möglichkeit geben, die Meinungsverschiedenheiten abzubauen. Die Lösung muß ein Kompromiß sein, von dem beide Seiten profitieren. Diese Ansicht bewog mich, das Institute for Resource Management (siehe den Kasten auf dieser Seite) zu gründen. Eine der Aufgaben des IRM ist es, Industriemanager und Umweltschützer an einen Tisch zu bringen, um Streitfragen auszudiskutieren, bevor sie zu Schlachten führen. Im August 1985 übernahm das IRM die Schirmherrschaft über eine Konferenz, um die Konflikte zwischen Erdölgesellschaften, die

Bohrkonzessionen in der Beringsee beantragt hatten, und Umweltschützern zu erörtern, die vor schweren ökologischen Folgen für die Meere und im Endeffekt für die Menschheit warnten. Die Vertreter der Erdölindustrie kamen zu der Konferenz in Morro Bay (Kalifornien) voller Mißtrauen und Zweifel. Sie waren zu 90 Prozent überzeugt, daß eine Diskussion dieser Fragen zu nichts führen werde und ihre Teilnahme eigentlich sinnlos sei. Aber sie waren auch zu zehn Prozent überzeugt, daß sie nichts zu verlieren hatten. Deshalb waren sie gekommen. Die Umweltschutzgruppen kamen einzig, um der Industrie zu widersprechen. Konferenzen, auf denen Leute als erstes die anstehenden Fragen behandeln, lassen schnell eine verfahrene Situation mit gegenseitiger Polarisierung entstehen. Den Menschen muß Gelegenheit gegeben werden herauszufinden, wieviel Übereinstimmung zwischen vermeintlich unüberwindbaren Gegensätzen besteht. Wir verbannten die langen Tische und die sterilen Räume und mischten die Leute untereinander. Die Natur war auf unserer Seite. Wir begannen mit einem informellen Beisammensein bei einer Bootsfahrt. Drei Meter hohe Wellen taten das ihrige. Die Leute umklammerten sich gegenseitig und wurden seekrank. Als sie zurückkamen, waren sie so dankbar, noch zu leben, daß sie die ganze Welt hätten umarmen mögen. Durch den menschlichen Kontakt war eine Barriere abgebaut. Nach einigen angespannten Sitzungen und monatelangen Verhandlungen hatten sich die Erdölfirmen und die Umweltschützer geeinigt, in welchen Bereichen der Beringsee gebohrt werden durfte und in welchen nicht. Diese Vereinbarung und eine Karte mit dem vorgeschlagenen Bohrgebiet wurde an den amerikanischen Innenminister geschickt. Die beiden Parteien gründeten außerdem das Bering Sea Advisory Committee, das ähnliche Projekte in Alaska begleiten soll. Mit Unterstützung des Komitees sollen künftige Konflikte um Bohrkonzessionen gelöst löst und eine Vorgehensweise für weitere Offshore-Olförderung entwickelt werden. Die IRM-Konferenz zum Thema Elektrizitätsversorgung im November 1983 verabschiedete eine Resolution, daß Energieeinsparung künftig auch Sache der Stromversorgungsunternehmen sein solle und nicht allein anderen überlassen bleiben könne. Bis dahin war das Thema Energieeinsparung für die Elektrizitätswerke ein rotes Tuch. Armory Lovins vom Rocky Mountain Institute entwickelte ein mathematisches Modell zur Reduzierung des Energieverbrauchs. Für die Stromversorger war das schiere Provokation. Nach einem Meinungsaustausch zwischen den Gruppen wurde den Energieversorgungsunternehmen schließlich klar, daß sie auf aussichtslosem Posten kämpfte, daß Energieeinsparung die Ressourcen erhält und Kosten verringert und daß sie von der Öffentlichkeit verlangt wird. Anstatt also weiter zu kämpfen, übernahmen die Unternehmen Lovins' Modell als eigene Firmenstrategie. Das war ein wirklicher Durchbruch. Gegen Ende der Konferenz sprach Peterson Zah, ehemaliger Häuptling des Indianerstamms der Navajos, die sehr bewegende Schlußbemerkung: "Die Navajo glauben, daß sie aus der Erde entstanden sind. Was tun wir denn, wenn wir um des Profits und des Wachstums willen die Bodenschätze der Erde, unserer Mutter, ausplündern? Was bleibt dann unseren eigenen Leuten?" Als Konsequenz förderten wir 1984 eine Konferenz in Canyon de Chelly, auf der die Navajos zum Thema Abbausteuern und -konzessionen das Wort hatten. Die Industrie kam und hörte sich alles an. Zah konnte mehrere neue Abkommen vereinbaren und meinte, sein Erfolg sei ein unmittelbares Ergebnis der Konferenz. Im Juli 1986 förderte das IRM eine weitere Konferenz in Crownpoint (New Mexico). Diesmal ging es darum, ob die Navajos, die sich mit einem staatlichen Energieunternehmen zusammengeschlossen hatten, ein Kraftwerk bauen sollten. Das Problem war der geplante Standort, der Chaco Canyon, wo sich die noch weitgehend unerforschten Überreste einer der ältesten Zivilisationen auf amerikanischem Boden befinden. Dagegen standen die möglichen Arbeitsplätze, die sich durch das Kraftwerk für die Navajos ergeben würden. Die Crownpoint-Konferenz war als Forum für die Indianer gedacht, wo sie ihre Interessen und Strategien vertreten, aber auch die Einwände von Umweltschutzgruppen hören sollten.

Die Regierung
schweigt

Zu Beginn der Sitzung bemühte ich mich, die Teilnehmer zu einer Diskussion der Alternativen zu bewegen. Die Umweltschützer sollten nicht nur ihre Kritik an dem Kraftwerk begründen, sondern auch alternative Standorte vorschlagen. Wenn sie grundsätzlich gegen jedes Kraftwerk seien, sollten sie andere Möglichkeiten aufzeigen, wie neue Arbeitsplätze für die Navajos geschaffen werden könnten. Man konnte sich einer gewissen Sympathie mit den Kraftwerksplanern nicht erwehren, die nichts als Hindernisse auf sich zukommen sahen. Die Vertreter des Energieunternehmens behaupteten, sie wären mit "kreativen Planungen" beschäftigt. "Das ist ja theoretisch recht interessant", sagte ich, aber sie sollten doch etwas genauer werden. Was bedeute für sie "kreativ"? Sollte das heißen, daß die Navajos am Konsortium zum Bau des Kraftwerks beteiligt würden? Das wäre nicht besonders kreativ - es könnte eine mildherzige Gabe, aber auch ein kluger Schachzug sein. Ich erhielt jedoch von keiner Seite eine Antwort. Es ist immer ein Problem, wenn Menschen auf Positionen beharren, von denen sie entweder das Gefühl haben, daß sie ihnen zustehen, oder daß sie sie erkämpft haben. Sich mit seiner eigenen Meinung zurückzuhalten, die Dinge ihren Verlauf nehmen zu lassen, ist mindestens für mich immer sehr schwer, aber es ist im Endeffekt die einzige Möglichkeit. Wenn man Leute dazu bringt, ihre Probleme zu erkennen und eigene Lösungsmöglichkeiten zu finden, werden sie meist zu besseren Lösungen kommen als man selbst als Nichtexperte. Um strittige Fragen zu lösen, muß jeder einzelne sich genau den anderen Standpunkt anschauen und sich die Argumente der anderen Seite anhören. Für eine ganz kurze Zeit sollte jeder versuchen, sich in die Rolle des Kontrahenten zu versetzen und sich um das Verständnis bemühen, daß die Bedürfnisse des einzelnen häufig die Bedürfnisse aller sind. Manchmal vertreten Umweltschützer den arroganten Standpunkt, daß allein sie sich um den Schutz unserer Lebensgrundlagen kümmern. Ebenso glauben viele Geschäftsleute, daß wirtschaftliche Fragen ausschließlich sie beträfen. In Wahrheit gibt es viele Umweltschützer, die sich Gedanken um die Wirtschaft dieses Landes machen, und viele Geschäftsleute machen sich Sorgen um die Umwelt. Wenn sie ihre gemeinsamen Interessen am Wachstum wie am Umweltschutz erkennen, geht ihnen vielleicht auf, daß sie durch Zusammenarbeit mehr erreichen können als durch Konfrontation. Von der Regierung kann man meist nicht erwarten, daß sie Alternativen vorschlägt oder Lösungen ausarbeitet. Erst die Frustration der Industrie über die Unfähigkeit der Regierung, den Ölbohrkonflikt zu lösen, führte zur Bering Sea Conference. Die Vertreter der Ölindustrie hatten keine Ahnung, welche Haltung die Regierung einnehmen werde, und das machte sie rasend. Es war ein verzweifelter Versuch, sich zu sagen: "Zu verlieren haben wir nichts, vielleicht können wir uns verständigen und selbst einen Weg finden, anstatt von den Launen der Regierung abhängig zu sein." Wir boten uns als Vehikel an, um bei der Lösung der Probleme zu helfen. In Washington werden unsere Bemühungen natürlich nicht immer gewürdigt. Einige Parlamentarier waren verärgert und meinten: "Was fällt euch ein, unsere Arbeit übernehmen nehmen zu wollen." Meine Antwort lautete, daß wir es in einigen Fällen tatsächlich besser können. Wo es kein Gesetz gibt oder wo es nicht funktioniert, nimmt man es in die eigenen Hände, ohne sich dabei gesetzwidrig zu verhalten. (Ich habe genügend Ärger mit der Verkehrspolizei.) Manchmal umgehen wir die Regierung und handeln trotz ihrer Einwände, ein anderes Mal arbeiten wir mit ihr zusammen. Man kann nicht warten, bis sich der Staat bequemt, die eigenen Probleme zu lösen. Der Kongreß ist ein reaktives Gebilde; man kann deshalb nicht erwarten, daß er eine Politik des Konsenses betreibt oder die Kunst des Kompromisses beherrscht. Die politischen Launen, Stimmungsumschwünge und die Berg-und-Tal- Fahrt politischer Ideologien bringen häufig Dinge auf ein falsches Gleis. Die Wirtschaft kann ohne neue Ansätze für alte Probleme nicht überleben. Die Industrie darf ihre Vorhaben nicht länger verschleiern. Die Leute durchschauen so etwas heute schnell. Manager können es sich einfacher machen und auf die Dauer größeren Gewinn erzielen, wenn sie versuchen, von Anfang an mit den Betroffenen zusammenzuarbeiten. Genau das wollen wir fördern. Die Industrie ist in der Lage, flexibel zu sein; es gibt Leute wie Charles Kittrell von Phillips Petroleum oder Howard Allen, Chef der Southern California Edison, die offen ihre Sorgen um die Familie, die Zukunft und die Umwelt bekennen. Andere machen sich weniger Gedanken. Raffgier ist immer noch weit verbreitet und wird sich wohl nie ganz ausrotten lassen. Aber das Gegengewicht ist heute stärker. Es bringt Leute dazu, in sich zu gehen und gewisse Fragen zu stellen. In der Vergangenheit hatten die Leute nur eine einzige Frage: Wieviel Geld bringt ein Projekt im Vergleich zu den Investitionen? Heute muß die Kostenbetrachtung soziale und ökologische Aspekte ebenso umfassen wie ökonomische. Die Wirtschaft muß ihre Grundeinstellung ändern. Southern California Edison ist ein gutes Beispiel. 1976 bekämpften wir uns noch mit Zähnen und Klauen. In der Fernsehshow "60 Minutes" traten wir als erbitterte Gegner in der Kontroverse auf, ob das Unternehmen ein 3000-Megawatt-Kraftwerk - das größte im ganzen Südwesten der USA - bauen sollte. Ich beschäftigte mich mit der Frage über ein Jahr lang und kam zu dem Schluß, daß das Kraftwerk eine Fehlinvestition sei, ein Schlag ins Wasser. Die Kosten wären größer als der Nutzen. Die Gruppe, die dagegen kämpfte, war relativ klein und erregte nicht sehr viel Aufmerksamkeit; deswegen sprach ich zu diesem Thema. Zur selben Zeit griffen die Industriesprecher die Umweltschützer in den Medien mit der Behauptung an, daß sie es sich nicht leisten könnten, die ganze Sache den Gerichten zu überlassen, damit das Projekt zu gefährden und keine neuen Arbeitsplätze zu schaffen - eine typische Allesoder-nichts-Haltung.

Umkehr
im Management

Aber dann ergriff lobenswerterweise der Unternehmenschef, Howard Allen, die Initiative und unternahm eine Neubewertung des Projekts unter Berücksichtigung aller Aspekte. Er analysierte selbstkritisch die Probleme, die er jüngst mit Atomkraftwerken bekommen hatte, und änderte seinen Standpunkt. Er machte mich (sehr geschickt!) für seine Abkehr verantwortlich und zog sich aus dem Projekt zurück. Niemand braucht zu glauben, er wäre zum Umweltschützer geworden. Er war nur realistisch genug, die zusätzlichen Kosten zu erkennen. Es gibt viele Vertreter der Industrie, die mittlerweile so denken, aber genauso viele, die an längst überholten Standpunkten festhalten. Die IRM-Konferenzen haben so großen Erfolg, weil Firmenchefs und führende Vertreter von Umweltschutzorganisationen teilnehmen: Wenn die Entscheidungsträger beteiligt sind, können sie die Verantwortung niemand anderem zuschieben. Das mittlere Management ist am widerspenstigen Verhalten der Industrie schuld. Wenn die Unternehmensleitung sich nicht vor Ort darum kümmert, was geschieht, ist sie auf das Urteil der Stabsabteilung angewiesen. Ökologisch relevante Entscheidungen werden meist auf untergeordneter Führungsebene getroffen - unter den von oben gesetzten Gewinnvorgaben. Verständlicherweise fällt das mittlere Management Entscheidungen, die auf seinem Wissen, seiner Ausbildung und seinen Gefühlen beruhen, wobei häufig Informationen über die ortsansässige Bevölkerung, die Luft, das Wasser, Flora und Fauna nicht berücksichtigt werden. Es geht darum, es den Vorgesetzten recht zu machen. Es wäre sehr hilfreich, wenn die für Standortentscheidungen zuständigen Mittelmanager ein breites ökologisches Wissen hätten, damit sie ihren Vorgesetzten sagen könnten: "Wir halten es für falsch, daß in dieser Gegend Kohle abgebaut wird." Oder: "Wir halten dieses Projekt für verfehlt: Im Endeffekt werden Sie nicht den erhofften Gewinn machen, und für uns ergibt sich eine sehr unangenehme Situation, weil wir die bösen Umweltsünder sind.' Zum allergrößten Teil sieht das Spitzenmanagement ökologische Fragen nur aus dem Blickwinkel der zweiten oder dritten Ebene, aus trockenen Berichten und Zahlenwerken. Den Unternehmensleitern werden die Augen geöffnet, wenn sie mit den Menschen sprechen, die von dem Land leben, ihre Hoffnungen und Ängste zu hören bekommen und versuchen, ihre Gefühle nachzuvollziehen. Wenn jemand einem Indianer zuhört, wie er über seinen Glauben spricht, woher seine Gefühle für die Erde stammen - daß sie ihm heilig ist und er sie anbetet - , wird er vielleicht seine Ansichten ändern. Wir alle können aus der Demut der Indianer lernen. Copyright: © 1987 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 3, Mai/ Juni 1987, unter dem Titel "Search for the common ground"; Übersetzung: Henriette Holtz.

Robert Redford
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