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Kommentar Auf Augenhöhe

Verhandlungen sind ein Machtspiel. Vertreten Sie daher selbstbewusst Ihre Prinzipien, und lehnen Sie unfaire Angebote ab. Um glaubwürdig Nein sagen zu können, müssen Sie aber zunächst die richtigen Voraussetzungen schaffen.
aus Harvard Business manager 5/2013
Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Wenn es eine Branche gibt, in der bei Verhandlungen meist eine Seite dominiert, dann ist es die Automobilindustrie. Gegenüber vielen kleinen und mittelständischen Zulieferern ist die Macht der Konzerne erdrückend. Verhandlungen sind im Geschäftsleben meist ein Machtspiel: Der Stärkere gewinnt. Die Autohersteller nutzen daher alle Mittel, um Lieferanten klein und abhängig erscheinen zu lassen.

Um Druck aufzubauen, drohen sie ihnen unausgesprochen damit, dass sie bei allen zukünftigen Aktivitäten außen vor seien, sollten sie sich nicht konform verhalten. Damit stellen sie die Gesamtbeziehung infrage, es geht nie nur um einen Einzelauftrag. Die großen Automobilhersteller suggerieren ihren Lieferanten: Scheitern die Verhandlungen, scheitert alles.

Ist das unfair? Nein. Das ist normales Marktverhalten. Doch als Unternehmer muss ich mich darauf vorbereiten.

Seit dem Jahr 1999 leite ich als geschäftsführender Gesellschafter Allsafe Jungfalk, einen Mittelständler in Baden-Württemberg. In vielerlei Hinsicht habe ich mich für eine andere Art der Unternehmensführung entschieden: Bei uns existieren keine Hierarchien; es gibt keine Abteilungen und keine regelmäßigen Meetings.

Im Zentrum dieser Philosophie steht das Prinzip Eigenverantwortung. Ich will, dass die Mitarbeiter möglichst selbst Lösungen finden, wenn sie auf Probleme im Betrieb stoßen. Das bedeutet auch, dass sie wichtige Entscheidungen treffen und dann dazu stehen müssen. Das gleiche Prinzip gilt bei den Verhandlungen, die wir mit Geschäftspartnern führen. Wir rücken nicht von den Preisvorstellungen ab, die wir einmal festgelegt haben und die wir für fair halten. Sonst schließen wir ein Geschäft nicht ab. Und daran halten wir uns. Konsequent.

Wenn wir allerdings einen Auftrag ablehnen, entgeht uns dadurch möglicherweise ein hoher Umsatz. Dafür muss ich die Verantwortung übernehmen. Auch dafür, dass vielleicht Arbeitsplätze von dieser Entscheidung abhängen. Aber nur so erhalte ich die Freiheit, auch einmal Nein sagen zu können. Und nur so kann ich auf Augenhöhe mit dem Geschäftspartner verhandeln, weil die Marktmacht dann keine Rolle mehr spielt. Nichts ist in einer Verhandlung ungünstiger, als sich vom anderen abhängig zu fühlen und dementsprechend zu handeln.

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Langfristig erfolgreiche Unternehmen zeigen ein gesundes Selbstbewusstsein. Wer sich hingegen als Opfer präsentiert, wird auch so behandelt. Das hört sich vielleicht arrogant an, aber auf Verhandlungen, bei denen es um knallharte Unternehmensinteressen geht, trifft das im Regelfall zu. Wenn ich mich nicht als gleichwertiger Partner fühle, agiere ich wahrscheinlich defensiv. Ich sage dann Sätze wie: "Ich kann nicht weiter mit dem Preis runtergehen." Doch damit stärke ich die Position des anderen. Ich gebe ihm zu verstehen, dass ich einem Sachzwang folge und machtlos bin, daran etwas zu ändern.

Wenn ich aber stattdessen erkläre: "Das ist der beste Preis, den ich Ihnen machen will", und davon später nicht wieder abgehe, dann ist das ein ganz anderes Signal – auch für mein eigenes Selbstverständnis: Ich übernehme persönlich Verantwortung, statt sie auf andere abzuwälzen.

Abhängigkeiten vermeiden

Für mich ist das mehr als nur eine Sache der Einstellung. Es geht auch darum, das eigene Unternehmen entsprechend auszurichten. Wenn Verhandlungen scheitern, müssen wir auf die Folgen vorbereitet sein. Wir haben deshalb einen Ansatz gewählt, bei dem wir es uns leisten können, jederzeit Aufträge abzulehnen. Damit haben wir eine geschäftsstrategische Entscheidung gefällt: Wir wollen nicht im Volumen mit der Automobilzulieferindustrie wachsen. Stattdessen ist es uns wichtig, möglichst breit aufgestellt zu sein. Heute sind wir nur zu rund 25 Prozent als Automobilzulieferer tätig. Das verschafft uns Flexibilität, und damit vermeiden wir außerdem, dass wir uns von einem Kunden abhängig machen.

Wenn wir ein Geschäft ablehnen, bringt uns das keine Einnahmen. Um damit umgehen zu können, haben wir uns für das Managementmodell des Beyond Budgeting entschieden. Dabei entfällt die klassische Finanzplanung in zwölfmonatigen Abständen. Wir setzen uns stattdessen flexible Ziele, und zwar ohne ein festes Budget dafür vorzugeben. Für unsere Planung nutzen wir Simulationen mit unterschiedlichen Szenarien, die wir jeden Monat weiterentwickeln.

Wenn unser Geschäft immer nur auf Vergleichszahlen beruht, ist es für uns leichter, Verzicht zu üben, denn auf diese Weise können wir innerhalb einer großen Bandbreite der Erlöse Profitabilität garantieren. Und wenn es zu Verhandlungen kommt, lösen wir uns so von dem Zwang, möglichst viel Umsatz erzielen zu müssen.

Flexible Kosten

Voraussetzung für dieses Vorgehen sind in erster Linie flexible Kostenstrukturen. Der größte freie Block, den wir steuern können, betrifft die Mitarbeitergehälter. Sie sind bei uns zu einem hohen Prozentsatz variabel und orientieren sich am Ergebnis. Das Gleiche gilt für die Gewinnbeteiligung – sie macht 10 bis 20 Prozent des Lohns aus. Außerdem arbeiten wir mit vielen Leasingarbeitnehmern. Wir bezahlen sie besser als die eigenen Kräfte, weil sie das wirtschaftliche Risiko tragen. Denn wenn einmal Aufträge ausbleiben, muss ich sie "entlassen". Aber sie bleiben motiviert, weil sie dafür angemessene Gehälter beziehen.

Unsere Mitarbeiter akzeptieren unsere Geschäftsprinzipien und sind bereit, auch eventuelle Nachteile in Kauf zu nehmen. Das zeigte sich zum Beispiel Ende 2011. Damals haben wir eine zehn Jahre währende Geschäftsbeziehung beendet. Der Kunde, dem wir zuvor Schienen und Zubehör geliefert hatten, spezialisierte sich auf den Ausbau von behindertengerechten Fahrzeugen. Doch dann engagierte das Unternehmen einen Einkaufsberater. Solche Dienstleister arbeiten auf Provisionsbasis und leben davon, die Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten aufzubrechen. Häufig ist das auch sinnvoll. Aber es muss fair bleiben: Ein Preis muss auf einer vernünftigen Kosten-Nutzen-Basis beruhen. Bei den Gesprächen mit unserem Unternehmen wollte der Berater bei jeder Runde den Preis drücken. Das haben wir nicht mitgemacht – und den Auftrag abgelehnt.

Ich war bei den Verhandlungen mit diesem Geschäftspartner nicht anwesend. Meine Mitarbeiter haben vor Ort ad hoc selbst entschieden. Ihnen war unsere Integrität wichtiger als der Vertragsabschluss.

Ein Unternehmen ist nur dann glaubwürdig, wenn es seine Prinzipien befolgt und keine inakzeptablen Angebote annimmt. Das gilt es durchzuhalten. Ich denke, wir haben uns mittlerweile eine gute Reputation am Markt erarbeitet.

Auf diese Weise sind wir nicht nur besser für Verhandlungen, sondern auch für Krisen gerüstet. Zwar hat auch uns der Einbruch 2009 stark getroffen. Doch kein Kunde hat das ausgenutzt, um uns im Preis zu drücken. Ich glaube daran, dass das auch auf unsere Geschäftsprinzipien zurückzuführen ist. Wer sich den Kunden gegenüber fair verhält, kann davon ausgehen, dass sich auch die Kunden im Gegenzug fair verhalten – zumindest in den meisten Fällen.

Dieser Artikel erschien erstmals in der Mai-Ausgabe 2013 des Harvard Business managers.

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