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Arbeitspsychologie Arbeiten in der Grauzone

Es gibt Mitarbeiter, die beschäftigen sich während der Arbeitszeit mit privaten Projekten und setzen dafür sogar Firmenressourcen ein. Schlimm? Nicht unbedingt. Vorgesetzte können ruhig ein Auge zudrücken - zum Wohle ihres Unternehmens.
Von Michel Anteby
aus Harvard Business manager 8/2008

Die meisten Unternehmen sehen es gar nicht gern, wenn Mitarbeiter Firmenressourcen nutzen, um an eigenen, privaten Projekten zu arbeiten - vor allem nicht, wenn sie das während der Arbeitszeit tun. Doch oft genug drücken Vorgesetzte ein Auge zu und tolerieren das offiziell verbotene Treiben stillschweigend.

Damit bewegen sie sich bewusst in einer Grauzone zwischen dem offiziellen Arbeitsauftrag und unerwünschten Privatprojekten. Sie wissen genau, dass es mehr Schaden anrichtet als Nutzen bringt, wenn sie den Aktivitäten ihrer Mitarbeiter einen Riegel vorschieben. Denn vielen Angestellten ist es ein echtes Bedürfnis, sich jenseits ihrer eigentlichen Arbeit zu engagieren.

In einer über drei Jahre laufenden Studie habe ich in einem Werk für Flugzeugtechnik mit 4000 Mitarbeitern untersucht, warum Grauzonen der Arbeit auf Dauer bestehen können. Mithilfe von unternehmenseigenen Materialien stellten die Fabrikmitarbeiter persönliche Gegenstände wie Küchengeräte, Spielzeug für ihre Kinder und Fensterrahmen her - alles in ihrer Arbeitszeit. Die Führungskräfte sahen darüber hinweg, denn sie wussten: Sie konnten sich auf ihre Leute verlassen, wenn die offizielle Arbeitszeit einmal überschritten werden musste.

Ganz ähnlich liegt der Fall bei einer kompetenten, fleißigen Jungredakteurin, die im Büro an einem Roman arbeitet, obwohl sie bei einer Tageszeitung angestellt ist. Zwar verbieten die Unternehmensregeln ihr diesen Nebenerwerb, doch ihr Chefredakteur sieht die Sache nicht so eng. Indem er das Verhalten der Redakteurin toleriert, hält er die Hand über eine loyale, motivierte und engagierte Mitarbeiterin.

Warum verspüren gute Mitarbeiter überhaupt den Drang, Regeln zu brechen? Meine Studie hat gezeigt, dass sie sich damit entsprechend ihrer "Berufsidentität" verhalten. Die Berufsidentität ist das Selbstbild, das ein Mensch von sich entwickelt, wenn er in einem bestimmten Beruf ausgebildet wurde und sich von da an dieser Berufsgruppe zugehörig fühlt. Für den Beruf typische Verhaltensmuster gehen ihm in Fleisch und Blut über und werden Teil seiner Berufsidentität - die mitunter nur wenig mit seinem aktuellen Job oder Titel zu tun hat. Ein Job mag für ihn nur ein Job sein; viel wichtiger ist jedoch, wie andere Berufsangehörige sein professionelles Ansehen beurteilen. So arbeitet die Jungredakteurin im Büro an ihrem Roman, weil sie damit in den Augen ihrer literarischen Kollegen zur Schriftstellerin wird.

Viele Führungskräfte können nicht verstehen, warum den Mitarbeitern ihre Berufsidentität so wichtig ist - vielleicht weil sie selbst keine besitzen -, und sie missbilligen die Existenz von Grauzonen. Rakesh Khurana, Professor an der Harvard Business School, hat festgestellt, dass Manager sich oft als Menschen sehen, die auf der Suche nach der individuellen Herausforderung sind. Insbesondere wenn sie von außen ins Unternehmen kommen, wissen sie nichts über die Berufsidentitäten ihrer Mitarbeiter. Der Geschäftsführer einer Modefirma beispielsweise ist von Haus aus vielleicht kein Designer und unterschätzt deshalb das Bedürfnis seines Chefdesigners, von seinen Berufskollegen anerkannt zu werden.

Statt sich über Grauzonen aufzuregen, sollten Führungskräfte versuchen zu verstehen, warum es sie gibt. Das heißt nicht, dass man alle Grauzonen akzeptieren oder entschuldigen sollte. Denn sicher sind einige von ihnen schädlich, etwa wenn eine Redakteurin den Großteil ihrer Arbeitszeit ihrem Romanprojekt widmet. Stattdessen sollten Topmanager sich bemühen, die Grauzonen regelmäßig auf gravierenden Missbrauch von Zeit und Ressourcen zu kontrollieren. Dabei muss ihnen jedoch bewusst sein, dass Grauzonen auf einen besonderen Ehrgeiz ihrer Mitarbeiter hinweisen, den deren unmittelbare Vorgesetzte weiter fördern möchten.

Paradoxerweise können Grauzonen auch als Maßstab für Professionalität und Engagement dienen. Topmanager bemerken vielleicht nicht jede Aktivität in der Grauzone sofort, doch die direkten Vorgesetzten bekommen so etwas in der Regel schnell mit. Sollten die Linienvorgesetzten den Vor-gängen jedoch keine Aufmerksamkeit schenken und bieten sie ihren Mit-arbeitern auch nicht an, ihre Berufsidentität in genehmigten Aktivitäten zu pflegen, dann könnten Profes-sionalität und Arbeitsmoral der Mitarbeiter abnehmen.

Wenn zum Beispiel nicht offiziell genehmigte Blogs von der Website einer Zeitung verschwinden, dann kann der Grund hierfür darin liegen, dass die Blogger sich in ihrer Arbeit nicht respektiert fühlen oder dass die Zeitung bereits einige Mitarbeiter mit starker Berufsidentität verloren hat.

Wir sollten erwägen, die Grauzonen ans Licht zu holen - indem wir Mitarbeitern offizielle Wege ebnen, ihre Berufsidentität auszuleben. Kommen wir noch einmal auf den Fall der Jungredakteurin zurück: Vielleicht könnte die Zeitung ihr Talent als Autorin nutzen und sie bitten, einem Auslandskorrespondenten mit sprachlichen Schwächen als Mentorin zur Seite zu stehen? Natürlich lässt sich nicht immer eine perfekte Kombination aus offizieller und inoffizieller Arbeit finden. Aber Mitarbeiter sind deutlich engagierter und produktiver, wenn der Arbeitgeber ihre wahren Talente würdigt. n

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