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Innovation Am Kunden vorbei

Deutsche Unternehmen haben beim Innovationsmanagement erhebliche Schwächen, wie eine Untersuchung von mehr als 480 Firmen zeigt. Sie vernachlässigen die Kunden, ignorieren den Wettbewerb und lassen Wissen der eigenen Mitarbeiter ungenutzt. Ein Schnelltest deckt Defizite auf.
aus Harvard Business manager 3/2008

Kaum ein Manager wird müde zu betonen, wie wichtig neue Produkte und Dienstleistungen für den Erfolg seines Unternehmens sind. Doch wie es tatsächlich um das Innovationsmanagement in der eigenen Firma bestellt ist, können nur wenige Führungskräfte fundiert beurteilen. Zu viele und höchst unterschiedliche Faktoren spielen dabei eine Rolle.

Wir haben daher ein Auditverfahren entwickelt, das es Managern erlaubt, das Innovationsmanagement in ihren Unternehmen umfassend zu bewerten. Sie können dazu im Internet einen Katalog von 219 Fragen beantworten. (Weitere Details zum Audit und ein kurzer Selbsttest finden sich im Kasten auf Seite 11). Über 480 Unternehmen haben das Selbstaudit bisher durchgeführt. Zwar bewerten sich die Führungskräfte bei diesem Verfahren quasi selbst, dennoch sind die aufgedeckten Leistungsdefizite für den Unternehmenserfolg relevant. Dies wurde bei zahlreichen Beratungsprojekten und durch den Vergleich mit anderen Unternehmen bestätigt, die das Audit nicht genutzt hatten.

Die teilnehmenden Firmen stammen aus verschiedenen, vor allem produzierenden Branchen, von relativ kleinen Betrieben bis zu Konzernen waren alle Unternehmensgrößen vertreten. Der Maschinen- und Anlagenbau mit über 20 Prozent stellt den größten Anteil der Unternehmen. Aus den zusammengefassten Daten der Teilnehmer werden Benchmarks individuell für die Branche, Unternehmensgröße, Fertigungsart oder Umsatzhöhe abgeleitet, an denen sich jeder Einzelne direkt online messen kann.

Insgesamt waren die Ergebnisse wenig schmeichelhaft. Im Durchschnitt erreichten die Unternehmen mit 289 Punkten gerade einmal etwas mehr als die Hälfte der maximal 500 möglichen Punkte. Bei einem Fünftel der Teilnehmer gab es akuten Handlungsbedarf; sie erzielten weniger als 250 Punkte. Wirklich Weltklasse (400 bis 500 Punkte) waren nur 2 Prozent.

Wie die Audits zeigen, sitzen bei vielen Unternehmen die Entwickler noch immer in einem Elfenbeinturm und ignorieren die Wünsche der Kunden und die Aktivitäten der Konkurrenz. Gleichzeitig nutzt das Management der Firmen häufig nicht ausreichend das vorhandene Potenzial der Mitarbeiter und fördert diese nicht richtig. Viel Energie geht zudem durch (Kompetenz-)Streitigkeiten mit anderen Abteilungen verloren, und die Unternehmen schützen ihr Know-how nur unzureichend.

Was besser werden muss

Bei der Auswertung der Fragebogen kristallisierten sich fünf Bereiche heraus, in denen der größte Handlungsbedarf besteht.

1. Entwickler vernachlässigen Kunden und Wettbewerber

Die meisten Manager und Mitarbeiter aus Forschung und Entwicklung (F+E) wissen nicht genug über die Wünsche der Kunden. Der Grund: In mehr als 80 Prozent der teilnehmenden Unternehmen erfassen die Manager nicht strukturiert die Anforderungen ihrer Abnehmer.

Ein Drittel gibt sogar an, dass die Vorlieben der Kunden kaum eine Rolle bei der Produktentwicklung spielen. Die Gefahr ist dann natürlich groß, am Markt vorbei zu arbeiten: Sei es, weil ein Produkt viel mehr Eigenschaften aufweist, als die Abnehmer benötigen - und die sie häufig sogar eher stören (dieses sogenannte Overengineering ist zum Beispiel bei Mobiltelefonen häufig zu beobachten); sei es, weil für die Kunden wirklich wichtige Funktionen fehlen. Overengineering sorgt zudem für unnötige Kosten: Im Durchschnitt verteuert sich die Herstellung eines Produkts dadurch um 8 bis 12 Prozent.

Dabei stehen schon seit Langem Instrumente zur Verfügung, um die Kundenwünsche zu erfassen. Beispielsweise können etwa Conjoint-Analysen helfen, die Bedürfnisse der Verbraucher besser zu verstehen. Hierbei ermitteln die Verantwortlichen innerhalb der Firmen durch Befragungen, welche Kombination von Leistungsmerkmalen eines Produkts die Kunden bevorzugen. Sie können dann besser verstehen, welche Produkteigenschaften wirklich wichtig sind.

Aber auch das Wettbewerbsumfeld ignorieren viele Manager. Über die Hälfte der Unternehmen analysiert nicht systematisch die Konkurrenten, deren Produkte und diejenigen von Branchenfremden. Nahezu 60 Prozent der Befragten beobachten nicht in ausreichendem Maße andere Branchen, die neue Technologien besonders erfolgreich nutzen. Sie können so nicht von deren Erfahrungen profitieren, um sich einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu erarbeiten.

Wie sehr sich die Firmen abkapseln, zeigt noch eine weitere Zahl: Nur gut 20 Prozent der Unternehmen stellen bewusst Mitarbeiter ein, die zuvor nicht in der eigenen Branche tätig waren. Wer das nicht tut, bringt sich um die Möglichkeit, von neuen Ideen aus

anderen Bereichen zu profitieren und in der Organisation vorherrschende Meinungen hinterfragen zu lassen.

2. Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter bleiben ungenutzt

Ein Drittel der Unternehmen hat keine Anforderungsprofile für die F+E-Mitarbeiter definiert. Nur bei knapp zwei Dritteln bewerten die Vorgesetzten die Kenntnisse der Mitarbeiter. Vor allem Mittelständler haben in diesem Bereich Nachholbedarf und sollten von den Konzernen lernen, die hier weiter sind. Immerhin bieten knapp 70 Prozent der Unternehmen Schulungen an. Da aber die Führungskräfte das Wissen der Mitarbeiter nicht regelmäßig überprüfen, können sie auch nicht den Erfolg dieser Weiterbildungen abschätzen. Über 35 Prozent der Unternehmen betreiben überhaupt keine Kompetenzentwicklung einzelner Mitarbeiter.

Um die eigenen Ressourcen besser zu nutzen, sollten die zuständigen Manager mit ihren Mitarbeitern im Rahmen eines transparenten Verfahrens über Stärken, Schwächen und Entwicklungsmöglichkeiten sprechen und dann gemeinsam einen Entwicklungsplan entwerfen. Knapp 40 Prozent der Unternehmen führen solche Maßnahmen durch - allerdings noch nicht in ausreichendem Maße.

Besonders hart trifft dies jüngere Mitarbeiter, die am ehesten Unterstützung benötigen. Die Rahmenbedingungen in den Entwicklungsabteilungen sind häufig so schlecht, dass Vorgesetzten und erfahrenen Kollegen dafür keine Zeit bleibt. Von den befragten Unternehmen räumten 70 Prozent Probleme ein.

Gut 40 Prozent der Befragten gaben zudem zu, Arbeitsergebnisse aus dem F+E-Bereich (wie Konstruktionszeichnungen, Testprotokolle, Angebotskalkulationen) nicht systematisch zu archivieren und effizient wiederzuverwenden. Dieses mangelhafte Wissensmanagement macht es dem Nachwuchs schwer, aus Fehlern der Vergangenheit zu lernen. Auch tauschen sich bei nur gut der Hälfte der Unternehmen Mitarbeiter verschiedener Hierarchieebenen aus dem F+E-Bereich über besonders bewährte und erfolgreiche Methoden und Vorgehensweisen aus - und das zumeist auch nur teilweise. Dies erschwert ebenfalls, voneinander zu lernen.

3. Defizite in der Innovationskultur

Nur 18 Prozent der Befragten stimmen der Aussage "Bei uns herrscht ein gutes Betriebs- und Innovationsklima" völlig zu: Über ein Drittel gibt an, dass die Vorgesetzten Ideen einzelner Mitarbeiter "oft", "sehr häufig" oder "immer" skeptisch begegnen. Bei über drei Vierteln kam es vor, dass Führungskräfte Vorschläge einzelner Mitarbeiter als ihre eigenen ausgegeben haben, bei über einem Fünftel war dies sogar "oft" oder "sehr häufig" der Fall. All diese Missstände sind Gift für die Motivation der Mitarbeiter und verringern langfristig die Innovationsleistung.

Zugleich lässt die hohe Arbeitsbelastung kaum Raum für neue Ideen. Zwei Dritteln der Befragten bleibt dafür schlicht keine Zeit, geplante Freiräume gehen meist im Tagesgeschäft unter. Die Folge: Nur jeder Vierte stimmt der Aussage "Ideen haben bei uns einen hohen Stellenwert" vollständig zu.

4. Reibungsverluste in der Organisation

Erschreckenderweise weiß ein Viertel der Befragten nicht genau, an wen es sich mit neuen Ideen wenden kann. Statt die Kreativität der Mitarbeiter zu nutzen, beschäftigen sich die Verantwortlichen in den befragten Unternehmen lieber mit sich selbst: Ein Drittel gibt an, es komme "oft" bis "immer" zu Streitigkeiten mit anderen Abteilungen über technische und organisatorische Fragen.

Angesichts dieser Konflikte ziehen es viele Mitarbeiter vor, ihre Ideen heimlich und ohne offizielles eigenes Budget voranzutreiben. Diese sogenannten "U-Boot-Projekte" (im Englischen heißen sie "Skunk Works", siehe Servicekasten Seite 12) machen bei knapp der Hälfte der Unternehmen mehr als 10 Prozent der Projekte aus. Bei 11 Prozent waren es sogar mehr als 50 Prozent. Diese Zahlen sind ein Signal für Defizite in der Kommunikation und der Budget-vergabe, ansonsten könnten die Entwickler ihre Projekte auch offiziell vorantreiben. Solche Projekte lassen sich zudem nur schwer managen und auf ihren Erfolg überprüfen. Es besteht die Gefahr der Ressourcenverschwendung, weil beispielsweise zwei Teams - ohne voneinander zu wissen - dasselbe Problem lösen wollen.

Bei den offiziellen Projekten findet immerhin ein gewisses Controlling statt. Bei fast allen Unternehmen (87 Prozent) verschaffen sich die Führungskräfte regelmäßig wenigstens einen groben Überblick, an welchen Vorhaben die Mitarbeiter gerade arbeiten, wie diese voneinander abhängen, wie ihr Status ist und welche Ressourcen durch sie gebunden sind. Bei fast zwei Dritteln gibt es einen standardisierten Prozess und definierte Erfolgsgrößen, um über den Abbruch oder das Weiterführen eines Projekts zu entscheiden.

Das Bild ändert sich allerdings rasch, geht es um das Überwachen der Gesamtstrategie des F+E-Bereichs. Hier sind die Manager aus 71 Prozent der Firmen mit den vorhandenen

Kennzahlen unzufrieden. Nur 27 Prozent haben Qualitätsstandards definiert, die ein Projekt in regelmäßigen Abständen erreichen sollte. Nur so lässt sich aber eine stabile und ausreichende Prozessqualität erreichen, und die Mitarbeiter wissen genau, welche Ergebnisse sie am Ende eines Projekts erreichen müssen.

Weitere organisatorische Versäumnisse zeigen sich bei der Standardisierung innerhalb der Entwicklung. Immerhin versäumt es fast ein Drittel der Unternehmen zu prüfen, ob es bei der Entwicklung neuer Geräte und Maschinen Bauteile aus bereits vorhandenen Produkten übernehmen kann. Durch diese Vorgehensweise lässt sich die Zeit bis zur Serienreife erheblich verkürzen. Wirklich systematisch betreiben dies lediglich 22 Prozent der Firmen. Bei der Hälfte der Unternehmen sind die Produkte außerdem nicht konsequent genug aus Modulen aufgebaut, die sich getrennt entwickeln und herstellen lassen. Die Entwickler können daher neuen Kundenwünschen nur schwer mit der vorhandenen Produktarchitektur gerecht werden. Bestehen die Produkte dagegen aus klar getrennten Modulen, können diese problemlos ausgetauscht werden, um neue Anforderungen zu erfüllen.

Schließlich überprüfen nur knapp 60 Prozent der Unternehmen alle zwei Jahre ihr Produktportfolio auf Möglichkeiten zur Komplexitätsreduktion. Sie können zum Beispiel weniger Varianten anbieten oder für die Kunden nicht mehr wichtige Produkteigenschaften streichen. 12 Prozent lassen sich dafür sogar mehr als fünf Jahre Zeit.

5. Lückenhafter Know-how-Schutz

Lediglich ein Drittel der befragten Unternehmen schützt umfassend das eigene Know-how und das der Entwicklungspartner. Nur zwei Drittel treffen für Besucher ausreichende Vorkehrungen für den Know-how-Schutz. Bei keinem der Unternehmen haben ausschließlich die beteiligten Mitarbeiter Zugriff auf sensible Projektinformationen, eine gefährliche Sicherheitslücke. Angesichts der aktuellen Bedrohung durch Produktpiraten ist dies ein bestürzendes Ergebnis unserer Umfrage. Viele Manager akzeptieren anscheinend stillschweigend den Know-how-Verlust und nehmen Umsatzeinbußen von 10 Prozent und mehr in Kauf - und setzen im Extremfall die Existenz ihres Unternehmens auf Spiel.

Auch bei der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und Zulieferern bestehen Sicherheitslücken. Nur 43 Prozent der Firmen haben durch Vereinbarungen mit ihren Entwicklungspartnern alle denkbaren Zugriffe auf das eigene Know-how geregelt. Tendenziell haben hier kleinere und mittlere Unternehmen stärkeren Nachholbedarf als große. Die Verantwortlichen nehmen damit wiederum die Gefahr in Kauf, wertvolles Wissen zu verlieren.

Immerhin nutzen über 70 Prozent der Unternehmen Externe, um Schlüsseltechnik zu entwickeln. Allerdings gibt es beim Controlling der Entwicklungspartnerschaften ebenfalls noch deutlichen Nachholbedarf. Dies findet bei über 50 Prozent der Unternehmen nicht in ausreichendem Maße statt.

Fazit

Die Auswertung des Selbstaudits hat erhebliche Mängel im Innovationsmanagement bei vielen der teilnehmenden Unternehmen aufgedeckt - nur wenige sind wirklich Weltklasse. Die Beantwortung der Fragebogen und der anschließende Vergleich mit den besten Firmen ihrer Kategorie erlaubt es den verantwortlichen Topmanagern aber relativ schnell, festzustellen, wo in ihrer Organisation der größte Handlungsbedarf besteht.

Sie sollten diese Erkenntnisse nutzen, um gemeinsam mit den Verantwortlichen aus F+E, Marketing, Vertrieb, Service, Produktion und Einkauf die nötigen Maßnahmen festzulegen und dann auch umzusetzen. Durch erneute Teilnahme am Selbstaudit können die Führungskräfte dann feststellen, ob sie Fortschritte erzielt haben, und gegebenenfalls neue Maßnahmen beschließen. So können sie dann Schritt für Schritt zur Spitzengruppe aufschließen und Weltklasse im Innovationsmanagement werden. n

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