Zur Ausgabe
Artikel 22 / 26

Forum Alte Hüte

Personalführung: Mitarbeiter richtig motivieren (HBm September 2008)
aus Harvard Business manager 12/2008

In diesem Beitrag wird eine "neue Harvard-Methode" zur Leistungssteigerung vorgestellt. Die Autoren kündigen eingangs an, die neuen Erkenntnisse der Hirnforschung, Neurobiologie und Evolutionspsychologie zu einer Synthese zusammenzufassen. Man darf gespannt sein.

Die Wissenschaftler sind zu der Erkenntnis gekommen, dass wir alle von vier emotionalen Grundbedürfnissen gelenkt werden, die das "Ergebnis unseres evolutionsgeschichtlichen Erbes sind". Und dies sind die vier Faktoren, die unser menschliches Handeln bestimmen sollen: etwas besitzen wollen, sich binden, die Welt verstehen und Errungenschaften verteidigen.

Das klingt erst einmal wie eine konservative Lebensphilosophie. Was ist gemeint? Zur Befriedigung der vier emotionalen Grundbedürfnisse gebe es für den Manager vier Hebel:

1. Etwas besitzen hat mit Einkommen, Besitz, Beförderung oder Bürogröße zu tun. Die Autoren haben dabei an das Vergütungssystem gedacht, das sich an dem von Jack Welch von General Electric praktizierten Rating orientiert und die Führungskräfte einteilt in A-, B- und C-Player. Die A-Player sind die besten 20 Prozent, die B-Player die vitale Mitte mit 70 Prozent, und die restlichen 10 Prozent sind C-Player. Hierzulande würde man Minderleister sagen, von denen sich das Unternehmen so schnell wie möglich trennen sollte. Dieses mechanistische Modell der Leistungsbeurteilung hat sich hier nicht durchgesetzt, weil es nicht zum deutschen Arbeitsrecht und dem Sozialstaatsprinzip passt.

2. Bindung herstellen. Als Beispiel wird die Unternehmenskultur angeführt mit persönlichen Beziehungen und Freundschaften im Betrieb. "Im Beruf sorgt der Bindungstrieb für einen enormen Motivationsschub, wenn die Mitarbeiter stolz sind, Teil des Unternehmens zu sein."

3. Die Welt verstehen. Hinter diesem Bedürfnis steckt der Wunsch, einen sinnvollen Beitrag im Unternehmen zu leisten.

4. Errungenes verteidigen. Das heißt:

n Transparente Verteilung von Belohnungen und Aufgaben;

n Fairness bei Prozessen.

Bei dieser neuen Harvard-Methode stellt sich die Frage, welches Menschenbild diesem Modell zugrunde liegt. Ist das noch das Menschenbild der Epoche der Aufklärung, dessen Wurzeln im 18. Jahrhundert liegen mit Kants Theorie der Autonomie und Selbstbestimmung? Sind es noch die Grundannahmen der "Humanistischen Psychologie", einer Bewegung, die Anfang der 60er Jahre von der Annahme ausgeht, dass es im Menschen angelegt sei, zu wachsen (Rogers), sich zu entfalten und das Bedürfnis zu haben, die eigenen Potenziale auszuschöpfen, "um alles zu sein, was man haben kann" (Maslow)? Ideen wie etwa die authentische Kommunikation oder die Bedürfnishierarchie von Abraham Maslow, wo die Selbstverwirklichung ganz oben steht, spielen auch heute noch in der Praxis der Unternehmen eine Rolle. Oder ist man gerade dabei, sich von den idealistischen Vorstellungen zu verabschieden?

Die neue Harvard-Methode zur Leistungssteigerung setzt die Mitarbeiter unter einen starken Erwartungsdruck: Ich muss tüchtig sein und Erfolg haben. Ich muss alles erreichen, wozu ich fähig bin, sonst bin ich ein Versager. Es gilt als Sünde, nicht das Beste aus seinen Anlagen zu machen.

Ist diese Methode Ausdruck eines Paradigmenwechsels? Man setzt auf die andere Seite der Medaille "Selbstverwirklichung". Man bietet dem Mitarbeiter alle Möglichkeiten, seine Fähigkeiten zum Nutzen des Unternehmens einzusetzen. Und Moral kommt nicht mehr vor bei diesem Modell. Das erinnert an Machiavelli, der dann nichts gegen moralische Grundsätze hat, wenn sie seinen Zielen nicht im Wege stehen.

Fazit: In diesem Beitrag erfahren die Leser leider nichts darüber, welche Erkenntnisse der Hirnforschung und Neurobiologie bei Personalentscheidungen nützlich sein können. Kein Wort über Emotionen, Intuition, Spiegelneuronen und Theory of Mind.

Die neue Harvard-Methode ist eine neue Konfiguration alter Hüte und eine Abkehr vom idealistischen Menschenbild der Humanistischen Psychologie.

Karl-Heinz List, Uelzen

Zur Ausgabe
Artikel 22 / 26
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.