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Bauen kostet Geld und Nerven - sieben Kontrollschritte können helfen, ein Fiasko zu vermeiden Alptraum Bauen: Wie Sie Herr der Risiken bleiben

Bauvorhaben zählen zu den riskantesten Unterfangen im Leben einer Organisation. Hunderte Dinge können schiefgehen, und Dutzende tun es auch. Doch selbst Manager, die jedes Problem gründlich zu analysieren und zu lösen gewohnt sind, kümmern sich häufig zu wenig um die Baurisiken, so als seien sie ohnehin unkontrollierbar. Richtig daran ist nur: Diese Risiken lassen sich in der Tat nicht völlig eliminieren, aber beherrschbar sind sie schon. Freilich stellt ein fertiges Gebäude kein simples Produkt dar, sondern eine komplizierte und oft nervenaufreibende Dienstleistung, erbracht von einer Gruppe von Experten - Architekten, Bauherren, Beratern, Baubetrieben, Technikern, künftigen Benutzern und Behörden Vertretern -, die ihrerseits die Aktivitäten einer Schar von Lieferanten, Arbeitern, Konstrukteuren, Subunternehmern und Inspektoren koordinieren. Die Aufgabe der Manager/Bauherren besteht in der Koordination der Koordinatoren, dem Treffen prompter Entscheidungen im Zuge der Realisierung des Baus sowie der Übernahme der Projektverantwortung auf höchster Ebene. Der Autor beschreibt, wie man trotz der verwirrenden Vielfalt von Bauprojekten methodisch vorgehen und verhindern kann, von vermeidbaren Risiken überrumpelt zu werden.
aus Harvard Business manager 4/1989

JOHN D. MACOMBER ist Chef der strategischen Planung in der George B. H. Macomber Company, einer in Boston beheimateten Baufirma. Daneben leitet er am "Center for Construction Research and Education" des Massachusetts Institute of Technology ein Seminar über strategische Bauplanung und Bauausführung.

Dem riesigen Bezirkskrankenhaus drohte der Infarkt, denn der frisch errichtete Anbau konnte noch immer nicht in Dienst gestellt werden. Dutzende von neueingestellten Ärzten, Schwestern und technischen Hilfskräften standen bereit, Anlagen im Wert von Millionen Dollar waren im Anrollen und Patiententermine schon auf Monate im voraus gebucht. Aber so wie der Bau stockte, zeigten sich viele der bereits fertiggestellten Teile in einem mangelhaften Zustand. Schlimmer noch, der Bauunternehmer hatte das Gebäude wegen Zahlungsverzugs mit Pfandrecht belegt und verhinderte so seine Inbetriebnahme. Längst hatten die Kosten den Finanzrahmen gesprengt. Die Belegschaft des Krankenhauses war wütend, die Hausbank tobte, und das Kuratorium verzweifelte. Wie hatte das nur kommen können? Der Vorsitzende des Kuratoriums, Leiter der örtlichen Niederlassung eines Finanzdienstleisters, stand vor einem Rätsel, und er machte sich daran, die Vorgeschichte des ganzen aufzudröseln. Zwei Jahre zuvor hatte sich das Kuratorium für einen größeren Neubau und die Renovierung eines angrenzenden älteren Gebäudeteils ausgesprochen. Ein renommierter Krankenhausarchitekt war verpflichtet worden, eine Gruppe von Kuratoriumsmitgliedern hatte sich um die Emission einer speziellen Anleihe zur kostengünstigen Finanzierung gekümmert, während eine andere Gruppe von Treuhändern eine detaillierte Marketingstrategie entwickelte, die dem Krankenhaus auf mehreren Behandlungs- und Forschungsbereichen eine führende Stellung verschaffen sollte. In enger Zusammenarbeit mit den leitenden Abteilungsärzten sollte der Architekt medizinische Einrichtungen nach modernstem Standard und ein Gebäude entwerfen, das anschließend dem Krankenhaus ebenso als Statussymbol wie der Stadt als eines ihrer Wahrzeichen dienen würde. Auf Empfehlung des Architekten wurde ein örtliches Bauunternehmen genommen, um die Kosten anhand der vorläufigen Pläne zu ermitteln. Mit fortschreitender Komplettierung der Konstruktions- und Finanzierungspläne sah sich das Krankenhaus in der Lage, Bankkredite zu beantragen. Und auf der Basis der Kostenvoranschläge des Bauunternehmers und der beabsichtigten Ausgabe von Anteilsscheinen sagte die Bank den Kredit zu. Dann präsentierte der Bauunternehmer seinen definitiven Kostenplan. Zur Überraschung des Kuratoriums war das Vorhaben nun 3,5 Millionen Dollar teurer als nach der ersten Vorschau - und die detaillierten Baupläne waren noch immer nicht fertig. Der Bauunternehmer gab dem Architekten die Schuld, dieser habe Bauqualität und -umfang hochgeschraubt. Und der Architekt wiederum insistierte, er sei lediglich den wachsenden Wünschen der Treuhänder, Ärzte sowie der von den Kuratoren beauftragten Marketingexperten nachgekommen. Aber die aufgelegte Anleihe basierte auf der anfänglichen Kostenvorschau und reichte nicht aus, um die höheren Kosten abzudecken. Das Projekt kam nicht mehr voran. Treuhänder und Ärzte setzten sich noch einmal zusammen. Bei diesem Treffen beharrten die Ärzte darauf, sie hätten nur sehr wenige zusätzliche Wünsche geäußert und Abstriche bei irgendeiner der eingeplanten medizinischen Einrichtungen kämen nicht in Frage. Die Kuratoren wurden überzeugt, daß die gesamte Vergrößerung des Baurahmens wesentlich geringer sein müsse, als die neue Kostensumme ausdrückt. Alle hatten dann den Unternehmer im Verdacht, das Krankenhaus übers Ohr hauen zu wollen. Und der Vorsitzende entschied, die Zeit zum Handeln sei gekommen: "In meiner Branche - Finanzdienste - werden sämtliche Leistungen ausgeschrieben. Wir bieten so allen Interessenten die Möglichkeit, ihre Preisforderung zu nennen. Das ist der Weg, wie wir auch hier das günstigste Angebot bekommen." Also wurde das Projekt unveränderten Umfangs und mit noch immer unvollständigen Bauplänen und Spezifikationen öffentlich ausgeschrieben. Fünf Bauunternehmen gaben Gebote ab, der Finanzchef des Krankenhauses erteilte dem Anbieter den Zuschlag, der mit seiner Preisforderung im Rahmen des anfänglichen Kostenvoranschlags geblieben war. Trotz aller Proteste sah sich der ursprünglich herbeigezogene Bauunternehmer ungnädig ausgebootet, so sehr er auch beteuerte, seine Kostenschätzung sei den insgesamt erforderlichen Arbeiten ganz und gar angemessen. Kontroversen hatte es gleich gegeben. Der neue Bauunternehmer war davon ausgegangen, daß die zu renovierenden Räumlichkeiten frei seien, doch der Krankenhausbetrieb ließ das nicht zu. Als der Unternehmer daher drohte, die Arbeiten einzustellen, gaben die Treuhänder nach und gestanden ihm einen Preisaufschlag zu. Fortgesetzt stritten Architekt und Unternehmen um die Auslegung der Baupläne und Ausschreibungsunterlagen. Die Treuhänder ihrerseits, abgelenkt von Finanzierungs- und Marketingfragen, entschieden nicht immer rechtzeitig. Der Unternehmer suchte an allen Ecken Kosten einzusparen, doch der Architekt konterkarierte das wieder und wieder. Als die Bauarbeiten fast beendet waren, schreckte die Treuhänder dann eine enorme Nachzahlungsaufforderung des Bauunternehmers auf, die dieser mit der Auftragsveränderung begründete, angebliche Folge ungenauer Ausschreibungsbedingungen, veränderter Auflagen und verzögerter Entscheidungen auf Seiten des Bauherrn. Das Krankenhaus weigerte sich zu zahlen. Daraufhin brach das Bauunternehmen die Arbeiten ab und erwirkte ein Recht auf Pfändung. So der augenblickliche Stand der Dinge. Die Mitglieder des Kuratoriums - erfolgreiche ortsansässige Geschäftsleute, Pädagogen und Beamte - waren verärgert und sahen sich bloßgestellt; der Architekt war verbittert; der ursprünglich eingeschaltete Bauunternehmer ließ jedermann hören, daß er das gleich gewußt habe. Und der Vorsitzende des Treuhandgremiums rang noch immer mit seiner Verblüffung. Natürlich ist diese Geschichte übertrieben, doch manches davon wird jedem vertraut vorkommen, der schon einmal mit einem Bauprojekt zu tun hatte. Ärger beim Bauen ist Teil des normalen Geschäftslebens. Unternehmen ziehen um, modernisieren vorhandene Gebäude, brauchen infolge Wachstums mehr Platz. Die Finanzierung der entsprechenden Baumaßnahmen veranlaßt sie zu einigen ihrer größten und langfristigsten Kapitalaufnahmen. Derweil können Verzögerungen beim Einzug und Streitereien über bautechnische Details zu den folgenschwersten Problemen ausufern, denen sich ein Unternehmen gegenübersieht. Häufig ist es unmöglich, genau vorherzusagen, wieviel ein Projekt kosten und welche Zeitspanne seine Ausführung beanspruchen wird. Zudem sorgt die Koordination von einem Dutzend Fachleuten - Architekten, Ingenieuren, Bauunternehmern, Bankern, Anwälten und Beratern mit oft eigenen verdeckten Absichten - und Scharen von Subunternehmern, Lieferanten und Arbeitern ohnehin stets für Probleme. Alles in allem sind die mit einem Bauvorhaben verbundenen Risiken nicht größer als jene, mit denen sich ein Unternehmen üblicherweise herumschlägt und mit denen es vertraut ist. Baurisiken haben ihren eigenen Charakter, und dennoch versäumen viele Manager, die durchweg jedes andere kontrollierbare Risiko analysieren und bewältigen, hier all die verfügbaren Managementinstrumente anzuwenden, um das Baurisiko ihres Unternehmens zu überwachen. Ein Grund, der Topmanager und Aufsichtsräte das Baurisiko übersehen oder überschätzen - und die Angelegenheit an Unterstellte delegieren - läßt, liegt sicher darin, daß Bauen als eine alte Technik gilt. Gebäude wurden schon immer errichtet - was sollte also bei dem eigenen anders sein? Der Leiter des Finanzressorts kontrolliert andere Ausgaben ohnehin - warum kann er diese Baugelder nicht auch kontrollieren? Das Unternehmen hat eine Einkaufsabteilung - warum sollte die nicht auch eine Gebäude kaufen können? Der Verantwortliche für die Betriebseinrichtungen spricht die gleiche Sprache wie der Bauunternehmer - warum lassen wir ihn nicht die Bauausführung überwachen? Dumm genug, einen seit Fertigstellung der Pyramiden millionenfach wiederholten Vorgang nicht der Obhut anderer zu überlassen. Dabei ist es schon eine Ausnahme, wenn ein Finanzchef in der Lage ist, über die ersten summarischen Zahlen hinaus zu verstehen, welche Leistungen ein in Aussicht genommener Bauunternehmer tatsächlich vorschlägt; ist ein Einkäufer schon ungewöhnlich, der die Vollendung eines Produkts zu überschauen vermag, das aus Zehntausenden von Teilen besteht, die über eine Zeitspanne von oft mehreren Jahren geliefert werden; ist ein Anlagentechniker selten, der über ausreichendes Fachwissen verfügt, um seinen Arbeitgeber vor Forderungen des Bauunternehmers zu schützen. Und außerdem haben die meisten Unternehmen nur fallweise mit Bauvorhaben zu tun. Baufachliche Expertise gehört einfach nicht zum Rüstzeug normaler Manager. Bauen ist ein verzwickter Vorgang, geregelt durch komplizierte Verträge und begleitet von schwierigen Umständen auf mehreren Stufen. Genau besehen kauft ein Bauherr kein Produkt, sondern eine Dienstleistung. Auf einer Stufe leistet der Generalunternehmer wichtige Dienste, indem er die Tätigkeit Dutzender oder Hunderter von Subunternehmern, Lieferanten, Handwerkern und Arbeitern steuert und koordiniert. Auf der nächsten Ebene muß irgend jemand - hie und da der Generalunternehmer oder der Architekt - auch die Bauausführungsleistungen mit den Arbeitsleistungen der Architekten, Ingenieure und Ratgeberin Einklang bringen. Und schließlich muß jemand die Kontrolle des gesamten Ablaufs übernehmen und die Koordinatoren koordinieren. Auf dieser Stufe werden entweder Topmanager und Aufsichtsräte das Projekt und seine Risiken steuern oder sie werden durch die Risiken gesteuert. Es gibt keinen Ersatz für Verantwortlichkeit an der Spitze. Die Analyse der Baurisiken und ihre Bewältigung kann in sieben Schritten erfolgen: 1. Begreifen Sie die grundsätzlichen Risiken nach Art und Zeit; 2. Einschätzen der Risiken des konkret in Angriff genommenen Bauvorhabens; 3. Vornehmen der Risikenbegrenzung durch Nutzung betriebsinterner Fähigkeiten und die Bildung eines Projektteams; 4. Festlegen der Baustrategie; 5. Finden Sie die richtige Bauvertragsform heraus; 6. Auswahl des geeigneten Bauunternehmens; 7. Überwachen Sie die Bauausführung.

Verstehen der Risikoarten und -Zeiten

Es gibt drei Arten von Baurisiken, und sie treten in zwei Bauphasen auf. Da ist zunächst das finanzielle Risiko - die Baukosten sprengen das Budget und gefährden die finanzielle Stabilität des Unternehmens, eine Folge unzulänglicher Bauüberwachung, oft das Ergebnis schlechter Planung, unrealistischer Kostenansätze oder mangelhafter Koordination. Die zweite Art Risiko ist zeitbezogen - der Bau wird nicht zeitplangerecht fertig, mit unter Umständen katastrophalen finanziellen Auswirkungen: Ein Ladengeschäft kann statt am 15. November erst am 4. Januar bezogen werden; das Rechenzentrum wird nicht fristgemäß bezugsfertig, weil versäumt wurde, jemanden zu beauftragen, für automatische Überbrückung bei Stromausfällen zu sorgen; den Finanzchef des Unternehmens nimmt ein Schlichtungsverfahren 40 Tage in Anspruch - wie hoch sind die zusätzlichen Kosten in jedem dieser Fälle? Der dritte Risikotyp hat mit der Baukonstruktion zu tun - das vollendete Bauwerk erfüllt nicht die Ansprüche des Unternehmens. Ein Krankenhaus mit starrem Budget entscheidet sich zum Beispiel für einen kleineren Anbau samt überdurchschnittlicher Ausstattung und Medizintechnik und muß am Ende feststellen, daß es an Platz fehlt. (Vielleicht hätte man für das gleiche Geld bei einfacherer Ausstattung größer bauen sollen.) Oder der Bauherr eines Bürohauses wählt eine Klimaanlage mit individueller Regelung für jeden Raum, die sich dann als zu geräuschvoll erweist. (Möglicherweise hätte man besser auf individuelle Regelung zugunsten besserer Akustikwerte verzichtet oder etwas mehr Geld ausgegeben, um beides zu erreichen.) Jedes dieser drei Risiken läßt sich sowohl in der Planungs- wie auch in der Ausführungs- und Vollendungsphase entschärfen. Die erstere ist für den Bauherrn zumeist die schwierigere und doch nicht selten die wichtigste. In dieser Phase müssen Prognosen für Marketing, Budget, Raumbedarf und Zeitplan erstellt und Entscheidungen über Baukonstruktion, Standortbedingungen, Finanzierung, Verkehrsanbindung und weitere Umweltfaktoren getroffen werden. Noch ist kein Spatenstich erfolgt und dennoch ist diese Phase außerordentlich riskant. Zum einen sind Berater teuer, und da die Baufinanzierung noch nicht steht, werden sie aus frei verfügbaren Mittelfonds bezahlt. Zudem kann ein Planungsfehler oder Kostenwunschdenken in dieser Zeit große Probleme später verursachen. In dieser Phase hatte das eingangs beschriebene Bezirkskrankenhaus aus drei Gründen schon für die späteren Schwierigkeiten gesorgt: Erstens verließen sich die Treuhänder auf ihre individuelle Sachkenntnis bei Marketing und Finanzierung, schoben alle übrigen Planungsverantwortlichkeiten jedoch untergeordneten Angestellten und Ärzten zu; zweitens dominierte der Architekt die Planungsgruppe und verleitete sie zu einem Entwurf, der eher Bau- und Medizingeschichte machen würde als wirtschaftlich Sinn; drittens wußte der zunächst vorgesehene Bauunternehmer nicht sogleich von der verlängerten Wunschliste, und als er davon erfuhr, konnte er die Kuratoren nicht überzeugen, daß sein neuer Angebotspreis tatsächlich realistisch und die Verteuerung faktisch unvermeidbar war. Gemessen an dem, was in der Projektplanung hätte geschehen müssen, war die Gruppe unzulänglich zusammengesetzt. Sie besaß auch niemanden, der sie detailliert und fachkundig leiten konnte. In der Planungszeit gibt es ein beträchtliches Maß an Unsicherheit und Ambivalenz, denn die Angleichung von Entwurf und Kosten verändert sich ständig. Eine aus zupackenden Spezialisten bestehende Gruppe kommt mit diesem Mangel an Bestimmtheit kaum zurecht, und ein unzulänglich geführtes Team kann leicht in Chaos versinken, wenn die Mitglieder sich hinter den Mauern ihres Fachs verstecken oder gegenseitig ignorieren dürfen. Immerhin ist die in dieser Phase zu leistende Arbeit prinzipiell noch am leichtesten zu kontrollieren. Vergessen wir aber nicht, daß die daraus erwachsende Vorstellung von Baukonstruktion und Kosten Quelle großer Risiken in der folgenden Ausführungsphase sein kann. Markt- und Finanzrisiken sind extern und unbeeinflußbar, das Planungsrisiko dagegen ist intern und steuerbar. Der Schlüssel zum Erfolg also: richtige Zusammensetzung der Planungsgruppe, vernünftige Koordination und zentrale Steuerung. Einem Problem wie dem mit der zu lauten Klimaanlage zum Beispiel läßt sich bereits in der Planungsphase vorbeugen.

In der Ausführungs- und Abschlußphase verlagert sich das Risikopotential vom Planen auf das Überwachen. Der Bauentwurf liegt größtenteils fest, das Zeitrisiko hängt nicht mehr an der Aufstellung eines realistischen Zeitplans, sondern an seiner prompten Einhaltung; das Budgetrisiko ist keine Frage von Angebotspreisen mehr, sondern eine der Kostenkontrolle. Doch der Anschein täuscht. Je nach Art des Bauvertrags liegt die Kostenkontrolle nunmehr überwiegend oder gänzlich in der Verantwortung des Bauunternehmers. Der ist auch für die Termine verantwortlich, sofern der Vertrag Verzugsstrafen vorsieht, obgleich die meisten Verträge verschiedene Abweichungen bei Kosten und Zeitplan einräumen. Darüber hinaus ist jetzt die Kreditsicherung geklärt, so daß die Zahlungen mit dem Voranschreiten des Baus direkt von der Bank an den Bauunternehmer erfolgen - gewöhnlich auf Monatsbasis, stets nach genauer Prüfung, ob die Arbeiten auch wirklich ausgeführt und die Materialien geliefert wurden - und fast immer unter Einbehalt von fünf bis zehn Prozent der Gesamtsumme als einer Form von Leistungsgarantie bis zur Endfertigstellung und -abrechnung. Wo bleibt da das Risiko des Bauherrn? Blicken wir erneut auf das mächtige Bezirkskrankenhaus, das genau in diesem zweiten Projektstadium in die Knie gezwungen wurde. Denn zum Ende hin rächte sich die unzulängliche Vorplanung besonders spürbar: Lückenhaftigkeit der Konstruktionszeichnungen und Ausschreibungsunterlagen, was den Bauunternehmer so zu Kostenanpassungen berechtigte wie der Architekt neue Details vorgab; Eintreten von Ärzten und des Architekten für höhere Aufwendungen, obwohl der Finanzierungsrahmen durch die Emmission abgesteckt war; Notwendigkeit, die Renovierungsarbeiten bei laufendem Krankenhausbetrieb auszuführen; Entscheidungsverzögerungen seitens der Treuhänder, die dem Bauunternehmer Gründe für begreifliche Fristabweichungen lieferten; schließlich das Pfandrecht, mit dem ein General- oder Subunternehmer im Fall von Zahlungsstreitigkeiten allemal in der Lage ist, einen Bauherrn zu verklagen und für die Dauer der Gerichtsverhandlung das Projekt stillzulegen oder seine Nutzung oder den Verkauf bis zur Klärung des Streits zu verhindern. Und das sind nur einige der Probleme, die auftauchen können, wenn Preis, Zeitplan, Finanzierung, Zahlungsabwicklung und Übergabedatum scheinbar ein für allemal festgelegt worden sind.

Abschätzen der Risiken
eines konkreten Bauvorhabens

Weder zwei Bauvorhaben noch Grundstücke noch Projektteams sind sich je gänzlich gleich. Die Auslese der richtigen Gruppenmitglieder, geeigneten Beratern, des passenden Architekten, Bauunternehmers und der bestgeeigneten Vertragsform setzt volle Kenntnis der Risiken Ihres speziellen Projekts voraus. Die entscheidenden Überlegungen: Wie kompliziert ist das Vorhaben? Welche Ansprüche stellt das Unternehmen daran? Wie dringend wird der Bau benötigt? Haben Sie genügend Zeit für die Entwicklung vollständiger Pläne und Einzelvorgaben, bevor das Projekt zur Ausschreibung kommt, oder werden sich die Ausarbeitung dieser Unterlagen und erste Bauphase überschneiden müssen? Sind die handwerklichen Arbeiten Routinesache, oder muß der Bauunternehmer ihre Gestaltung ebenso koordinieren wie ihre Ausführung? Ist die Art der Baukonstruktion entscheidend, wie im Fall eines Krankenhauses, oder brauchen Sie nur Dach und Wände? Wie steht's mit der Projektfinanzierung, zumal wenn Geldgeber sich nicht eher festlegen, ehe sie nicht die Verträge und vollständigen Baupläne gesehen haben. Was ist mit dem Baugelände? Welten liegen zwischen der Bebauung von trockenem Ackerland und der eines im Stadtkern gelegenen Bauplatzes mit Ungewisser Vergangenheit und unbekannten Bodenverhältnissen. Gefährliche Müllrückstände und Reste alter Fundamente sind nur zwei der unliebsamen Überraschungen, für deren Konsequenzen in den meisten Verträgen ausschließlich der Bauherr verantwortlich ist. Wie steht es um die vorgesehene Bauweise? Ein neues Gebäude hat wesentlich mehr Bestandteile als ein altes, doch ein Sanierungsvorhaben schließt eine größere Zahl von unbekannten und größeren Risiken ein. Das gesamte Risiko nach Art und Umfang zu bewerten ist der erste Schritt zu seiner Kontrolle (siehe die Übersicht Seite 44 und 45, angewandt auf drei fiktive Bauprojekte).

Risikobegrenzung und
Projektteambildung

Der nächste Schritt besteht nun darin, nach Kompetenz in der eigenen Organisation zu fahnden. Bei der Zusammenstellung des Projektteams müssen eine Reihe klassischer make-or-buy-Entscheidungen gefällt werden: Welche Fähigkeiten sind notwendig? Sind sie intern vorhanden? Sollen wir sie uns extern beschaffen? Die Übersicht "Suche nach betriebseigener Kompetenz" (siehe linke Seite) kann Ihnen eine Vorstellung davon liefern, welche Fähigkeiten gefragt sind, um Hunderte von Bauproblemen zu bewältigen, die im Laufe des Bauprozesses auftreten werden. Jeder weiß, daß es zur Errichtung eines Gebäudes eines Bauunternehmensbedarf, für gewöhnlich auch eines Architekten, einiger Bautechniker, eines Kreditgebers, diverser Berater und zuweilen eines Anwalts. Unter all diesen Fachleuten befindet sich nur einer, für den Sie sich ziemlich frei entscheiden können - den Architekten (siehe Kasten "Auswahl des Architekten", Seite 47). Die entscheidenden Leute zum Zwecke der Risikokontrolle stellen allerdings die Mitglieder des eigenen Aufsichtsgremiums und die Topmanager dar, aus deren Kreis einer (oder mehrere) das ganze Vorhaben beaufsichtigen sollte(n). Diese Person (oder Personen) - Eigentümer-Vertreter oder Bauherr(en) genannt - wird (werden) im Zentrum eines Knäuels von hochgradigen Einzelkämpfern, großem Streß und erheblichen Finanzierungsrisiken stehen. Während sich der Architekt in gewählter Sprache über Schönheit und Gestaltung ergeht, hat der Bauunternehmer meist nur Profanes mitzuteilen. Und während der Banker in der Hoffnung, sein Risiko zu minimieren, von finanziellen Engpässen unkt, raufen sich der Marketingchef und der Betriebsleiter die Haare bei der Aussicht, die falschen Räumlichkeiten zum falschen Zeitpunkt zu bekommen. All diese Strebungen zu koordinieren verlangt eine starke Hand - bestens, wenn der Unternehmenschef selbst über genügend Zeit und Sachverstand verfügt. Wenn nicht, muß er die Verantwortung an einen ungewöhnlich Tüchtigen mit der erforderlichen Wissensbreite delegieren oder teilweise (und mit Umsicht) auf den Architekten oder den Bauunternehmer zu übertragen versuchen. Doch unter keinen Umständen darf die Koordinierungsaufgabe von Fall zu Fall delegiert werden. Das Baugewerbe zählt zu den streitfreudigsten Branchen auf Erden und ist das Stammland von Murphys Gesetz - "Wenn etwas schiefgehen kann, dann wird es auch schiefgehen".

Eine Baustrategie festlegen

Die beiden Tabellen legen zwei wichtige Folgerungen nahe. Zum einen zeigen sie, wie sich die verschiedenen individuellen Risikoelemente erkennen und angehen lassen; zum zweiten liefern sie ein Verfahren für die Auswahl von Bauunternehmen und Beratern. Soweit Sie sich auf die hochriskanten Elemente konzentrieren, ist Ihnen zu empfehlen, auf die Leistungsvorteile durch Kooperation zu achten und zu sehen, daß Sie einen Bauunternehmer finden, der sich zum Teammitspieler eignet. Vorwiegend risikoarme Elemente sprechen dagegen für Kostenvorteile durch Wettbewerb. Passende Bauunternehmen des einen wie des anderen Typs gibt es praktisch überall.

Die Baubranche ist sehr zersplittert und relativ unentwickelt. Unternehmerisches Verhalten beruht hier häufig mehr auf Intuition als Kalkül. Dennoch rangiert jedes Bauunternehmen, ob zufällig oder gewollt, auf einer Skala zwischen Billigproduktanbieter am einen Ende und hochdifferenziertem Dienstleister am anderen. Bauherrn sind herausgefordert, den Nutzungszweck ihres Bauvorhabens zu bestimmen und danach das geeignete Unternehmen mit der Bauausführung zu beauftragen. Das Riesenbezirkskrankenhaus plante ein sehr risikoreiches Vorhaben und hätte dazu eines starken, kooperativen Teams unter Einschluß eines Bauunternehmers bedurft, der eng mit dem Bauherrn zusammenarbeitet, um die Probleme zu lösen. Statt dessen hatte ein übermäßig wettbewerbsorientiertes Treuhandgremium seiner Entscheidung allein den Preis zugrunde gelegt und sich damit die Nachteile eines gegnerschaftlichen Verhältnisses zum Vertragspartner eingehandelt. Wäre es lediglich um ein Lagergebäude gegangen, hätte man durch Kooperation in der Tat nur Geld verschwendet - ein wettbewerbsorientiertes Festpreisangebot auf der Basis vollständiger Bauunterlagen wäre dann ausreichend gewesen. Planen Sie die Errichtung eines einfachen, eingeschossigen Gebäudes auf einem flachen Stück Land, dann wird ein Billiganbieter wahrscheinlich der richtige sein. Über den Materialtransport zur Baustelle und die Ausführung der Bauarbeiten hinaus braucht das Bauunternehmen keinen besonderen Nutzwert zu schaffen. Handelt es sich dagegen bei Ihrem Projekt um einen komplizierten und unter Zeitdruck abzuwickelnden Umbau, kann sich das über das rein Handwerkliche hinausgehende Leistungsangebot eines hochdifferenzierten Baubetriebs als sehr nützlich erweisen. Ihr Projekt kann auch auf andere Weise besondere Ansprüche an den Bauausführer stellen: Baubeginn in jeder Phase vor Fertigstellung der jeweils benötigten Bauunterlagen; Gespür für unerwartete Altbauschäden, etwa Entdecken verrotteter Dachbalken; fachmännische Ausführung trotz unzureichender Bauzeichnungen oder Arbeiten in Räumen, die gleichzeitig genutzt werden. Auftragnehmer, die sich solchen Schwierigkeiten gewachsen zeigen, sind teurer, doch sie werden eher als Mitglieder Ihres Teams agieren. Ein weiterer Dienst, den Ihnen ein differenzierter Vertragspartner bieten kann: Er hilft Ihnen dabei, aus der Zersplitterung auf dem Bausektor Vorteile zu ziehen - durch Ausnutzung des starken Wettbewerbs unter den Subunternehmern. Im Baugewerbe sind tausende solcher Kleinunternehmer in mehreren hundert speziellen Fachbereichen tätig. Diese kleinen Firmen zeigen Unternehmungsgeist und sind betont unabhängig; ihre Zersplitterung kann sich als Problem oder Gewinn erweisen, immerhin können ihre Leistungen und Zulieferungen 70 bis 80 Prozent der Gesamtkosten eines gewerblichen Bauprojekts ausmachen. Manche Bauunternehmen gehen sogar mit den von ihnen häufiger eingeschalteten kleinen Baufirmen Wertschöpfungs-Partnerschaften ein. Mit Kooperationen wie diesen läßt sich die Effizienz steigern und sind sonstige Vorteile erreichbar, indem die Beteiligten Konstruktions- und Produktionserfahrungen austauschen sowie die Arbeitstechnik des anderen gut verstehen. Teamarbeit dieser Art mindert Reibungen, Unsicherheiten, Ineffizienz und doppelten Aufwand. Zusammenarbeit nach diesem Muster hätte das Bezirkskrankenhaus auf jeder Ebene gebraucht. Sicher, um dahin zu kommen, sind Energie und Vertrauen erforderlich. Und das Management muß sich fragen, ob der Nutzengewinn die Mehrkosten rechtfertigt.

Die geeignete Vertragsform wählen

Die erwähnten Reibereien auf den verschiedenen Leistungsebenen haben zu drei hauptsächlichen, seit langem bekannten Bauvertragsformen geführt; allerdings ist vielen Bauherrn nicht klar, in welchem Verhältnis sie jeweils zur Risikokontrolle stehen, um danach die richtige Wahl zu treffen (siehe Kasten, Seite 48). Der Pauschalpreisvertrag ist leicht verständlich. Jeder der sich um den Bauauftrag bewerbenden Unternehmen schätzt die Gesamtkosten des Projekts, schlägt eine Gewinnspanne auf und gibt ein Festpreisangebot ab. Der Bauherr pickt sich dann das niedrigste Gebot heraus; gehen die Kosten in die Höhe, bleibt der Preis für den Bauherrn doch der gleiche; sinken die Kosten - und der Anreiz, dem durch Nichteinhalten von Vorgaben nachzuhelfen, kann beträchtlich sein -, macht der beauftragte Bauunternehmer einen zusätzlichen Gewinn. Diese Vertragsform eröffnet ein echtes Nullsummenspiel - was immer dem beauftragten Bauunternehmer zufällt, entgeht dem Bauherrn. Mit einem Festpreisvertrag übernimmt der Baubetrieb alle erkennbaren Risiken, der Bauherr ist davon befreit. Daher scheint dies die beste Vertragsform im Falle sehr riskanter Bauvorhaben, doch genau das Gegenteil ist richtig. Zum ersten kann die Einsatzfreude des Bauunternehmers abrupt erlahmen, wenn die Gesamtkosten unerwartet über den Gesamtpreis steigen, der geboten und vereinbart wurde. Zum zweiten ist bei einem Pauschalpreisvertrag zwar der Preis fixiert, doch genauso der Leistungsumfang. Schon eine kleine Projektveränderung kann den ganzen Vertrag gegenstandslos machen, und eine Neuverhandlung ist kaum zu erreichen, wenn die Arbeiten bereits in vollem Gange sind. Das Vermeiden jedes Risikos wird zudem mit einem weitgehenden Verzicht auf Einwirkungsrechte erkauft. Mit anderen Worten, der Bauherr zahlt und hofft auf gutes Gelingen - wohl kein Weg, um ein Krankenhaus oder ein sonstiges kompliziertes Gebäude hinzustellen. Trotzdem ist der Festpreisvertrag geeignet bei einfachen Projekten, wo es auf den Preis mehr ankommt als auf Zusammenarbeit. Vertraut sind die meisten mit Zeitlohnverträgen, die auf anfallenden Material- und Arbeitskosten plus Honorar beruhen. Anwälte rechnen auf diese Weise ebenso ab wie Kfz-Werkstätten. Durch Vergütung aller

Kosten gemäß Zeit- und Materialnachweis sowie eines Gewinnzuschlags, gleich in welcher Höhe, trägt der Bauherr das gesamte Risiko und der Bauunternehmer keines. So kann man ziemlich sicher sein, daß die Bauleistungen ordentlich erbracht werden, da kein Anreiz besteht, unkorrekt zu arbeiten. Natürlich erhöht sich der Gewinn des Unternehmers um so mehr, je mehr er ausgibt - und jeder weiß aus Erfahrung, daß weder Automechaniker noch Anwälte besondere Eile haben. Trotz der offenkundigen Nachteile hinsichtlich der Risiken gibt es drei häufige Situationen - und dazu eine recht seltene - , in denen Stundenlohnverträge für den Bauherrn die richtige Vertragsform darstellen: Erstens - Qualität soll mehr zählen als Geld; zweitens - die Zeit ist sehr knapp und der Bauunternehmer muß mit vielen Überstunden arbeiten; drittens - die Bauunterlagen sind noch unvollständig oder fehlen gänzlich, so daß dem Unternehmer die Abgabe eines Festpreisangebots unmöglich ist. Die vierte Situation ist gegeben, wenn Bauherren über so reichliche Baufachkenntnisse und so viel Zeit verfügen, um bei eigener Bauaufsicht sicherzustellen, daß sie die verabredeten Bauleistungen exakt erhalten und dazu noch die Kosten drücken können, indem sie selbst Verwendung und Beschaffenheit jedes Ziegelsteins und jedes Nagels selbst bestimmen. Bei zahlreichen Großprojekten - und der Ausführung von Arbeiten, die in den beiden Tabellen zuvor als sehr risikoreich eingestuft wurden - ist indes eine gemischte Vertragsform mit einem sogenannten garantierten Höchstpreis angemessener. Auch diese basiert auf anfallenden Kosten plus Honorarmarge, nur sind nun beide Seiten am Risiko beteiligt. Dem Bauherrn stellt der Bauunternehmer sämtliche Kosten bis zur Höhe des vereinbarten Maximalpreises in Rechnung, ist dieser Preis erreicht, liegt alles weitere Risiko beim ihm. Der Bauherr hat, wie beim Stundenlohnvertrag, einen Vorteil davon, wenn die direkten Kosten geringer ausfallen als erwartet; erhöhen sie sich übermäßig, geht die Kostenüberschreitung wie beim Festpreisvertrag zu Lasten des Bauunternehmers. Generell werden bei diesem Arrangement die Vorzüge der anderen beiden Vertragsformen erhalten. Zumeist fällt der garantierte Höchstpreis für ein bestimmtes Projekt höher aus als ein Festpreisangebot, denn der Gewinn des Vertragsnehmers ist begrenzt. Das Ziel des Bauherrn besteht in diesem Fall darin, den Vertragspartner in das eigene Projektteam einzubinden und ihm nicht freie Hand zu lassen. Denn als Auftraggeber gewinnt er nicht so sehr durch Kosteneinsparungen als durch eine solide geleistete Bauausführung; er begrenzt die Baurisiken, und er tauscht für eine gegnerische eine partnerschaftliche Beziehung zu dem Bauunternehmen ein. Alle drei Vertragsarten gehen von der herkömmlichen Konstellation Bauherr-Architekt-Bauunternehmer aus. Aber weniger übliche Vertragsformen sehen vor, diese Rollen anders zu verteilen. Mit einem Vertrag, der schlüsselfertige Lieferung vorsieht, kauft der Eigentümer Grundstück, Entwurf und das fertige Gebäude im Paket. Der Bauträger sichert die Baufinanzierung und spielt in der Bauzeit die Rolle von Bauherr und Bauunternehmer (und manchmal auch die des Architekten). Solche Verträge eignen sich dort, wo sich die Bedürfnisse des Baunutzers einfach beschreiben lassen. Dem ähnlich ist eine Vertragskonstruktion, bei der Architekt und Bauunternehmer in gemeinsamer Verantwortung für die Baurealisierung sorgen, während der Käufer für die Finanzierung sorgt. Baubetreuung ist in seiner schlichtesten Form lediglich eine Beratungsleistung. Entsprechende Unternehmen ergänzen häufig das hausinterne Projektteam des Bauherren, indem sie gegen Honorar Fachwissen beisteuern und Kontrollaufgaben wahrnehmen. Sie übernehmen weder finanzielle Verantwortung noch garantieren sie Preis, Leistung oder Termintreue. (Denken Sie daran, daß Architekten, Ingenieure, Bauunternehmer und Berater den Terminus Baubetreuung alle etwas unterschiedlich verstehen. Auf jeden Fall sollte Klarheit darüber bestehen, welche Leistungen ein solches Beratungsunternehmen erbringen soll.)

Wahl des Bauunternehmens

Es mag nach einer Binsenweisheit klingen: Die ausgesuchte Baufirma sollte dem Grad an Baurisiko und der gewählten Vertragsform entsprechen. Allerdings halten Unternehmen an der üblichen Ausschreibungspraxis auch fest, wenn das unsinnig ist. Jede Art von Bauvorhaben und Vertrag sollte seine eigenen Auswahlkriterien besitzen. Festpreisvertrag. Hier kann die Baufirma nahezu ausschließlich über eine offene Ausschreibung aufgrund der Bauunterlagen gefunden werden, die den Umfang der Arbeiten klar definieren. Über ein Mindestniveau an Erfahrung, Ruf und Finanzstärke hinaus interessiert eigentlich nur der Preis. Warnung: Widerstehen Sie der Versuchung, ein übermäßig niedriges Angebot zu nutzen; es kann ein Irrtum bei der Auslegung der Baupläne vorliegen, und der anschließende Streit wäre es nicht wert. Stundenlohnvertrag. Dafür sind Leistungsfähigkeit, Ruf und Vertrauen die entscheidenden Maßstäbe. Prüfen Sie Referenzen und kümmern Sie sich darum, daß "die Chemie stimmt" zwischen allen Parteien, das Bauunternehmen eingeschlossen. Was immer Sie tun, versuchen Sie nur nicht, eine Auswahl auf der Basis irgendeiner Art von Schätzangebot zu treffen. Enthält der Vertrag keine Obergrenze, ist dieses Angebot bedeutungslos. Es kann Sie nur dazu verführen, die niedrigste von mehreren nichtssagenden Zahlen auszuwählen, und das ist der Weg, um an den schlechtesten Kandidaten zu geraten. Vertrag mit garantiertem Höchstpreis. Der Auswahlprozeß ist dem vorherigen ähnlich. Sie sollten sich an Erfahrung, Referenzen, Integrität und wechselseitiges Verständnis halten. Sie haben vor, einem Unternehmen Honorar zu zahlen für seine Kompetenz bei der Ausführung des Baus, der Einhaltung von Terminen und Qualitätsstandards, dem Erbringen aller Bauleistungen und die ehrliche und faire Behandlung seines Auftraggebers. Ihrem Projekt diese Kompetenz zu sichern, sollte Ihr einziges Bestreben sein. Jedes Unternehmen, das sich um diese Art von Auftrag bewirbt, kann die Namen von früheren Kunden nennen, die Sie über seine Leistungen in der Vergangenheit informieren. Fragen Sie, wie genau die Kostenvoranschläge waren und wie hoch die an den Bauherren weitergegebenen Einsparungen (oder die von der Baufirma übernommenen Überschreitungen). Fragen Sie, wie oft es ernstliche Streitigkeiten gegeben hat und ob diese zufriedenstellend beigelegt wurden. Erkundigen Sie sich, ob die Räumlichkeiten rechtzeitig übergeben wurden, und fragen Sie auch nach Referenzen einstiger Subunternehmer, um zu erfahren, was sie von dem Betrieb halten, für den sie gearbeitet haben.

Die Bauausführung überwachen

Jeder schaut gern schweren Baggern beim Ausschachten zu und spielt aus sicherem Abstand den fachkundigen Kiebitz, wenn schwere Stahlteile bewegt werden. Das Überwachen des Projektteams und der Vertragserfüllung macht weit weniger Spaß - und ist doch so wesentlich. Wiederum hängen Umfang und Methode der Überwachung von der Vertragsart ab. Beim Festpreisvertrag muß der Bauherr oder ein Vertreter des Eigentümers Material und Arbeitsleistung kontrollieren, um sicherzustellen, daß der Bauunternehmer nicht durch geringere als die vertraglich vereinbarten Leistungen seinen Gewinn erhöht. Diese Art der Kontrolle erfordert einen Bauaufseher, der etwas von den Bauunterlagen, den Einzelheiten, von technischer Ausführung, Materialgüte und Verarbeitung versteht. Im Fall eines Stundenlohnvertrags muß die Bauaufsicht sicherstellen, daß die Baufirma nicht das Geld der Bauherren verschwendet; korrekt wird sie wahrscheinlich abrechnen, aber genaue Kostenkontrolle steht für sie wohl kaum obenan. Diese Vertragsart erfordert eine Bauaufsicht, die sich mit Arbeitsproduktivität, effektivem Materialeinsatz und exakter Kostenrechnung auskennt. Theoretisch wird durch einen Vertrag mit garantiertem Höchstpreis das Maß an erforderlicher Überwachung für den Bauherren reduziert. Denn der Bauunternehmer übernimmt das Risiko einer Kostenüberschreitung und verdient ein vorab bestimmtes Honorar für die Gewähr, daß Arbeiten und Material richtig eingesetzt werden. Dennoch wird ein umsichtiger Bauherr Bauausführung und Abrechnung im Auge behalten. Die Talente eines erfahrenen Bauaufsehers sind auch hier gefragt, nur weniger dringend. Natürlich, wenige Unternehmenschefs - oder Aufsichtsräte - sind nach Erfahrung und Können für die Aufgaben der Bauaufsicht qualifiziert. Ist der Koordinator des Bauvorhabens niemand vom Fach, dann kann es sich manchmal lohnen, einen Bauberater hinzuzuziehen. Oft nimmt der Architekt die Bauaufsicht wahr, und manchmal klappt das sehr gut. Indes sind Architekten von ihrer Ausbildung her auf Entwerfen spezialisiert, und ihre Fähigkeit oder Bereitschaft, Baufacharbeiten zu kontrollieren, Materialien zu überwachen und die Rechenlegung zu beaufsichtigen, ist bestenfalls ungleich entwickelt. Zudem wächst mit zunehmender Komplexität von Projekten für den Architekten das Erfordernis, mit und nicht gegen den Bauunternehmer zu arbeiten. Immer wird es Fragen der Auslegung der Bauunterlagen, der Ästhetik und selbst der Kosten geben, die gemeinsam gelöst werden müssen. Und bei einem Projekt mit zahlreichen unbekannten Risiken - ein Bau mit Fundamenten unter Wasser zum Beispiel oder die Renovierung eines historischen Gebäudes - sind Erfahrung und Urteil des Bauunternehmers von entscheidender Bedeutung für den Architekten. Besteht ein Bauherr darauf, daß ein Architekt seine Aufsichtsfunktion sehr genau nimmt, so kann das die Möglichkeit einer guter Zusammenarbeit mit dem Bauunternehmen gefährden. Jenes riesige Bezirkskrankenhaus überstand die aufgetretenen Schwierigkeiten - die Stadt griff mit einem Notdarlehen und der Auflage einer zusätzlichen Anleihe ein -, und der Bauherr lernte aus den bitteren Erfahrungen. Bei dem nächsten Anbauvorhaben bildete das Kuratorium sogleich ein Projektteam und behielt die Bauabwicklung unter Kontrolle. Die neue Vorsitzende, Chefin einer örtlichen Unternehmensberatung, übernahm die Rolle des internen Bauherren. Sie leitete das Team bei einer vorausgehenden Analyse der Komplexität und des Risikos, von deren Ergebnis dann die Wahl von Vertragsform, Bauunternehmen, Finanzierung und Terminierung bestimmt wurden. Die Baufirma, die den Zuschlag erhielt, besaß den Ruf, akkurat zu kalkulieren und an Problemlösungen kooperativ mitzuarbeiten. Das Projekt wurde rechtzeitig und sogar etwas preisgünstiger als veranschlagt übergeben. Bauprojekte sind zumal für wachsende Unternehmen unumgänglich. Naturgemäß verändern sich die anfänglichen Schätzungen von Kosten, Terminen und Ärgernissen um so mehr, je mehr der Bau Gestalt annimmt. Selbst das Projektteam kann sich als instabil erweisen und Schwierigkeiten bereiten. Doch Aufsichtsgremium und Topmanagement Ihres Unternehmens sollten in der Lage sein, diese Risiken zu erkennen, zu analysieren und mit Vernunft zu kontrollieren. Copyright: © 1989 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 2, März/April 1989, unter dem Titel "You Can Manage Construction Risks"; Übersetzung: Peter Diekhoff.

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