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Nachwuchs Aller Anfang ist schwer

NACHWUCHS: Eine aktuelle Studie enthüllt erschreckende Defizite bei jungen Führungskräften. Kümmern Sie sich besser frühzeitig um konsequente Betreuung Ihrer Einsteiger.
aus Harvard Business manager 6/2004

Die erste Führungsposition ist für jeden Manager ein einschneidendes und prägendes Erlebnis. Die Art und Weise, wie Teamleiter, Gruppenchefs und andere Personalverantwortliche zu ihrer neuen Position kommen, ist sehr verschieden. Leider wählen Unternehmen in Deutschland immer noch sehr häufig den fachlich fähigsten Mitarbeiter aus, wenn sie jemanden brauchen, der künftig Führungsaufgaben übernimmt.

Bei unserer Beratungstätigkeit stellte sich heraus, dass aufwändige Seminare und Trainings aber nicht unbedingt fähigere Führungskräfte hervorbringen. Häufig vermittelten diese Schulungen nur ein Instrumentarium an Führungstechniken. Kaum ein Unternehmen ging der Frage nach, wo bei dem betreffenden Vorgesetzten in spe eigentlich Nachholbedarf besteht.

Das ist auch nicht ganz einfach. Um zu ermitteln, wo typische Probleme liegen, brauchen Firmen verlässliche Daten. Allerdings sprechen zukünftige Führungskräfte nur ungern offen darüber, da sie häufig fürchten, dieses Bekenntnis könnte ihnen als Unfähigkeit ausgelegt werden.

Die Studie

Um diese Lücke zu füllen, befragten wir über einen Zeitraum von vier Jahren Einsteiger nach ihren größten Problemen mit der neuen Aufgabe. Wir bekamen Antworten von 400 Nachwuchsmanagern im Alter zwischen 25 und 41 Jahren. Sie trugen seit maximal drei Jahren Personalverantwortung und waren für Mittelständler und Großunternehmen in der Industrie, in der Dienstleistungsbranche und im Handel tätig. Durchschnittlich trugen sie Verantwortung für elf Mitarbeiter. Die Antworten bündelten wir zu sechs Themenblöcken und sortierten sie nach Häufigkeit ihrer Nennung (siehe Kasten Seite 10).

Erschreckend viele Nachwuchskräfte standen in den für Führungsaufgaben entscheidenden Bereichen vor großen Problemen: Mitarbeiter führen, als Führungskraft auftreten und Krisen bewältigen sind die Rubriken mit den meisten Nennungen. Nicht ganz so oft eckten Sie bei sich positionieren und Teams führen an. Interessant auch, dass sich selbst managen kaum als Problem wahrgenommen wird.

1. Mitarbeiter führen

Fast alle Befragten (92 Prozent) fühlten sich damit überfordert, Mitarbeiter zu motivieren. Diese hohe Zahl ist leicht zu erklären: Wer etwas bewegen will und gerade eine neue Aufgabe als Führungskraft bekommen hat, empfindet die Lethargie seiner Untergebenen als besonders schlimm. Unsere Befragten klagten über Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, über fehlenden Leistungswillen und über Beamtenmentalität.

Offenbar liegt die Ursache für mangelnde Motivation aber nicht nur bei den Untergebenen. Junge Führungskräfte bemängeln außerdem unklare Vorgaben von der Unternehmensspitze. Naturgemäß haben Neueinsteiger wenig Erfahrung beim Aufteilen einer abstrakten Aufgabe. Sie fühlen sich mit der Frage völlig alleingelassen, wie übergeordnete Ziele der Firma - wie "Qualitätssteigerung" - in die einzelnen Geschäftsbereiche übersetzt werden sollen. Offenbar tun sie sich schwer, ihren Mitarbeitern inhaltliche Ziele zu setzen. Gleiches gilt für das Ausarbeiten von Karrierezielen und auch für das Bewerten der verschiedenen Leistungen in Form von Gehalt oder Boni. Vor lauter Unsicherheit trauen sich Jungmanager kaum noch, Aufgaben zu delegieren, und verzetteln sich in operativen Aufgaben, anstatt zu führen.

2. Als Führungskraft auftreten

Wer als erfolgreiche Fachkraft - zum Beispiel als Ingenieur - Führungsverantwortung bekommt, weiß zunächst nicht, wie er diese Rolle ausfüllen soll. Statt sich wie früher auf sein Produkt zu konzentrieren, ist er nun Bestandteil eines für ihn nicht zu übersehenden Ränkespiels. Mit einem Mal basieren Entscheidungen nicht mehr auf sachlichen Argumenten, sondern auf ungeschriebenen Machtstrukturen. Unerfahrene müssen erst herausfinden, wer die Schlüsselpersonen sind. Gleichzeitig sollten sie strategisch wichtige Themen identifizieren, dort Rückgrat beweisen und auch einmal eine Konfrontation ausfechten.

Auch gegenüber den Mitarbeitern einen von Offenheit und Transparenz geprägten Führungsstil zu pflegen ist ein Kunststück. Zwei Dritteln der Befragten fiel es schwer, gegenüber dem Team Lob und Kritik zu äußern und ehrliches Feedback einzufordern. Gerade bei unpopulären Entscheidungen erweist es sich als Problem, von der Rolle des Kollegen in die eines Vorgesetzten zu wechseln. Besonders wichtig ist es darum stets, die persönliche und die sachliche Ebene zu trennen. Hat ein Mitarbeiter schlecht gearbeitet, sollte dies das Urteil über seine Persönlichkeit nicht beeinflussen.

3. Krisen bewältigen

Geht etwas schief, macht der zwischenmenschliche Kontakt Führungskräften besonders wenig Spaß. Das zeigt sich daran, dass über drei Viertel der jungen Führungskräfte nicht so recht wussten, wie sie mit Fehlverhalten ihrer Mitarbeiter - Arbeitsverweigerung, Verschwendung von Firmenressourcen, ständigem Zu-spät-Kommen - umgehen sollen. Deutlich seltener bekannten die Teilnehmer, Probleme mit Streithähnen in der Mannschaft oder mit Mobbingfällen zu haben. Die letzte Konsequenz, nämlich das Ausscheiden eines Mitarbeiters, bereitete immerhin etwas über einem Drittel der Jungmanager Kopfzerbrechen. Damit ist sowohl die Kündigung vonseiten des Unternehmens als auch auf Initiative des Teammitglieds gemeint.

Die Zurückgebliebenen in der Abteilung leiden - gerade bei dem aktuellen Sparkurs vieler Firmen - häufig unter chronischer Überlastung. In dieser Situation alle bei Laune zu halten, die Arbeit richtig zu verteilen, Jammerer von Gestressten zu unterscheiden, fand rund ein Viertel der Führungskräfte schwierig.

4. Sich positionieren

Führungskräfte, aber auch altgediente Mitarbeiter lassen Neulinge gern auflaufen. Über 68 Prozent der Nachwuchskräfte berichteten von Akzeptanz- und Konkurrenzproblemen. In diesem Zusammenhang sprachen sie immer von Kollegen, die älter waren oder schon länger im Betrieb arbeiteten. Besonders verhängnisvoll wirkt sich die Blockadehaltung der unmittelbaren Vorgesetzten aus. Unterstützen sie ihre Nachwuchskräfte nicht, sitzen sie Probleme aus oder sind sie nie für Fragen ansprechbar, liefern sie ein schlechtes Vorbild.

Wo Führung nicht konsequent vorgelebt wird, haben die Nachrücker keinen Anhaltspunkt, wie sie sich verbessern können. Ein Beispiel ist das ebenfalls als Problem identifizierte Durchsetzen von einschneidenden Veränderungen im Unternehmen. Kommunizieren die Vorgesetzten nur ungenügend über die Ziele eines Change-Projekts, können die jungen Führungskräfte es ihrer neuen Mannschaft auch nicht glaubwürdig vermitteln.

5. Teams führen

Die richtigen Leute zu einem effizienten Team zu formen und ein angenehmes Arbeitsklima aufrechtzuerhalten war für knapp die Hälfte der jungen Führungskräfte eine schwierige Herausforderung. Immer wichtiger wird es in diesem Zusammenhang, Mitglieder einzubinden, die zum Teil auf anderen Erdteilen arbeiten, also virtuelle Teams zu managen.

Einen schweren Stand können Neulinge haben, wenn sie auf Gruppen treffen, die schon lange zusammenarbeiten und keinen neuen Leitwolf akzeptieren wollen. Da empfiehlt es sich, nicht zu nassforsch aufzutreten, sondern die langjährigen Mitarbeiter bei ihrer Eitelkeit zu packen und an ihre Erfahrung zu appellieren. Außergewöhnliches Fingerspitzengefühl verlangt auch das Eingliedern eines Teammitglieds, das psychologische Unterstützung wegen einer Sucht braucht oder das nach einer langen Krankheit wieder eingegliedert werden muss.

6. Sich selbst managen

Die bisher aufgezählten Schwierigkeiten bezogen sich nur auf Schnittstellen zu anderen Personen. Bei ihrer eigenen Persönlichkeit nahmen die Studienteilnehmer die geringsten Defizite wahr. Das bedeutet aber nicht, dass dort keine Entwicklungsmöglichkeiten existieren. Die Ergebnisse sind lediglich ein Indiz dafür, dass die Defizite noch nicht offen zutage getreten sind. Häufig erlebten wir in unseren Seminaren, dass gerade die Persönlichkeitsentwicklung der Schlüssel war, um viele Probleme in den anderen Bereichen zu lösen. Denn wer sich über seine persönlichen Stärken und Schwächen nicht klar ist, tritt nicht selbstbewusst genug auf. Das ist mit ein Grund dafür, dass die jungen Manager beim Networking recht schnell an ihre Grenzen stießen oder sogar Opfer der Machenschaften von bestehenden Verbünden wurden.

Die Studie ergab auch, dass sich die Führungsanfänger über die Frage der Work-Life-Balance noch nicht viele Gedanken machen. Noch sind sie bereit, sich voll für den Job aufzuopfern. Dieses bedingungslose Engagement kann sich rächen: Bei Führungskräften, die nur drei Jahre länger im Job sind, beobachten wir häufig schon die ersten Anzeichen eines Burn-outs.

Fazit

Aus den Antworten konnten wir verschiedene Schlussfolgerungen ziehen. Die Führungskräfteentwicklung weist besonders bei Anfängern noch erschreckende Defizite in den Kernbereichen auf. Den Managern wird etwas beigebracht. Aber es reicht bei weitem nicht aus, um sie für die gestellten Anforderungen zu rüsten. Das ist verhängnisvoll, denn aus überforderten Einsteigern werden nur selten kompetente Spitzenkräfte.

Vermutlich fehlt eine konsequente Betreuung "on the job". Ebenso wichtig wäre es, an der Persönlichkeitsentwicklung der Nachwuchskräfte zu arbeiten. Unternehmen sollten stärker auf die persönliche Begleitung ihrer Neueinsteiger achten. Wer sich für seine Leute kein kostenintensives Einzelcoaching leisten kann, sollte zumindest mit einem System firmeninterner Mentoren arbeiten. n

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MICHÈLE NEULAND

ist geschäftsführende Gesellschafterin von Neuland & Partner sowie Gastdozentin am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie in München. Die Studie finden Sie unter www.neuland-partner.de

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Wo junge Führungskräfte Probleme haben

Wir befragten 400 Manager, die noch nicht länger als drei Jahre Personalverantwortung trugen, welche Situationen sie in ihrem neuen Job als schwierig empfinden. Erschreckend viele klagten über Probleme bei den grundlegenden Führungsaufgaben (Mehrfachnennungen möglich, Angaben in Prozent).

Mitarbeiter führen

Lethargische Mitarbeiter motivieren 92

Übergeordnete Ziele herunterbrechen 76

Karrieren der Mitarbeiter

entwickeln 39

Verantwortung übertragen

28

Leistungen

beurteilen 25

Als Führungskraft auftreten

Eigenen Führungsstil finden 92

Lob/Kritik äußern, Feedback fordern 67

Rollenwechsel vollziehen

66

Unangenehme Entscheidungen fällen 29

Krisen bewältigen

Fehlverhalten von Mitarbeitern ansprechen 75

Bei Streit und Mobbing schlichten 31

Überlastete Mitarbeiter betreuen 27

Kündigungen/ Outplacement abwickeln 27

Sich positionieren

Als Führungskraft akzeptiert werden 68

Von Vorgesetzten geführt

werden 59

Verordnete Veränderungen durchsetzen 45

Übersprungene Führungsebenen managen 5

Teams

führen

Teams einrichten und Kultur etablieren 41

Räumlich getrennte Teams führen 21

Eingespielte Teams

übernehmen 12

Mitarbeiter

wieder eingliedern 12

Sich selbst managen

Effizientes Networking aufbauen 9

Work-Life-Balance organisieren 8

Persönlichkeit weiterentwickeln 4

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© 2004 Harvard Businessmanager

Nachdruck-Nr. 200406008

Michèle Neuland
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