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Fallstudie Ärger im Reich der Mitte

FALLSTUDIE : Das amerikanisch-chinesische Joint Venture arbeitet äußerst erfolgreich - finden die Chinesen. Die amerikanische Muttergesellschaft sieht das ganz anders. Geschäftsführer Mike Graves steckt in einer Zwickmühle.
Von Vladimir Pucik und Katherine Xin
aus Harvard Business manager Edition 5/2007

Von seinem Büro aus hatte Mike Graves einen fantastischen Blick auf Schanghai: Er sah die hochherrschaftlichen alten Gebäude im westlichen Stil, die Zusammenballung moderner Wolkenkratzer und in der Ferne den Fernsehturm, der wie eine Nadel in den Himmel stach. Aber heute nahm Mike all das kaum wahr. Nervös lief er auf und ab. Er umklammerte ein Papier, in dem sein chinesischer Partner vorschlug, eine weitere Firma aufzukaufen; es wäre die vierte Akquisition in der Geschichte des Joint Ventures. In Gedanken spielte er das beunruhigende Telefonat noch einmal durch, das er heute morgen geführt hatte.

Er hatte seinen Chef, Bill Windler, in der Firmenzentrale in Ohio angerufen, weil er gehofft hatte, ein nettes Zitat von ihm zu bekommen. Das brauchte er für die Ansprache, die er beim Bankett aus Anlass des zehnten Jahrestags des Joint Ventures halten wollte. Er hatte Windler kurz über den Inhalt der Rede informiert; sie drehte sich vor allem um die Fortschritte, die das Unternehmen in Sachen Qualität gemacht hatte. Während er sprach, konnte er den wachsenden Unmut seines Chefs geradezu spüren. Nach etwa fünf Minuten unterbrach Windler ihn mitten im Satz: "Klopfen Sie sich doch nicht ständig selbst auf die Schulter."

Windler erinnerte Mike an den Gewinn, den er in allen Sparten von Heartland Spindle erzielen wollte. "4 Prozent sind einfach erbärmlich", sagte er. "Wir machen das jetzt seit zehn Jahren, Mr. Graves. Die Zahlen sollten heute eigentlich besser sein." Er strebe 20 Prozent Rendite an und sei sich sicher, dass sich dies durch Produktivitätssteigerungen und einen höheren Automatisierungsgrad erreichen ließe. Aus Windlers Sicht hatte das Unternehmen mindestens 1200 Mitarbeiter zu viel. "Das muss sich ändern - und zwar schnell." Mike wusste, dass sein Chef kein "Nein" akzeptierte. Aber er wusste eben auch, dass seine chinesischen Partner derart drastischen Maßnahmen wie den von Windler vorgeschlagenen Entlassungen niemals zustimmen würden. Es sah ganz so aus, als sollten die fünf guten Jahre, die er hier als Geschäftsführer gehabt hatte, schmerzlich enden. Waren die harten Worte aus Ohio vielleicht sogar eine Warnung, dass sein Vertrag in sechs Monaten nicht mehr verlängert würde?

Als er sich aus dem Telefonat herausgewunden hatte, schlug der stellvertretende Geschäftsführer Qinlin Li auch noch vor, eine weitere Textilfirma zu erwerben. Li, der Spitzenmanager der chinesischen Seite, war von Beginn an dabei gewesen. Wie schon in früheren Fällen gab es enormen Druck, dem Geschäft zuzustimmen. Die chinesische Seite würde einmal mehr deutlich machen, wie sehr die sensible Partnerschaft davon abhing, ob Mike die Expansion und den Schutz der Arbeitsplätze unterstützte. Das Timing hätte schlechter nicht sein können. Das letzte, was Windler wollte, waren noch mehr Wachstumsinitiativen, die den Profit schmälerten.

Ein Klopfen an der schweren Teaktür riss Mike aus seinen Grübeleien. Feng Cheng, sein Assistent und Übersetzer, sagte ihm, das Auto warte.

Die Harmonie vergeht

Der Wagen fuhr vor dem "Shangrila-Hotel" vor. Mike zwang sich zu einem Lächeln in Richtung des roten Teppichs, der von dutzenden überquellenden Blumenkörben gesäumt war. Sie waren Geschenke von Regierungsbeamten, Geschäftspartnern, Zulieferern, Kunden und sogar Wettbewerbern. Am Eingang des Hotels stand eine Blaskapelle in voller Montur. Über ihr war ein leuchtend rotes Banner gespannt: "Stärkt die freundschaftliche Zusammenarbeit und sichert beiderseitiges Wachstum" stand dort auf Chinesisch und Englisch und "Feiert den zehnten Geburtstag von Zhong-Lian Knitting Co. Ltd.".

Mike grüßte Li, der schon seit einer Stunde hier war und sich immer noch um Details kümmerte. Im Festsaal führte ihn eine elegante junge Dame in einem rotseidenen Qi-Pao, einem traditionellen Kleid für formelle Feierlichkeiten, zu dem runden Tisch vorn in der Mitte. Zwei chinesische Manager, Lis direkte Untergebene, erhoben sich und begrüßten Mike mit einer Verbeugung.

Begeisterter Applaus brandete auf, Blitzlichter flackerten. Li begleitete drei wichtige Regierungsbeamte in den Raum. Sie näherten sich Mikes Tisch und debattierten einige Minuten höflich über die Frage, wer den prominentesten Platz am Tisch bekommen solle. So war es chinesischer Brauch. Schließlich akzeptierte der älteste und ranghöchste Beamte den Ehrenplatz. Li stieg aufs Podium, über dem ein riesiger Knoten aus roter Seide hing - das Symbol für Zusammenarbeit. Als er ans Mikrofon klopfte, machte sich eine erwartungsvolle Stille breit.

"Meine Damen und Herren", begann Li, "ich danke Ihnen, dass Sie mit mir den zehnten Jahrestag der Zhong-Lian Knitting Limited feiern. Diejenigen, die von Anfang an dabei waren, werden sich an die schweren Zeiten erinnern, die wir durchlitten haben, und auch an die harte Arbeit, die wir in die Firma investiert haben. Seit die Suzhou First Textile Company und unser amerikanischer Partner, die Heartland Spindle Company, Zhong-Lian als 50:50-Joint-Venture gegründet haben, hatte das Unternehmen mit vielen Schwierigkeiten zu kämpfen. Aber wir hatten Erfolg." Mike lauschte den Worten des Übersetzers, aber er konnte die Leidenschaft in Lis Stimme hören. "Wir verwandelten ein Unternehmen, das Geld verlor, in ein Unternehmen, das Geld verdient; wir haben große Fortschritte gemacht, weil uns unsere Regierung unterstützte, weil beide Muttergesellschaften und alle unsere Manager und Mitarbeiter große Anstrengungen unternahmen."

Mike war nicht von Beginn an dabei gewesen, aber er kannte die Geschichten aus den Anfangsjahren. Er war der vierte Geschäftsführer in zehn Jahren. Seine beiden unmittelbaren Vorgänger hatten das Unternehmen vor Ablauf ihrer Drei-Jahres-Verträge verlassen: Einer, weil sich seine Frau nicht an China gewöhnen konnte, und der andere, weil er angeblich ein besseres Jobangebot erhalten hatte. Mike, ein gestandener Manager mit 20 Jahren internationaler Erfahrung, hatte schon in Japan, Hongkong und Australien gearbeitet, bevor ihn Heartland nach Schanghai schickte.

Am Anfang war die Sprachbarriere die größte Herausforderung. Ohne die Hilfe von Feng Cheng hätte er nicht überlebt. Mike brauchte nicht lange, um zu lernen, was "cha-bu-duo" bedeutete: "nahezu in Ordnung". Wie er den Ausdruck hasste! Obwohl seine chinesischen Partner bereit waren, hart zu arbeiten, waren sie nicht gerade vom Qualitätsgedanken besessen. Nur selten hielten sie sich genau an die vorgeschriebenen Abläufe. Oft fielen schon die Knöpfe von den Pullis ab, bevor die Kleidung überhaupt die Firma verlassen hatte. Wegen "chabu-duo" hatte Mike darauf bestanden, das Total Quality Management einzuführen - und genau das hatte das Unternehmen vermutlich so erfolgreich gemacht. Mike fühlte einen kleinen Hauch von Befriedigung, als er seinen chinesischen Kollegen die Methode Six Sigma beibrachte, um die Qualität weiter zu sichern.

"Cha-bu-duo" war nicht der einzige Begriff, den Mike nur allzu oft hörte. Er gewöhnte sich auch schnell an "yan-jiu-yan-jiu", was bedeutete: "Lasst uns die Sache noch einmal durchdenken und diskutieren." Als er drei Monate nach seinem Antritt ein neues System zur Abwasserentsorgung vorschlug, sagten seine chinesischen Partner: "In Ordnung, yanjiu-yan-jiu." Nachdem er mehrfach Druck gemacht hatte, gelangte sein Vorschlag zwei Monate später immerhin auf die Tagesordnung eines Meetings. Aber die chinesischen Manager schienen das Thema nicht wirklich diskutieren zu wollen, erst recht wollte niemand die Lösung des Problems zu seinem Anliegen machen. Als Mike die Führungskräfte später dann einzeln um ihre Meinung bat, hatten sie alle Ideen, oft sogar sehr gute. Warum hatten sie sich dann beim Meeting nicht zu Wort gemeldet?

Es ergab keinen Sinn für ihn, bis er einige Monate später jemanden sagen hörte: "Sich in einer Gruppe ruhig zu verhalten, ist sicherer. Wenn du gar nichts machst, bekommst du auch keine Schwierigkeiten. Aber du wirst Schwierigkeiten bekommen, wenn du einen Fehler machst. Wir haben Erfahrung mit diesem System, und wir wissen, wie es funktioniert." Mike war sehr erleichtert, als die neue Anlage dann gebaut wurde - obwohl es zwei Jahre gedauert und des Drucks der örtlichen Umweltschutzbehörde bedurft hatte.

Ein weiteres Mal brandete Applaus auf. Lis Stimme füllte den Raum. "Wir haben drei staatliche Unternehmen, die Verluste machten, gekauft und haben es geschafft, mit diesen Unternehmen pro Jahr 5 bis 6 Prozent Gewinn zu erzielen", sagte er. "Die Mitarbeiterzahl ist in den vergangenen zehn Jahren von 400 auf 2300 gestiegen. Gemessen am Einbruch in der gesamten Textilindustrie, sind die Ergebnisse von Zhong-Lian bemerkenswert! In den kommenden Jahren werden wir das Unternehmen weiterentwickeln und unsere Wachstumsdynamik beibehalten."

Li machte eine Pause, seine Augen funkelten. "Ich möchte Ihnen noch eine weitere gute Nachricht überbringen: Wir bereiten unsere vierte Akquisition vor, und wir erwarten, dass sie unsere Produktionskapazität um 40 Prozent steigert. Die Mitarbeiterzahl wird auf fast 3500 steigen. Das wird uns helfen, unsere nächste Initiative zu starten: unsere eigene nationale Marke zu schaffen."

Jetzt war Mike auch die letzte Lust auf die Feier vergangen. Er hatte lange genug versucht, solche Reden zu verhindern. Niemals würde Heartland den Aufbau einer Kleidermarke unterstützen, die über Jahre Ressourcen verbrauchte und den Gewinn auffraß. Li weiß das ganz genau, dachte Mike, warum also baut er öffentlich eine solche Erwartungshaltung auf?

Li dankte dem Vizebürgermeister und den anderen Regierungsvertretern, ohne deren weise Politik das Joint Venture keine derartigen Fortschritte gemacht hätte. Der Vizebürgermeister erhob sich und erwiderte die Komplimente; er betonte Zhong-Lians Beitrag zum örtlichen Wirtschaftsleben - vor allem zum Erhalt der Arbeitsplätze - und pries das Joint Venture als ein Flaggschiff unter den Unternehmen der Stadt.

Als Mike an der Reihe war, hielt auch er die erwarteten Lobreden auf die Regierungsbeamten - es war ein Ritual, dessen luftige Form und eherne Ernsthaftigkeit ihm fast zur zweiten Natur geworden war. Aber während seiner kleinen Rede hatte er das Gefühl, eine Pflichtübung zu absolvieren. Er musste ständig an Lis Pläne denken - und an die Folgen, die sie für die Ertragskraft des Unternehmens haben würden.

Später wurden die Drehteller auf jedem Tisch mit acht kalten und acht warmen Gerichten und zwei Schaustücken gefüllt: einem ganzen Ferkel und einem ganzen geschmorten Mandarinfisch in der Form eines Eichhörnchens. Li brachte als Tischherr einen Toast aus. Dann leerte er das Glas als Zeichen seiner Aufrichtigkeit und Freude. Gläser klangen, Champagner und Cola sprudelten. Mikes Sinn für die Untertöne dieser Zusammenkünfte war so geschärft, dass er die Reaktion der Beamten sofort registrierte: Statt ihre Gläser zu leeren, nahmen sie kaum einen Schluck. Sie mussten etwas von seinem Widerstand gegen die Expansionsidee gemerkt haben.

Zweifel an der Heimat

Mike spürte, wie seine Anspannung nachließ, als sein Fahrer Lao Li den Stadtteil erreichte, in dem er wohnte. Das Auto glitt an einer Zypressenallee vorbei und passierte einen perfekt gepflegten Golfplatz. Das elegante Viertel Green Villa mit seinen Häusern im europäischen Landhausstil war wie gemacht für Manager im Auslandseinsatz. Mike liebte diesen Ort, seine vielen Erholungsmöglichkeiten und den erstklassigen Service. Für wenig Geld hatte seine Familie zum Beispiel eine Haushaltshilfe eingestellt, die sich als hervorragende Köchin entpuppte. Seine Frau Linda spielte dreimal in der Woche mit ihren Freundinnen Golf, vor kurzem hatte sie mit Yoga angefangen. Das Unternehmen zahlte monatlich 7800 Dollar Miete für das Haus, und es zahlte auch den Chauffeur, das Kindermädchen und die Ausbildung der Kinder an der Concordia International School, der besten Schule in ganz Schanghai. Das Leben hier war einfach und bequem. Ohio war Welten entfernt.

Aber die Anspannung kehrte zurück, als er an den nächsten Morgen dachte. Geplant war ein Treffen mit den Leuten von Hua-Ying, der Firma, die Qinlin Li kaufen wollte. Er würde nicht mehr sehr lange in Green Villa leben können, wenn er das Geschäft einfach abzeichnete.

Beim Abendessen erzählte er Linda von seinem Gespräch mit Windler. "Verstehen die da drüben denn nicht, dass Chinesen anders Geschäfte machen als Amerikaner?" fragte sie mitfühlend. "Hier geht es eben nicht nur darum, das Letzte herauszuquetschen. Hier legen sie Wert auf Stabilität und Arbeitsplatzsicherheit. Man sollte doch meinen, Heartland sei darauf vorbereitet gewesen. Du verlierst doch kein Geld wie so viele Joint Ventures hier. Erst vergangene Woche auf dem Golfplatz haben mir Christie und Maya erzählt, dass die Firmen ihrer Ehemänner bislang noch keine schwarzen Zahlen schreiben."

"Ich weiß, aber das reicht anscheinend nicht mehr", sagte Mike. Er berichtete ihr von Windlers Vorschlägen: Entlassungen und Investitionen in bessere Maschinen. Bald würde er diese Themen bei seinen chinesischen Partnern anschneiden müssen.

Mikes größtes Problem war: Er hatte für beide Seiten Verständnis. Heartland wollte sich auf dem US-Markt neu aufstellen - der Verkauf in Discount-Läden war nicht profitabel genug. Aber um Heartland den Sprung in bessere Geschäfte zu ermöglichen, musste das Joint Venture bessere Qualität liefern. Die alten Färbemaschinen zum Beispiel mussten weg; sie hatten in den vergangenen Jahren viel Geld gekostet; nicht nur, weil sie zu Reklamationen geführt hatten - auch der Ruf des Unternehmens litt. Neue Maschinen würden das Problem lösen, aber ein anderes schaffen: Zahlreiche Jobs würden vernichtet.

Die chinesischen Partner waren viel mehr damit beschäftigt, Arbeitsplätze zu schaffen und die Regierungsbeamten bei Laune zu halten, als damit, die Qualität zu verbessern. Sie wollten sich auf neue Provinzen ausdehnen und unprofitable Unternehmen aufkaufen, selbst wenn es Jahre dauerte, um diese Firmen erfolgreich zu machen. Die Expansion erforderte zusätzliche Ressourcen, die Heartland Spindle aber definitiv nicht freigeben wollte. Und jetzt würde es auch noch Druck geben, eine neue Firma zu gründen, um eine nationale Marke zu vertreiben - wieder ein Abfluss von Kapital.

"Was also willst du tun?" fragte Linda.

"Ich treffe mich morgen früh mit Führungskräften von Hua-Ying. Vielleicht überraschen sie mich ja mit einem Plan, der nicht bis in alle Ewigkeit Geld verschlingt - das wäre der Idealfall", sagte Mike. "Danach muss ich mit Li und den anderen über die Interessen von Heartland reden. Aber ich weiß schon, wie das ausgehen wird: Sie werden sagen, Heartland sei kurzsichtig; Zhong-Lian habe schließlich Verlustbringer in profitable Unternehmen verwandelt, und wir sollten einfach nur mehr Geduld haben."

"Ich wünschte, Windler und die anderen in den Staaten hätten mehr Verständnis dafür, wie die Dinge hier laufen. Ich war am Anfang ja selbst skeptisch. Erinnerst du dich, wie wütend ich über die Ausgaben des Unternehmens war, als wir hier ankamen? Es schien, als bewirte jeder Angestellte auf der Gehaltsliste irgendwelche angeblich wichtigen Partner und Kontakte. Unser Controller Robert O''Reilly kam zu mir und klagte, dass unser chinesischer Partner Geld wie Wasser verbraucht. Aber nach und nach fanden wir heraus, dass sich diese Ausgaben für uns auszahlten. Das chinesische Ritual, eine Mahlzeit zusammen einzunehmen - nährendes "guanxi" -, ist beim Geschäftemachen unglaublich wichtig. Bei uns ist es mittlerweile zu einer Art Geheimwaffe geworden. Ich fürchte, wir würden die Ergebnisse, die wir jetzt haben, nicht erzielen, wenn wir uns nur darauf konzentrierten, die Kosten zu senken und Arbeiter zu entlassen - so wie Ohio das von uns verlangt."

Tee und Power-Point

Der Chef von Hua-Ying, Genfa Wang, schickte als Zeichen seiner Aufrichtigkeit und Gastfreundschaft seine eigene Limousine, um Mike und Li abzuholen. Wang und seine Spitzenmanager warteten bereits am Tor, als das Auto hielt. Einer der Männer trat vor, um die Tür zu öffnen. Wang begrüßte Mike, Li und Feng Cheng mit: "Eine Ehre, eine Ehre! Es ist uns ein großes Vergnügen, sie hier bei uns zu haben."

Das erste Gebäude, das sie betraten, war ziemlich sauber, aber der Teppich im Konferenzraum war pockennarbig von den vielen ausgetretenen Zigaretten. Nicht gerade ein Spitzenunternehmen, dachte Mike. Oben im dritten Stock roch es widerlich - keine Toilettenspülung. Er konnte sich den Zustand der Rohrleitungen bildlich vorstellen. Und waren es nicht leckende Rohre, die anfangs für die Ausbreitung der Lungenkrankheit SARS in Hongkong verantwortlich gewesen waren? Er war sich sicher, dergleichen gelesen zu haben. Sein Unbehagen wuchs. Welche anderen Risiken lauerten hier? Er würde diesem Kauf unter keinen Umständen zustimmen.

Aber er war angenehm überrascht, als er sieben Tassen Bi-Luo-Chun-Tee sah, der zu den besten grünen Tees in China gehört. Eine Minute später zog Wang einen Laptop heraus und begann mit einer Power-Point-Präsentation. Mike war beeindruckt. So etwas hatte er von einem Unternehmen dieser Größenordnung nicht erwartet, zumal der Firma moderne sanitäre Anlagen zu fehlen schienen. Wang, der Mikes Reaktion spürte, sagte stolz: "Mein Neffe hat mir diesen Hightech-Kram beigebracht. Er ist College-Absolvent und als stellvertretender Geschäftsführer bei uns für EDV und Technik zuständig."

Großartig, dachte Mike frustriert. Es gab wahrscheinlich noch weitere Verwandte im Vorstand. Aber seine Stimmung verbesserte sich während Wangs 40-minütiger Präsentation. Der CEO sprach klar und präzise über Zahlen - er war ganz offensichtlich ein gewiefter Marktbeobachter. Mike war fasziniert. Im zweiten Gebäude bestätigten sich seine ersten Eindrücke erneut: Die Maschinen sahen alt und schäbig aus. Einige Arbeiter waren beschäftigt, aber andere warteten untätig auf eine Produktlieferung. Stoffballen türmten sich in einer Ecke, und Mike stolperte über eine Schachtel, als er sich im trüben Licht seinen Weg suchte. Als er bemerkte, dass die Datenblätter auf dem Pult und an den Wänden handgeschrieben waren, verließ ihn der Mut: So viel also zum Thema Hightech.

Abends auf dem Heimweg starrte Mike aus dem Wagenfenster. Was sollte er als Nächstes tun? Sollte er Windler den Kauf empfehlen? Oder vorschlagen, das Geschäft abzulehnen? Damit wäre die Partnerschaft wahrscheinlich am Ende. Er hatte auch die Idee gehabt, die Chinesen auszuzahlen. Aber das würde nicht funktionieren - nicht mit einem chinesischen Partner, der von einer nationalen Marke träumte. Als der Audi vor Mikes Haus hielt, war er noch zu keinem Entschluss gelangt. Er würde eine weitere schlaflose Nacht in Green Villa verbringen ...

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Was soll Mike tun? Kann er das Joint Venture retten?

Vier Experten beurteilen den Fall und geben auf den folgenden Seiten Rat.

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ERIC JUGIER ist verantwortlich für Michelin Investment China und arbeitet in Schanghai.

Mike Graves muss vier Dinge tun - und zwar schnell. Erstens eine klarere Vorstellung davon entwickeln, welche strategischen Ziele der US-Konzern Heartland Spindle und sein Partner in China eigentlich genau verfolgen wollen. Zweitens ein deutlich schlagkräftigeres Team zusammenstellen. Drittens sollte er sich Alternativen zum traditionellen 50:50-Joint-Venture überlegen. Und viertens muss er seine bequeme, passive Haltung als Manager aufgeben.

Das massivste Problem in diesem Fall ist: Es gibt keine klare Strategie, hinter der alle stehen. Sieht Heartland China in erster Linie als einen billigen Produktionsstandort für amerikanische Exporte? Oder hofft die US-Firma, in China Marktanteile zu erobern? Sollte Letzteres der Fall sein: Auf welches Marktsegment zielt sie ab - und auf welchen Wettbewerbsvorteil will sie bauen?

Ohne eine klare Strategie ist es unmöglich, die passende Struktur und das richtige Maß für die Zusammenarbeit mit einem ausländischen Partner zu finden. Umgekehrt gilt: Wenn die Ziele klar und vernünftig sind, lassen sich erstaunlich viele Hindernisse aus dem Weg räumen. Als wir bei Michelin begannen, in Schanghai Gespräche mit Chinas größtem Reifenhersteller zu führen, wussten wir sehr genau, was wir dort wollten: Unser Plan war, ein Zentrum der weltweiten Reifenindustrie zu entwickeln. Deshalb mussten wir dort auch unsere beste Technologie einsetzen. Um diese zu schützen, mussten wir bei dem Gemeinschaftsunternehmen die Fäden in der Hand halten; aus juristischer Sicht schien das am Anfang unmöglich. Weil aber die Stadt unsere Ziele teilte und verstand, warum wir die Kontrolle brauchten, bekamen wir sie auch.

Vielleicht hat es auch bei Zhong-Lian einmal eine klare Strategie gegeben, die dann aber im Laufe von zehn Jahren und einigen Wechseln im Management in Vergessenheit geraten ist. Mike sollte die Verträge studieren. Zudem sollte er Gespräche mit denjenigen führen, die das Geschäft am Anfang unterstützt haben. Wenn er herausfindet, welche Absichten ursprünglich hinter dem Joint Venture steckten, kann er vielleicht den Geist der Zusammenarbeit mit dem Partner neu beleben.

Das führt mich zu meinem zweiten Punkt: Es ist extrem wichtig, ein Team aufzubauen, das die Strategie des Joint Ventures voranbringt. Politische Beamte sollten in diesem Team vertreten sein. Sie haben in China mehr Einfluss auf die Wirtschaft, als es Mike vielleicht bewusst ist. Er muss sie deshalb mit einbeziehen und versuchen, ihre Ziele zu verstehen. Dabei geht es nicht etwa um die Einladung in Nobelrestaurants oder um zweifelhafte Ausgaben der chinesischen Angestellten in ihrer Spesenabrechnung. Der Erfolg hängt davon ab, dass Mike die Führungsspitze persönlich einbindet. Ich kann gar nicht genug betonen, wie wichtig Beziehungen in China sind. Nur wenn sich die Beteiligten kennen und gegenseitig verstehen, können sie so intensiv kooperieren, wie es für den Erfolg vonnöten ist.

Mike sollte seinen Chef dazu bringen, selbst Beziehungen zu einem wichtigen Beamten zu unterhalten - zum Beispiel zum Vizebürgermeister. Zugegeben, dadurch wird das Ganze komplexer. In China hat Erfolg aber genauso viel mit Zeit wie mit Geld zu tun. Das sollte Mike den Chefs in der Zentrale unbedingt einschärfen. Unser CEO, Edouard Michelin, kommt zwei- bis dreimal im Jahr nach China - mit einer flexiblen Tagesordnung; das bringt unsere Arbeit hier sehr voran.

Mike sollte auch kreativ über Alternativen zum traditionellen 50:50-Joint-Venture nachdenken. Wenn sich Heartland zum Beispiel auf den Export und die Profitabilität konzentrieren will, wäre es vielleicht sinnvoll, nur einen Minderheitsanteil an dem Unternehmen zu halten. Das Know-how läge bei Heartland, es würde die Produktion für den Export übernehmen. Um die Produktivität und den Profit würden sich die chinesischen Partner kümmern. Damit wären die Margen von Heartland geschützt, die Investitionskosten würden sinken, und das Joint Venture brächte eine höhere Rendite.

Vielleicht erfordert die Situation einfach eine kreative Lösung. Das führt mich zu meinem letzten Punkt: Mike muss seine allzu bequeme Haltung aufgeben und lernen, wie man als Manager in einer hochdynamischen Umgebung Strategien entwickelt und Verhandlungen führt. Er sollte derjenige sein, der bei Schwierigkeiten die Initiative ergreift, statt sich überrumpeln zu lassen und nur auf andere zu reagieren.

DIETER TUROWSKI ist Managing Director der Abteilung Mergers & Acquisitions der Investmentbank Morgan Stanley in London.

Ein Joint Venture zum Laufen zu bringen ist niemals leicht, besonders, wenn sich die strategischen Ziele der Partner auseinander entwickeln. Zhong-Lian Knitting hat zehn erfolgreiche Jahre hinter sich. Es ist den Partnern gelungen, ihre Meinungsverschiedenheiten in den Griff zu bekommen. Aber vielleicht sind die Zeiten jetzt einfach vorbei, in denen dieses Joint Venture von Nutzen war.

Die Probleme von Zhong-Lian rühren wie bei vielen anderen Gemeinschaftsunternehmen zum Teil von seinem Erfolg her. Dies erinnert mich an ein Joint Venture, das die amerikanische Pharmafirma Merck und das schwedische Pharmaunternehmen Astra Anfang der 80er Jahre gründeten, um Astra den Einstieg in den amerikanischen Markt zu erleichtern. Mehr als eine Dekade arbeitete es erfolgreich. In den späten 90er Jahren schätzten verschiedene Analysten den Wert des Unternehmens auf bis zu zehn Milliarden Dollar, hauptsächlich wegen des Verkaufsschlagers Prilosec. Aber die Partner erkannten immer deutlicher, dass ihre Ziele unvereinbar waren. Merck wollte weiter von Astras aktuellen Produkten und seiner Forschung profitieren. Doch Astra wollte ein führendes globales Pharmaunternehmen werden, und dazu brauchte es die Kontrolle über seine US-Aktivitäten. Die Partner einigten sich schließlich darauf, das Gemeinschaftsunternehmen umzustrukturieren: Astra erhielt die Kontrolle. Merck sollte Zahlungen aus dem Verkauf künftiger Produkte erhalten. Vielleicht stehen Zhong-Lian und die chinesische Muttergesellschaft Suzhou First Textile an einem ähnlichen Scheideweg.

Zunächst sollte Mike Graves eine grundsätzliche Frage beantworten: Haben sich die strategischen Interessen der Partner so weit auseinander bewegt, dass das Joint Venture in seiner jetzigen Form keinen Sinn mehr hat? Die Antwort, scheint mir, lautet "Ja". Suzhou will innerhalb Chinas expandieren und eine nationale Marke entwickeln. Diese Strategie wird das Unternehmen weiter finanziell belasten. Heartland Spindle konzentriert sich dagegen auf kurz- und mittelfristige Erträge und möchte Zhong-Lian in einen Hersteller hochwertiger Produkte verwandeln. Auch noch so viele Diskussionen können die Meinungsverschiedenheiten nicht beseitigen.

Wenn Mike zu dem Schluss kommt, der Status quo sei nicht haltbar, sollte er sich eine zweite Frage stellen: Wie kann er das Joint Venture zum Vorteil von Heartland umbauen? Oder muss er es gar aufgeben? Dafür muss er etwaige Beendigungs- oder Ausstiegsklauseln im Vertrag berücksichtigen. Er muss herausfinden, ob zur Fortsetzung der Geschäftsbeziehungen wirklich eine Beteiligung nötig ist und ob Suzhou finanziell in der Lage ist, Heartlands Anteil auszulösen.

Mike wäre gut beraten, parallel mehrere Optionen durchzuspielen - zum Beispiel die Variante, einige oder alle Anteile von Heartland an Suzhou zu verkaufen. Ein schrittweiser Ausstieg, bei dem Heartland seine Anteile nach und nach reduziert, könnte zum Beispiel sinnvoll sein, wenn das Unternehmen die Beziehungen zu den Chinesen nicht zu stark belasten will. Dieser Weg könnte es auch Suzhou erleichtern, falls nötig, Kapital aufzutreiben. Alternativ könnte Mike prüfen, den Anteil von Heartland an eine dritte Partei zu verkaufen, deren Interessen mit denen der chinesischen Seite eher übereinstimmen. Die Partner könnten auch einen Börsengang in Betracht ziehen, vorausgesetzt, Zhong-Lian ist so aufgestellt, dass diese Option realistisch erscheint. Ein solcher Börsengang würde Heartland den Ausstieg ermöglichen und gleichzeitig dem Joint Venture den Zugang zu Kapital erschließen, damit es weiter wachsen kann.

Die dritte Frage, die Mike sich stellen sollte, lautet: Wie sieht Heartlands übergreifende Joint-Venture-Strategie aus - und zwar nicht nur in China, sondern auch auf anderen Märkten? Heartland sollte erwägen, eine Reihe von Joint Ventures in China und anderen Regionen mit niedrigen Kosten aufzubauen. Auf diese Weise könnte das Unternehmen seinen Einkauf diversifizieren und das Risiko reduzieren, das jeder Partner mitbringt. Ein weiterer Effekt: Heartland würde seine Fähigkeiten beim Aufbau und beim Management internationaler Joint Ventures verbessern. Und wer weiß - wenn Mikes Chef selbst ein paar internationale Joint Ventures mit aushandeln würde, hätte er vielleicht mehr Verständnis für die Herausforderungen, die das Management solcher Beziehungen mit sich bringt.

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DAVID XU ist Prinzipal bei der Unternehmensberatung McKinsey & Company in Schanghai.

Heartland Spindle betrat den chinesischen Markt vor ungefähr zehn Jahren - zur selben Zeit wie viele multinationale Konzerne. Alle sahen sie enorme Chancen. Der Markt war riesig. Es gab Unterkapazitäten in vielen Segmenten und Industrien, deshalb schienen hohe Gewinnspannen sicher. Das aber war eine sehr kurzsichtige und statische Markteinschätzung. Als die multinationalen Konzerne in den Markt gingen und sich die Produktivität schnell verbesserte, kam es zu einer enormen Kapazitätsausweitung; die Margen sanken. Kurz darauf waren die Erwartungen der Unternehmen in puncto Umsatz und Profit Makulatur.

Heartland wählte den üblichen Weg nach China: über ein Joint Venture. Viele Multis entschieden sich wegen der Regulierungsauflagen ebenfalls für diesen Weg, andere, weil sie mit den chinesischen Gegebenheiten nicht vertraut waren. Viele von ihnen bedauern ihre Entscheidung inzwischen. Vor drei Jahren befragte die Unternehmensberatung McKinsey in einer Studie Führungskräfte ausländischer Unternehmen in China. Viele sagten: Wenn sie noch einmal dorthin gehen würden, dann nur mit einem eigenständigen Unternehmen, nicht über ein Joint Venture. Der Hauptgrund dafür war, dass die Partner häufig weder dieselben Ziele noch dieselbe Philosophie hatten. Diese verschiedenen Blickwinkel verringerten letztendlich die Leistung. Die Studie zeigte zudem, dass mehr als die Hälfte der Joint Ventures in China nicht ordentlich funktionierte.

Im Fall Zhong-Lian scheinen die kulturellen Unterschiede weniger das Problem zu sein. Schwierigkeiten bereiten vielmehr die unterschiedlichen Ziele und der Umstand, dass die Partner Erfolg verschieden definieren.

Es stellt sich auch die Frage, ob Heartlands Erwartungen an den Gewinn realistisch sind. Die Textilindustrie in China ist extrem wettbewerbsfähig und wird es in absehbarer Zukunft auch bleiben, weil die Eintrittsschwelle für diesen Markt niedrig ist. Die Spannen sind deshalb bei Textilien niedrig, mit Ausnahme von speziellen Stoffen und von Produkten mit starken Marken. Mein erster Rat an Mike Graves wäre, die Struktur der Branche genau zu analysieren und dann zu entscheiden, ob 20 Prozent Rendite für die Produkte von Zhong-Lian theoretisch überhaupt möglich sind.

Die nächste Frage lautet, ob dieses Joint Venture in der Lage ist, die höchste Gewinnspanne in der Branche zu erzielen. Hat es ein einzigartiges Geschäftsmodell, das vielleicht auf einer Schlüsselkompetenz basiert? Vielleicht kann es seinen Vertriebskanal oder seine Marke in die Vereinigten Staaten oder in andere entwickelte Märkte rückübertragen. Vielleicht kann Heartland das Joint Venture auch zu einem wichtigeren Teil seiner globalen Strategie machen, indem es die Arbeitskosten und den Produktivitätsgrad der Region ausnutzt, um seine weltweite Produktionsstrategie umzugestalten.

Falls Mike kein Geschäftsmodell entdeckt, das eine Rendite von 20 Prozent abwirft, muss er seinen Chef darüber informieren, dass es an der Zeit ist, auszusteigen. Aber wenn er glaubt, eine solche Rendite sei realistisch, muss er das Joint Venture so umstrukturieren, dass er sie auch erreichen kann. Wenn Heartland nicht weiter in das Joint Venture investieren will, könnte es einen privaten Investor oder andere Unternehmen an Bord holen, die dann die Regierungsanteile kaufen.

Bei einer Umstrukturierung sollten die Vergütungspakete an die Leistung gekoppelt sein. Angestellte in China - vor allem höherrangige Manager - sprechen unseren Erfahrungen zufolge sehr, sehr gut auf Bonusprogramme an.

Meiner Erfahrung nach können sich chinesische Organisationen anderen Kulturen recht gut anpassen. Aber eine wirkliche Angleichung kann erst stattfinden, wenn beide Partner auf dasselbe Ziel hinarbeiten. Zhong-Lian steht unter starkem Einfluss der Regierung und tut im Ergebnis genau das, was die Politik erwartet: Jobs schaffen und eher den Umsatz als den Ertrag steigern.

Sobald Mike Graves beginnt, ein markt- und wertschöpfungsorientiertes Unternehmen zu formen - hauptsächlich indem er höherrangige Manager für entsprechende Erfolge belohnt -, werden die Dinge anfangen, sich zu ändern. Schon jetzt ist das Joint Venture eine der Erfolgsgeschichten auf dem chinesischen Markt. Wenn beide Partner das Unternehmen neu strukturieren und gute Leistungen mit Prämien belohnen, könnte es sogar die Erwartungen von Heartland erfüllen.

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PAUL W. BEAMISH ist Leiter des Asian Management Institute an der Richard Ivey School of Business an der Universiät von Western Ontario.

Mike Graves muss erst einmal anerkennen, dass sein Chef Windler in den USA Recht hat: 4 Prozent Rendite nach zehn Jahren sind für einen ausländischen Investor zu wenig. Was also ist die Ursache für das Problem? Der chinesische Markt? Der Vertrag, der die Partnerschaft regelt? Oder Graves selbst? Ich würde behaupten, alle drei Gründe spielen eine Rolle.

Betrachten wir zunächst den chinesischen Markt. Viele ausländische Firmen haben Schwierigkeiten damit, dort akzeptable Profite zu erwirtschaften. Sogar die Japaner, die, historisch betrachtet, die größten Investoren sind, erzielen in China ihre niedrigste Rendite - und wenn die Japaner investieren, sind ihre Engagements kleiner. Sie stellen bei weitem nicht so viele Leute ein wie Zhong-Lian Knitting.

Außerdem wird es teurer, in China Geschäfte zu machen. Zwischen 1992 und 2001 stieg der Verbraucherpreis-Index in den Vereinigten Staaten um den Faktor 1,27, in Schanghai aber um den Faktor 2,21. Die Löhne und Gehälter haben sich zwischen 1991 und 2000 mehr als verdreifacht. Es überrascht nicht, dass mehr und mehr konkurrenzfähige japanische Unternehmen sich aus dem Markt zurückziehen - sie sind mit dem Entscheidungsprozess schon ein bisschen weiter als Bill Windler.

Dann die Partnerschaft. In jedem internationalen Gemeinschaftsunternehmen müssen die Partner ähnliche Leistungsmaßstäbe haben. Das ist hier offensichtlich nicht der Fall. Das gemeinsame Ziel lautet: Das Joint Venture soll Gewinne abwerfen. Aber die Ansichten darüber, was eine annehmbare Rendite ist, gehen weit auseinander. Außerdem treten allmählich auch Ziele zutage, die sich nicht exakt mit Geldbeträgen messen lassen.

Der chinesische Partner ist mit einer Rendite von 5 oder 6 Prozent glücklich und wird in der Stadt als Held gefeiert. Er möchte das Joint Venture ausweiten und eine nationale Marke etablieren. Der amerikanische Partner will 20 Prozent Rendite, zieht Wachstum nur in Betracht, wenn es das Unternehmen profitabler macht, und hat kein Interesse, Arbeitsplätze zu schaffen - es sei denn, sie verbessern das Ergebnis. Er will die Qualität steigern und sieht keinen Nutzen darin, eine lokale Marke zu schaffen, weil er China eher als billigen Produktionsstandort denn als Markt betrachtet. Weil deckungsgleiche Ziele fehlen, hat das Joint Venture keine grundlegende strategische Logik.

Deshalb müssen die Partner sofort analysieren, welche Gründe früher für die Partnerschaft gesprochen haben und was davon übrig geblieben ist. Wenn sie sich nicht auf eine akzeptable Minimalrendite einigen können oder darauf, dass ein solches Ziel oberste Priorität hat, sollten sie darüber nachdenken, das Joint Venture aufzulösen.

Auch Mike ist Teil des Problems. Er erfährt erst am Tag des Jubiläumsbanketts, dass sein Partner ein weiteres Unternehmen kaufen will. Das ist absolut erstaunlich. Entweder agiert der chinesische Partner, ohne sich abzustimmen, oder Mike hat den Kontakt verloren. Wie viel Zeit verbringt er mit seinem Partner? Geht es ihm im chinesischen Paradies einfach zu gut?

Mike Graves muss die Initiative ergreifen. Statt einfach darauf zu warten, dass ihm sein chinesischer Partner potenzielle Übernahmekandidaten nennt, könnte er mit ihm gemeinsam Kriterien für Akquisitionen entwickeln oder sogar selbst nach geeigneten Kandidaten Ausschau halten. Außerdem sollte er nach weiteren Möglichkeiten suchen, die Ertragskraft des Joint Ventures zu verbessern. Einer der größten Kostenfaktoren bei vielen Gemeinschaftsunternehmen in China sind die Leistungspakete für die ins Ausland entsandten Manager. Mike könnte Geld sparen, wenn er ihre Zahl reduziert - vielleicht indem er einheimische Manager fördert. Auf dem Markt gibt es viele tüchtige Leute.

Verschiedene Faktoren haben zu der jetzigen verfahrenen Situation geführt. Auf einige von ihnen hat Mike Graves keinen Einfluss - wie etwa die Rahmenbedingungen des chinesischen Marktes. Er muss sich unbedingt auf die Dinge konzentrieren, die er verändern kann: auf die Beziehung zwischen dem amerikanischen und dem chinesischen Partner und auf sein eigenes Verhalten als Führungskraft. n

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KATHERINE XIN

ist Professorin für Führung und Personalwirtschaft an der China Europe International Business School in Schanghai. Zudem ist sie Chefredakteurin der "Harvard Business Review" in China.

VLADIMIR PUCIK

ist Professor für internationales Personalmanagement und internationale Personalstrategie am International Institute for Management Development in Lausanne, Schweiz.

© 2003 Harvard Businessmanager

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