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Kundenorientierung II Achten Sie auf Superkunden!

Viele Manager vernachlässigen die treuesten Fans ihres Unternehmens. Dabei könnten diese Konsumenten ihnen helfen, Marketingstrategien noch treffsicherer zu machen.
aus Harvard Business manager 3/2010

In fast jeder Produktkategorie sind rund 10 Prozent der Kunden für mehr als 50 Prozent der Gewinne verantwortlich. Diese Superkunden, wie wir sie nennen, sind Konsumenten, die 2,5 Kilo Hotdogs pro Monat verzehren und vier pro Mahlzeit verschlingen. Es sind Büromenschen, die acht verschiedene Hefter besitzen, um Papier zusammenzutackern. Sie wissen, was sie wollen; sie kaufen eine Menge Produkte und sind bereit, viel auszugeben. Sie sind leidenschaftlich und engagiert - gelegentlich etwas zwanghaft -, und es gibt sie in allen Branchen, von Erfrischungsgetränken über Flugreisen und Fast Food bis hin zu Produkten für die Mundhygiene.

Viele Manager glauben, dass ihre Superkunden eine seltene Spezies sind, deren enorme Nachfrage wenig Rückschlüsse auf die Wünsche normaler Kunden erlaubt. Sie gehen davon aus, dass Superkunden bereits genug Produkte konsumieren. Ihnen mehr anzubieten würde keinen Sinn ergeben.

Doch das ist ein Fehler.

Unsere Erfahrungen zeigen: Hören Manager auf ihre Superkunden und nutzen sie die so gewonnenen Erkenntnisse, erhöhen sie die Erlöse und Margen in allen Kundensegmenten. Versuchen Sie nicht, Gelegenheitskäufer in Superkunden zu verwandeln. Finden Sie vielmehr heraus, was Superkunden am meisten mögen, und bieten Sie ihnen genau das an. Die Erfahrungen mit Konsumenten, die überproportional Zeit und Energie in Produkte investieren, werden unweigerlich Erkenntnisse liefern und Innovationen ermöglichen, die auch andere Kunden motivieren, mehr zu kaufen.

Sehen Sie sich dieses Beispiel an: Ein Hersteller von Heftmaschinen für Büros, den wir beraten haben, drohte in einen Preiskrieg zu geraten. Was sollten die Verantwortlichen tun? Marktforschungen zufolge ist es Tackerfans, die zehnmal so viel heften wie der durchschnittliche Nutzer, besonders wichtig, dass die Hefter problemlos funktionieren und nicht klemmen. Sie würden sogar einen Premiumaufschlag für Geräte zahlen, die besonders leistungsfähig sind und bei denen nichts klemmt oder blockiert. Daraufhin überarbeitete das Management das Konzept, wie die Produkte im Handel präsentiert wurden, und stellte elektrische Hefter in den Mittelpunkt. Zudem passte es die Marketingbotschaften an und betonte stärker den Nutzen der Produkte (wie Zuverlässigkeit) anstatt der Gestaltung (wie Farben). Das Konzept erhöhte die Verkaufszahlen um 20 Prozent und verbesserte die Margen insgesamt. Es stiegen nicht nur die Verkäufe der Elektrohefter - vor allem durch die Superkunden -, sondern auch die der besonders robusten Geräte bei den übrigen Abnehmern.

Oder betrachten sie einen Hersteller von Fleischprodukten, der das Feedback von Superkunden nutzte, um sei- ne Kernzielgruppe besser zu verstehen: männliche Teenager und deren Mütter. Die eifrigsten Konsumenten waren nicht Hobbygriller, wie die Manager dachten, sondern Haushalte mit Jungen im Teenager-Alter, die nach der Schule gern Hotdogs aßen. Die Jungs liebten den Rindfleischgeschmack der Produkte, die zudem schnell satt machten und einfach zuzubereiten waren. Den Müttern war die Qualität der Produkte wichtig (im Vergleich zu dem, was Teenager sonst häufig essen). Die Manager konzentrierten sich daher auf Rindfleischprodukte, betonten im Einzelhandel deren guten Geschmack und verschoben ihre Marketingaktivitäten in Bereiche wie Extremsport und Computerspiele, um bei männlichen Teenagern bekannter zu werden.

Die Erkenntnisse beruhten zwar auf Marktforschungen bei Superkunden, aber die Maßnahmen zahlten sich in allen Kundensegmenten aus. Die Marke wuchs in drei Jahren um 40 Prozent, erreichte mehr Haushalte und wurde die Nummer eins in ihrer Produktkategorie. Superkunden machten 40 Prozent des Wachstums aus, weitere 40 Prozent stammten von Hobbygrillern, die übrigen 20 Prozent von neu gewonnenen Konsumenten. Den Superkunden das beste Produkt anzubieten war sicherlich das erste Ziel; dabei schaffte es der Hersteller, Premiumpreise am Markt durchzusetzen und auch für andere Kunden attraktiv zu werden.

Haben Sie das Wissen der Superkunden angezapft? Sind Sie bereit, Ihnen zuzuhören - und auf sie einzugehen?

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EDDIE YOON

ist Principal bei der US-Unternehmensberatung The Cambridge Group, die sich auf Wachstumsstrategien konzentriert.

© 2009 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 201003095, siehe Seite 112

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