Corporate Governance Jahresgespräch mit der Nr. 1

Die meisten Unternehmenschefs bekommen viel zu wenig Feedback. Sie sollten jedoch im eigenen Interesse dafür sorgen, dass ihre Leistung bewertet wird. Am besten machen sie den Aufsichtsrat zu ihrem Coach.

Kurze Zeit nachdem ich 1986 zum CEO von Arrow Electronics ernannt worden war, fiel mir auf, wie oberflächlich das Feedback war, das ich vom Board zu meiner Leistung bekam. Gewöhnlich lief es nach folgendem Schema ab: Nach der nicht öffentlichen Jahresabschlussversammlung der unabhängigen Mitglieder des Boards erschien der Vorsitzende des Compensation Committee für zehn Minuten in meinem Büro. Er teilte mir mit, der Board wäre glücklich darüber war, dass das Unternehmen die Vorgaben bezüglich der Geschäftszahlen erreicht hatte, dankte mir für meine Arbeit und informierte mich darüber, welcher Vergütung der Board zugestimmt hatte. Er bedauerte, nicht mehr Zeit zum Reden zu haben, da er sein Flugzeug noch erreichen müsste. Danach überreichte er mir einen Umschlag mit den Details zu meiner Vergütung und ging. Er hatte sich nicht einmal hingesetzt.

Personalgespräch: Auch Chefs brauchen dringend Feeback

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Foto: Corbis

Dieses Feedback unterschied sich sehr von der Art und Weise, wie ich selbst die Mitglieder meines Führungsteams bewertete. Ich nutzte zahlreiche Informationsquellen und schätzte die Leistung anhand unterschiedlicher Gesichtspunkte ein. Ich arbeitete mit den mir direkt unterstellten Managern zusammen, um Fehler in ihrem Führungsstil zu erkennen, und versuchte ihnen dabei zu helfen, diese zu beheben, bevor Probleme auftraten oder ihre Karriere ins Stocken geriet. Ich selbst hatte auf meinem Weg an die Spitze ähnliche Unterstützung erhalten. Doch damit war es abrupt vorbei, als ich CEO wurde. Lediglich drei oder vier Finanzkennzahlen entschieden jetzt über meinen Wert, und die Einschätzung meiner Leistung durch die un-abhängigen Mitglieder des Board of Directors war fast gänzlich dadurch bestimmt, dass sie ihre Vergütungsentscheidungen rechtfertigen mussten.

Natürlich liegt nur ein schmaler Grat zwischen Ratgeben und Bevormunden. Ein CEO muss die Freiheit haben, Entscheidungen zu treffen. Aber es ist wenig sinnvoll, die ihm zugestandene Autonomie als Argument dafür zu nehmen, seine Managementleistung nur noch an Finanzkennzahlen zu messen. Kein Anreiz der Welt macht aus einem CEO einen besseren Entscheider. Und wenn sie ins Straucheln geraten oder scheitern, ziehen sie ihre Firmen mit in die Tiefe. Boards haben Aktionären gegenüber die Verpflichtung, sicherzustellen, dass die Unternehmen gut geführt werden, und je eher sie Probleme bei der Leistung von Führungskräften entdecken, umso besser. Wenn es erst so weit kommt, dass Unternehmen ihre CEOs entlassen, ist der Schaden bereits entstanden.

Denken Sie außerdem daran, wie sehr ein Wechsel an der Spitze ein Unternehmen beeinträchtigt: Nachdem der Board erkannt hat, dass etwas falsch läuft, dauert es gewöhnlich sechs bis acht Monate, bis sich die Mitglieder einig sind und den Mut aufbringen zu handeln. Danach verstreichen weitere drei bis sechs Monate, bis ein neuer CEO gefunden ist und im Unternehmen anfängt; hinzu kommt ein weiteres Jahr, bis dieser CEO das Unternehmen kennengelernt und herausgefunden hat, welche Strategie er verfolgen will und wie er diese am besten umsetzen kann. Alles in allem ein mindestens zwei Jahre andauernder, kostspieliger Stillstand.

Um nicht in eine derartige Falle zu tappen, haben wir bei Arrow Electronics, wo ich 14 Jahre lang als CEO tätig war, einen Prozess ins Leben gerufen, der dazu dienen soll, die Bewertung des Unter-nehmenschefs zu verbessern. Die unabhängigen Mitglieder des Board of Directors stützten ihre Beurteilungen meiner Person auf eigene Beobachtungen im Unternehmen und auf den Input, den sie von Managern verschiedener Hierarchieebenen erhielten. So konnten sie Probleme identifizieren, die ich vielleicht noch nicht erkannt hatte. Meine Leistung profitierte erheblich davon, und ich habe viel über Führung gelernt. Damit Sie sich ein Bild von unserer Methode machen können, sollten wir uns zunächst ansehen, wie CEOs die ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter normalerweise bewerten.

Glaubhaftes Feedback

Jeder Topmanager wird in erster Linie aufgrund der finanziellen und operativen Kennzahlen seines Bereichs beurteilt und anhand von Informationen, die seinen Erfolg bei der Umsetzung der Strategie belegen sollen. Doch Erstere geben keinen Aufschluss über wesentliche Managementfähigkeiten, und Letztere sind häufig ein konstruiertes Gebilde, das darauf abzielt, die Ergebnisse im bestmöglichen Licht zu präsentieren. Nichts davon gibt Auskunft darüber, inwieweit das Handeln des Managers dem Unternehmen langfristig hilft oder schadet. Um die Leistung einer Spitzenführungskraft genau beurteilen zu können, müssen CEOs sich dem Tagesgeschäft in ihrem Unternehmen widmen und Manager bei ihrer Arbeit beobachten.

Durch ihre Teilnahme an Mitarbeiterbesprechungen und an verschiedenen Unternehmensaktivitäten können CEOs die Interaktion einer Führungskraft mit anderen Managern und Untergebenen einschätzen. Diese Beobachtungen sollten sie mit zusätzlichen Informationen abgleichen, die sie von anderen Stellen im Unternehmen erhalten. So finden sie vielleicht heraus, dass der Manager Ressourcen hortet oder die jüngste Lieferketten-initiative der Finanzabteilung nicht unterstützt hat. Zur Bestätigung sollten sie dann mit den betroffenen Abteilungsleitern sprechen und gezielte Fragen zur Leistung der Führungskraft stellen.

Als ich CEO war, überprüfte ich das, was ich über eine bestimmte Führungskraft hörte, indem ich den Leiter der Personalabteilung offen fragte, was er vom Talentmanagement im Geschäftsbereich des Managers hielt: Stellte er gute Leute ein und förderte sie? Teilte er sie mit anderen Geschäftsbereichen? Dann ging ich zu unserer Finanzchefin und fragte sie, ob der Geschäftsbereich seine Zahlen durch Leistung oder durch aggressive Buchführung erreichte. Ich ging sogar noch einen Schritt weiter und fragte meine Assistentin, was ihr zu Ohren gekommen war. Dachten die anderen Assistentinnen, dass der Manager seine Mitarbeiter zu hart anfasste? War er gestresst oder reizbar? So stellen CEOs sicher, dass sie bei den jährlichen Bewertungs- und Vergütungsgesprächen einen umfassenden Eindruck von der betreffenden Person haben, der weit über das Bild hinausgeht, das die Zahlen vermitteln.

Es liegt auf der Hand, dass unabhängige Mitglieder des Boards nicht über die gleichen Möglichkeiten verfügen, um sich ein derartig umfassendes Wissen über den CEO anzueignen. Gewöhnlich treffen sie diesen nur bei speziellen Anlässen - zu Versammlungen des Boards oder zu Abendessen -, bei denen er sich von seiner besten Seite präsentiert. Die einzige Chance für die unabhängigen Mitglieder des Boards, mit Managern zu reden, die dem CEO unterstehen, eröffnet sich beim Essen am Abend vor der Versammlung des Boards - in dessen Anwesenheit. Als Mitglied verschiedener Boards treffe ich Führungskräfte häufig bei solchen Abendveranstaltungen, aber wenn ich ihnen prüfende Fragen stelle, etwa ob sie für eine wichtige Wachstumsinitiative die Unterstützung erhalten, die sie brauchen, sehe ich, wie ihre Augen zum CEO wandern. Kann er sie hören?

Für unabhängige Boardmitglieder besteht die Lösung darin, sich mit Führungskräften regelmäßig abseits dieser formalen Veranstaltungen zu treffen. Ich bin nicht der Erste, dem das eingefallen ist: Jack Welch ermunterte die unabhängigen Mitglieder des Boards von General Electric, wichtige Geschäftsbereiche zu besuchen und sich mit den verantwortlichen Führungskräften jedes Jahr allein zu treffen. Auch für die unabhängigen Mitglieder des Boards von Home Depot ist es gängige Praxis, einmal im Quartal einen Laden aufzusuchen, um sich selbst ein Bild von dem Geschäft machen zu können. Haben sie gefunden, was sie brauchten? War das Personal höflich und gut informiert? Diese Besuche bieten den Boardmitgliedern nicht nur die Chance, dem CEO Feedback zu geben, sondern auch die Möglichkeit zu sehen, wie wichtige Initiativen umgesetzt werden - ein Hinweis auf die Führungsqualität des CEOs.

Da Arrow in vielen großen Städten tätig war, dachten wir zunächst, ein Besuch der Geschäfte vor Ort wäre für die unabhängigen Mitglieder des Boards leicht realisierbar. Aber ein informeller Ansatz funktionierte bei uns nicht. Denn im Gegensatz zu den Mitgliedern des Boards von Home Depot, die durchaus auch aus persönlichen Gründen einen Markt von Home Depot aufsuchten, hatten unsere Mitglieder wenig Anreiz, über die Ausübung ihrer gewöhnlichen Pflichten im Rahmen eines Aufsichtsmandats hinaus auch noch unseren Niederlassungen einen Besuch abzustatten. Wir erkannten, dass wir diese Mitglieder nur dann für einen Vor-Ort-Besuch gewinnen konnten, wenn dieser Teil eines formalen Prozesses sein würde.

Arrows Bewertungsmethode

Wir gingen wie folgt vor: Jedes Jahr zwischen Mitte Dezember und Mitte Februar traf sich jedes un-abhängige Boardmitglied zu Einzelgesprächen mit drei Führungskräften, um über Themen zu sprechen, die der Vorsitzende des Compensation Committee (Vergütungsausschuss) ausgewählt hatte. Diese strukturierten Gespräche konzentrierten sich auf die Unternehmensstrategie und -kultur, die Wettbewerbsposition des Unternehmens und seine Betriebsabläufe: alles Indikatoren für meine Leistung als CEO. Wir hatten sechs unabhängige Mitglieder des Boards, somit waren jedes Jahr ungefähr 18 Führungskräfte an diesen Gesprächen beteiligt. Wenn der Terminplan einen Besuch am Standort nicht erlaubte, schickten wir die Führungskräfte zu diesem Mitglied. Meine Assistentin war für die Zusammenarbeit mit dem Vorsitzenden des Ausschusses verantwortlich, um zu entscheiden, welche Boardmitglieder sich mit welchen Führungskräften treffen sollten; ich selbst war in die Vorbereitungen nicht eingebunden.

Nachdem sich alle Boardmitglieder mit den ihnen zugeordneten Managern getroffen hatten, besprachen sie am Vorabend des Boardmeetings Ende Februar bei einem privaten Abendessen ihre Eindrücke vom Unternehmen. Wenn mehrere Mitglieder des Boards ein ähnliches Problem ansprachen, notierte der Vorsitzende des Ausschusses diesen Punkt, damit sich das Gremium am nächsten Morgen damit befassen konnte.

Bei dem Meeting besprachen die Boardmitglieder die am Vorabend genannten Themen und versuchten, ihre Meinung über meine Leistung zusammenzufassen. Fünf Punkte standen bei diesem Treffen auf der Tagesordnung: Führung, Strategie, Mitarbeitermanagement, Unternehmenskennzahlen und Beziehung zu externen Interessengruppen. Diese fünf Bereiche sollten Teil jeder CEO-Bewertung sein. Als Referenz lag den Boardmitgliedern auch eine drei- bis fünfseitige Selbsteinschätzung zu den Themen vor, die ich verfasst und ihnen Ende Januar zugeschickt hatte.

Das Ergebnis dieses Treffens wurde in der Sitzung der unabhängigen Mitglieder des Boards am Ende des Geschäftsjahres vorgetragen. Bei diesem Treffen wurde meine Beurteilung zum Abschluss gebracht - und gleichzeitig die Höhe meiner Vergütung festgelegt. Anschließend setzten sich der Vorsitzende des Vergütungsausschusses und der Vorsitzende des Ausschusses für Unternehmensführung für ungefähr zwei Stunden mit mir zusammen, um mir ihr Feedback zu geben. Ich machte mir Notizen und äußerte mich nur, wenn ein Punkt weiterer Klärung bedurfte. Ich versuchte nicht, mich zu rechtfertigen oder zu verteidigen.

Nach dem Treffen dachte ich ungefähr eine Woche über das Gespräch nach. Es war wichtig, dass ich mir diese Zeit nahm, denn wie bei den meisten Menschen bestand die Gefahr, dass ich die Informationen am Anfang filterte und vielleicht sogar bei bestimmten Punkten eine defensive Haltung einnahm. Dann verfasste ich ein zweiseitiges Memo für den Vorsitzenden des Compensation Committee, in dem ich das niederschrieb, was meiner Meinung nach in dem Treffen besprochen worden war; ich wollte sichergehen, dass wir uns in den wichtigsten Punkten einig waren. Ich erinnere mich, dass ich einmal aus einer Sitzung herauskam und überzeugt davon war, dass die Boardmitglieder um jeden Preis wollten, dass ich für den Gewinn pro Aktie das vorgesehene Ziel von 3,20 US-Dollar erreichte. Diese Annahme gab ich in meinem Memo wieder; der Vorsitzende des Compensation Committee rief mich daraufhin an, um mir mitzuteilen, dass die Mitglieder des Boards nicht auf den 3,20 US-Dollar beharrten, wenn dieses Ziel nur zulasten strategischer Investitionen erreicht werden konnte.

Der Erfolg des Evaluierungsprozesses bei Arrow hing davon ab, dass die unabhängigen Boardmitglieder in der Lage waren, mit Managern wichtige Geschäftsthemen detailliert zu erörtern. Diese Anforderungen erfüllen Boardmitglieder heute immer seltener. Vor zehn Jahren waren die meisten der sieben unabhängigen Mitglieder in einem neunköpfigen Board amtierende, gerade pensionierte oder angehende CEOs. Heute können vielleicht drei Mitglieder des Boards solche Erfahrung nachweisen. Häufig werden Plätze im Board genutzt, um Fachwissen für das Unternehmen zu gewinnen oder bestimmte Organisationen zu verpflichten. Unternehmen berufen zum Beispiel einen Wissenschaftler in den Board, um die Forschungs-und-Entwicklungs-Pipeline zu stützen, einen ehemaligen Partner einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, der dem Audit Committee vorsitzen soll, oder einen Umweltschützer, der dem Unternehmen bei der Verbesserung seiner CO2-Bilanz helfen soll. Doch während die Fachleute unter den Boardmitgliedern wahrscheinlich sehr leicht Finanzindikatoren erkennen können, die die schlechte Leistung eines CEOs widerspiegeln, übersehen sie vielleicht die wichtigsten nicht finanziellen Indikatoren.

Wichtige Erkenntnisse

Meiner Meinung nach half der Evaluierungsprozess bei Arrow dabei, von mir übersehene Probleme aufzudecken, bevor ich zu sehr in Schwierigkeiten geraten konnte. Besonders ein Ereignis ist mir gut in Erinnerung geblieben: Wir hatten ein Angebot abgegeben, um einen Mitbewerber zu kaufen. Ich glaubte, dieser würde unser Angebot begrüßen. Ich hatte die Verantwortung für dieses Geschäft selbst übernommen, weil ich das Management der Firma, die wir übernehmen wollten, gut kannte und nicht die Verhandlungsspielchen mitmachen wollte, die Investmentbanker so lieben. Letztlich verloren wir gegen einen anderen Bieter, der mehr Geld auf den Tisch legte.

Doch der Grund für das Scheitern war nicht der Preis, wie die Mitglieder des Boards in Gesprächen mit unseren Managern entdeckten. Es kam ihnen zu Ohren, dass ich den Investmentbankern, die wir beauftragt hatten, kein Vertrauen entgegengebracht und ihren Rat nicht befolgt hatte. Wie der Vorsitzende des Compensation Committee in meiner Beurteilung darlegte, hätten wir die Übernahme in der Tat rasch durchführen können und auch zu dem von uns gewünschten Preis, wenn ich die Empfehlungen der Banker hinsichtlich Bietstrategie und -taktiken befolgt hätte. Aus dieser Erfahrung zog ich die wertvolle Erkenntnis, dem Fachwissen unserer Berater zu vertrauen.

Ein Prozess wie bei Arrow kann CEOs helfen, ein besserer Unternehmenschef zu werden; doch am meisten profitieren kann das Unternehmen. Nehmen wir folgende Geschichte eines Freundes als Beispiel: Er war Mitglied im Board eines Unternehmens, dessen CEO ankündigte, in 18 Monaten in Rente zu gehen. Der Board rief einen Ausschuss ins Leben, der einen Nachfolger suchen sollte. Dieser Ausschuss begann seine Arbeit damit, drei mögliche interne Kandidaten für den Posten näher kennenzulernen. Jedes Ausschussmitglied traf sich mehrmals zu mehrstündigen Gesprächen mit jedem Kandidaten. Im Laufe dieser Unterhaltungen entstand ein beunruhigendes Bild des scheidenden CEOs. Er war ein Manager, der alles unter Kontrolle haben musste und seine Mitarbeiter schlecht behandelte. Er schrie seine Mitarbeiter in aller Öffentlichkeit an und schuf ein destruktives, politisiertes Arbeitsumfeld. Einmal hatte er das gesamte Management gezwungen, gegenüber dem Board eine Firmenübernahme zu unterstützen, hinter der niemand stand (und die - zum Glück - scheiterte).

All dies hatten die Mitglieder des Boards bei ihren regelmäßigen Treffen mit dem CEO nicht bemerkt. Sie wussten, dass er einen harten Kurs fuhr und waren beeindruckt von seiner Präzision, doch sie hatten nicht die geringste Ahnung, welchen Druck er auf die Mitarbeiter ausübte. Eine Reihe angesehener Manager hatten das Unternehmen verlassen, doch der CEO hatte für ihr Ausscheiden stets plausible Erklärungen geliefert; der eine hatte familiäre Probleme gehabt, der andere ein großartiges Angebot bekommen. Als die internen Kandidaten gefragt wurden, warum sie geblieben waren, nannten sie als Grund eine Mischung aus Loyalität gegenüber dem Unternehmen und den Kollegen, dem Glauben, ausharren zu können, bis der CEO in Rente ging, und der Tatsache, dass sie mehr Geld verdienten als anderswo. Mit anderen Worten: Der CEO zahlte seinen Mitarbeitern überdurchschnittlich viel, um sie dafür zu entschädigen, dass er sie schlecht behandelte. Letztlich hätte sich dieses Vorgehen irgendwann in den Unternehmenszahlen bemerkbar gemacht. Ausgestattet mit diesem Wissen, ernannte der Board den neuen CEO neun Monate früher und brach mit dem Brauch, den scheidenden CEO zu bitten, Mitglied des Boards zu bleiben. Der Board konnte von Glück sagen, dass das Thema der Nachfolge zu genau jenem Zeitpunkt auf den Tisch gekommen war. Die Mitglieder hatten nicht die leiseste Ahnung gehabt, wie schädlich der CEO für das Unternehmen war. Ich vermute, sie hätten das Problem viel früher aufdecken und lösen können, wenn sie regelmäßig über das Jahr verteilt Gespräche mit Managern geführt hätten.

Fazit

Ein Bewertungsprozess wie bei Arrow Electronics wird nicht in allen Fällen nützlich sein. Wenn ein Unternehmen will, dass ein CEO die Firma aus der Krise führt, braucht es sehr wahrscheinlich jemanden wie Attila, den Hunnenkönig. Doch wenn es einem Unternehmen gut geht und die Geschäfte stabil laufen, sollte es bei der Auswahl des nächsten CEOs zur Bedingung machen, dass dieser sich auf ähnliche Weise bewerten lässt. Wenn der CEO dies akzepiert, ist das ein Zeichen dafür, dass er sein Ego zurücknehmen und zugeben kann, nicht perfekt zu sein, und dass er ein offenes Ohr für Ratschläge hat. Denn meine Erfahrung hat mich letztlich gelehrt, dass CEOs immer dann in Schwierigkeiten geraten, wenn sie glauben, kein ehrliches Feedback mehr zu brauchen.

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