Verhandlungstechnik Clever verhandeln

Viele Deals scheitern, weil sich die Gesprächspartner nicht auf eine Position einigen können. Eine neue Methode der Harvard-Verhandlungsprofis hilft Ihnen, mit etwas detektivischem Spürsinn die Motive der Gegenseite verstehen zu lernen. So erreichen Sie selbst in scheinbar aussichtslosen Situationen einen guten Vertragsabschluss.

Chris ist Führungskraft in einem "Fortune"-500-Unternehmen. Dort gilt er als Verhandlungsgenie. Selbst in Gesprächen, die zu scheitern drohen, gelingt es ihm noch, einen Durchbruch zu erzielen. Wie macht er das? Wir wollen seine Vorgehensweise anhand der folgenden Verhandlung demonstrieren. (Zum Schutz der betroffenen Unternehmen haben wir einige Details verändert.)

Shake hands: Für einen erfolgreichen Abschluss muss man kein Genie sein

Shake hands: Für einen erfolgreichen Abschluss muss man kein Genie sein

Foto: Corbis

Vor ein paar Jahren trat Chris' Unternehmen in Verhandlungen mit einer kleinen europäischen Firma ein, von der es eine Ingredienz für ein neues Gesundheitsprodukt erwerben wollte. Beide Seiten vereinbarten einen Preis von 18 Dollar pro Pfund bei einem jährlichen Lieferumfang der Substanz von einer Million Pfund. Bei der genaueren Festlegung der Vertragsbestimmungen kam es jedoch zu einem Dissens. Der europäische Zulieferer weigerte sich, die Substanz exklusiv an die US-Firma zu liefern, und die US-Firma war nicht bereit, in ein Produkt zu investieren, das auf einer Ingredienz basierte, die ihre Konkurrenten ebenso leicht erwerben konnten wie sie.

Nach langem Zögern versüßten die Amerikaner das Geschäft, indem sie garantierte Mindestaufträge und einen höheren Preis boten. Zu ihrer Erschütterung lehnte der Lieferant einen Exklusivvertrag jedoch nach wie vor ab - obwohl er keine Möglichkeit hatte, eine derart große Menge wie die in Aussicht gestellte an irgendeinen anderen Kunden zu verkaufen. Es sah so aus, als seien die Verhandlungen gescheitert, denn die Amerikaner wussten nicht, mit welchen anderen Mitteln sie das Geschäft noch durchbringen konnten. Noch schlimmer war allerdings, dass sich das Verhältnis zwischen den Parteien so weit verschlechtert hatte, dass beide das Vertrauen in die guten Absichten der anderen Seite verloren hatten.

Zu diesem Zeitpunkt kam Chris ins Spiel. Er sollte den ratlosen Amerikanern dabei helfen, das Verhältnis zwischen den Verhandlungsparteien zu verbessern. Das gelang ihm, aber nicht nur das. Nachdem er sich die Fakten angehört hatte, stellte er den Europäern eine einfache Frage: Warum? Warum wollten sie keinen Exklusivvertrag mit seinem Unternehmen abschließen, das ihnen so viel von ihrer Substanz abkaufen würde, wie sie herstellen konnten? Ihre Antwort überraschte die Amerikaner. Ein Exklusivvertrag hätte den Eigentümer der Firma dazu gezwungen, eine Vereinbarung mit seinem Cousin aufzukündigen, der jedes Jahr 250 Pfund von der Substanz erwarb, um ein Produkt herzustellen, das lokal vertrieben wurde. Ausgestattet mit diesem Wissen, schlug Chris eine Lösung vor, die es beiden Firmen ermöglichte, schnell wieder miteinander ins Geschäft zu kommen. Das europäische Unternehmen stimmte einem Exklusivvertrag zu, der eine Ausnahmeregelung umfasste: Dem Cousin des Eigentümers durften jährlich ein paar hundert Pfund der Substanz geliefert werden.

Investigatives Verhandeln

Rückblickend betrachtet, scheint diese Lösung klar auf der Hand zu liegen. Doch wir haben sowohl bei echten Verhandlungen als auch bei Simulationen zu Schulungszwecken mit erfahrenen Geschäftsleuten festgestellt, dass diese Art der Problembehebung äußerst selten ist. Das liegt daran, dass die meisten Geschäftsleute fälschlicherweise annehmen, sie verstünden die Motive der anderen Seite sowieso, und deshalb erübrige es sich, sie näher zu ergründen. Das US-Team scheiterte anfänglich, weil es zu wissen glaubte, warum der Lieferant schwierig war: Natürlich, so sagte man sich, wollen die Europäer einen höheren Preis erzielen, oder sie wollen keine möglichen Geschäfte mit anderen Kunden verlieren.

Hätten Sie den gleichen Fehler gemacht? In Verhandlungsseminaren der Harvard Business School haben wir diesen Fall Hunderten von erfahrenen Führungskräften präsentiert. Als wir sie danach fragten, was sie an der Stelle von Chris' Team tun würden, um aus der Sackgasse herauszukommen, lauteten ungefähr 90 Prozent der Antworten folgendermaßen: "höheren garantierten Abnahmemengen zustimmen"; "eine kürzere Laufzeit für den Exklusivvertrag vorschlagen"; "den Lieferanten aufkaufen"; "den Angebotspreis erhöhen"; "damit drohen, abzuspringen". All diesen Vorschlägen liegt derselbe Fehler zugrunde. Es handelt sich um Lösungsvorschläge für ein Problem, das lediglich vermutet, jedoch nie festgestellt wurde. Und selbst wenn einer dieser Vorschläge zu einem Exklusivvertrag geführt hätte, wäre die Einigung sehr viel kostspieliger gewesen als die von Chris gefundene Lösung.

Chris war erfolgreich, weil er Annahmen infrage stellte und eine entscheidende Information über die Sichtweise der anderen Partei einholte - der erste Schritt auf dem Weg zum "investigativen Verhandeln", wie wir es nennen. Dieser Ansatz, den wir in unserem neuen Buch "Negotiation Genius" vorstellen, umfasst sowohl eine bestimmte Denkweise als auch eine bestimmte Methodik. Er ermutigt Geschäftsleute, auf die gleiche Weise an Verhandlungen heranzugehen wie ein Detektiv an die Aufklärung eines Verbrechens: Der Detektiv ist bestrebt, so viel wie möglich über die Situation und die beteiligten Personen in Erfahrung zu bringen.

Zweifellos ist nicht jede Lösung für eine Verhandlung so einfach wie die oben geschilderte, doch Chris' Ansatz ist sogar bei den komplexesten Geschäften hilfreich. Im Folgenden stellen wir fünf Grundsätze investigativen Verhandelns vor und zeigen, wie diese in unzähligen Situationen angewendet werden können.

Grundsatz 1

Diskutieren Sie nicht nur, was die Gegenseite möchte, sondern auch, warum sie es möchte.

Dieses Prinzip funktioniert nicht nur in ziemlich direkten Verhandlungen wie in unserem Beispiel, sondern kann auch bei komplexen Verhandlungen mit mehreren Vertragsparteien eingesetzt werden. Werfen wir zum Beispiel einen Blick auf das Dilemma, in dem der amerikanische Botschafter bei den Vereinten Nationen, Richard Holbrooke, Ende 2000 steckte. Damals waren die Vereinigten Staaten mit ihren Zahlungen an die UN mit mehr als einer Milliarde Dollar im Rückstand. Die USA wollten erst zahlen, wenn die UN ihre Zustimmung zu einer Vielzahl von Reformen gegeben hatten. Die Reaktion darauf war, dass die Vertreter der USA bei Versammlungen des UN-Komitees geschnitten wurden. Überdies mussten die USA nun befürchten, ihre Stimme in der Generalversammlung zu verlieren. Unterdessen plädierten US-Senatoren für den Austritt der USA aus dem Kreis der Vereinten Nationen.

Warum dieser Aufruhr? Seit Jahrzehnten kamen die USA für mehr als 25 Prozent des ordentlichen UN-Haushalts auf. Der US-Kongress hielt diesen Anteil für zu hoch, weshalb er beschloss, eine Milliarde Dollar als Pfand einzubehalten, bis die UN in eine Reihe von Reformvorschlägen einwilligten, die auch die Senkung der Beitragszahlungen der USA von 25 auf 22 Prozent vorsahen. Die anderen Mitgliedsstaaten fanden dieses Vorgehen skandalös.

Richard Holbrooke sah sich mit einer schwierigen Aufgabe konfrontiert. Gemäß den UN-Vorschriften erfordert eine Beitragsänderung die Zustimmung aller 189 Mitglieder. Darüber hinaus war eine Frist gesetzt worden, die bald ablaufen würde: Im sogenannten Helms-Biden-Abkommen, das knapp eine Milliarde US-Dollar bereitstellte, die zur Tilgung eines beträchtlichen Teils der Schulden der Vereinigten Staaten dienen sollte, war festgelegt, dass dieses Geld aus dem US-Bundeshaushalt gestrichen würde, falls nicht bis zum 1. Januar 2001 eine Einigung erreicht würde.

Holbrookes Team hatte gehofft, Japan und einige europäische Staaten würden die Minderzahlung der USA ausgleichen. Leider lehnte Japan - damals bereits der zweitgrößte Beitragszahler - dieses Ansinnen kategorisch ab. Auch die Europäer zogen nicht mit. Wie konnte Holbrooke aus dieser Sackgasse herauskommen?

Da die Zeit drängte, beschlossen Holbrooke und sein Team, sich weniger darauf zu konzentrieren, die anderen Mitgliedsstaaten von der Notwendigkeit von Reformen zu überzeugen, als darauf, deren Standpunkte zu verstehen. Wann immer ein Mitgliedsstaat eine Erhöhung ablehnte, ging Holbrooke nicht dagegen an, sondern versuchte herauszufinden, warum das Land nicht mehr zahlen konnte oder wollte. Schon bald trat ein gänzlich unerwarteter Grund zutage: Viele Länder, die unter anderen Umständen einer Erhöhung zugestimmt hätten, hatten dafür in ihren Haushaltsplänen für das Jahr 2001 keinen Spielraum, weil diese bereits verabschiedet waren. Das auf den 1. Januar 2001 festgesetzte Ende der Frist stand folglich einer Einigung im Weg.

Dieses neue Verständnis des Problems stellte die Weichen für eine mögliche Lösung. Holbrooke schlug vor, den Beitragssatz der USA mit sofortiger Wirkung von 25 auf 22 Prozent zu senken, um die vom US-Kongress gesetzte Frist einzuhalten, aber die Beitragserhöhung für die anderen Nationen auf das Jahr 2002 zu verschieben. (Das Defizit wurde von dem CNN-Gründer und Philanthropen Ted Turner beglichen, der sich bereit erklärte, eine einmalige persönliche Zahlung in Höhe von 34 Millionen Dollar an die UN zu leisten.) Der Schlüssel zur Lösung des Konflikts lag jedoch in der Aufdeckung der Tatsache, dass der Streit sich im Grunde genommen nicht nur um ein Thema drehte, sondern um zwei: um den Zeitpunkt von Beitragsänderungen ebenso wie um die Höhe der Beiträge als solche. Nachdem die Verhandlungsparteien die Zeitfrage mit in ihre Überlegungen einbezogen hatten, gelangten sie schnell zu einer Einigung, die den zentralen Anliegen aller Rechnung trug.

Grundsatz 2

Versuchen Sie, die Beschränkungen Ihres Gegenübers zu verstehen und Abhilfe zu schaffen.

Äußere Zwänge können unsere Fähigkeit, effektiv zu verhandeln, einschränken. Durch die Ratschläge von Anwälten, durch die Unternehmenspolitik, die Zugeständnisse verbietet, durch Angst vor der Schaffung eines gefährlichen Präzedenzfalls, durch Verpflichtungen gegenüber anderen Parteien, durch Zeitdruck und vieles andere mehr können uns die Hände gebunden sein. Ebenso unterliegt die andere Partei Einschränkungen, die sie dazu veranlassen, scheinbar irrational zu handeln - wodurch beide Seiten möglicherweise ein rentables Geschäft verpassen. Oft wissen wir nichts von diesen Einschränkungen (oder wir ignorieren sie).

Talentierte Geschäftsleute versuchen daher, die Rahmenbedingungen zu verstehen, unter denen die andere Seite verhandelt - und zu helfen, Hindernisse zu überwinden, anstatt Einwände als unvernünftig oder das Geschäft als unmöglich abzutun. Vor allem aber betrachten investigative Verhandlungspartner die Zwänge der anderen Partei niemals nur einfach als "deren Problem".

Die Geschichte eines Herstellers von Haushaltsgeräten, den wir HomeStuff nennen wollen, zeigt, warum. Die Unternehmenschefin von HomeStuff verhandelte mit einem Lieferanten, den wir Kogs nennen, über den Kauf von technischen Teilen. Die beiden zentralen Themen waren der Preis und das Lieferdatum. HomeStuff wollte einen niedrigen Preis und sofortige Lieferung. Kogs wollte einen hohen Preis und mehr Zeit für die Warenlieferung.

Schließlich einigten sich die Parteien auf einen Preis von 17 Millionen US-Dollar und eine Lieferfrist von drei Monaten. "Es wird schwierig für mich, diesen Liefertermin einzuhalten", sagte der Zulieferer, "aber ich werde das schon schaffen." Die Chefin von HomeStuff war versucht, das Gespräch an dieser Stelle zu beenden - das Geschäft war abgeschlossen, und die Einhaltung des Lieferdatums war jetzt das Problem des Lieferanten. Aber sie entschied sich, der Sache auf den Grund zu gehen. Eine Lieferung, die erst nach Ablauf von drei Monaten erfolgen würde, würde für ihr Unternehmen Mehrkosten von ungefähr einer Million US-Dollar nach sich ziehen. Daher bot sie an, einen späteren Liefertermin zu akzeptieren, wenn Kogs seinen Preis um diesen Betrag senken würde. "Ich weiß dieses Angebot zu schätzen", entgegnete der Lieferant, "aber auf eine so hohe Preissenkung kann ich nicht eingehen."

"HomeStuff"

Neugierig geworden, hakte die Spitzenmanagerin weiter nach. "Es überrascht mich, dass eine Lieferfrist von drei Monaten so kostspielig für Sie wäre", sagte sie zu dem Lieferanten. "Erzählen Sie mir mehr von Ihrem Produktionsprozess, damit ich verstehe, warum Sie die Teile in diesem Zeitrahmen nicht preiswert herstellen können." "Das ist nicht das Problem", erklärte der Zulieferer. "Wir können die Teile ohne Weiteres innerhalb von drei Monaten produzieren. Aber wir haben keine Möglichkeit, die Ware preisgünstig zu versenden, wenn sie pünktlich ankommen soll."

Literatur

left Deepak Malhotra, Max H. Bazerman: "Negotiation Genius: How to Overcome Obstacles and Achieve Brilliant Results at the Bargaining Table and Beyond";
BANTAM DELL, 343 Seiten, September 2007, 21,14 Euro

Buch bestellen

Als die Vorstandsvorsitzende von HomeStuff das hörte, war sie sehr erfreut. Da ihre Firma häufig auf einen schnellen Warentransport angewiesen war, hatte sie günstige Konditionen mit einem Transportunternehmen ausgehandelt. Unter Ausnutzung dieser Möglichkeit könnte HomeStuff die Teile in weniger als drei Monaten erhalten, und noch dazu würden die Lieferkosten nur einen Bruchteil dessen betragen, was der Lieferant für die Lieferung zahlen müsste.

Die Unternehmenschefin schlug dem Lieferanten folgende Lösung vor, die dieser sofort akzeptierte: HomeStuff würde sein Transportunternehmen mit der Lieferung der Teile innerhalb von zweieinhalb Monaten beauftragen, der Zulieferer würde die Transportkosten übernehmen und der Preis für die Ware würde so von 17 Millionen Dollar auf 16,5 Millionen sinken.

Diese Geschichte zeigt, dass ein Problem Ihrer Vertragspartner schnell zu Ihrem werden kann - und zwar nicht nur dann, wenn die andere Seite Ihre Einschränkungen stillschweigend akzeptiert, sondern auch dann, wenn sie keine Zugeständnisse machen will. Oft wird die hartnäckige Weigerung der anderen Partei, auf Forderungen einzugehen, als sicheres Anzeichen dafür gewertet, dass sie nur ihre eigenen Interessen verfolgt. De facto kann es aber sein, dass ihr die Hände gebunden sind. Wenn ein Verhandlungspartner nachforscht, stellt er womöglich fest, dass er bei der Beseitigung von Hindernissen, vor denen die andere Partei steht, helfen und davon auch selbst profitieren kann.

Grundsatz 3

Gehen Sie konstruktiv mit den Forderungen der Gegenseite um.

Der CEO eines erfolgreichen Bauunternehmens führte Verhandlungen über den Bau einer Reihe mittelgroßer Bürogebäude. Nach monatelangen Gesprächen - die Zeit war mittlerweile reif für die Vertragsunterzeichnung - trat der Bauträger mit einer gänzlich neuen Forderung an den CEO heran, die sich als kostspielig erweisen konnte: Er verlangte eine Vertragsklausel, die den Bauunternehmer dazu verpflichtete, hohe Strafen zu zahlen, wenn die Fertigstellung der geplanten Gebäude sich um mehr als einen Monat verzögerte. Der CEO war verständlicherweise verärgert über diesen Versuch des Geschäftspartners, in letzter Minute nochmals Zugeständnisse aus ihm herauszupressen.

Verbindung: Zwei Parteien müssen Kompromisse eingehen, um ein Ergebnis zu schaffen

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Foto: Corbis

Er wog seine Möglichkeiten ab. Entweder er akzeptierte die vorgeschlagene neue Vertragsklausel und besiegelte das Geschäft, oder er weigerte sich in der Hoffnung, dass das Geschäft trotzdem zustande käme, oder er versuchte, geringere Vertragsstrafen auszuhandeln. Als er gründlich darüber nachdachte, trat sein Interesse an der aussichtsreichsten Lösung in den Hintergrund; stattdessen fragte er sich mehr und mehr, was hinter dieser Forderung überhaupt steckte. Sie zeigte zumindest, dass dem Bauträger sehr viel an der termingerechten Ausführung des Projekts lag. Aber sollte das auch heißen, dass er eine Fertigstellung zu einem früheren Termin wünschte?

Während der CEO diese Möglichkeit im Hinterkopf behielt, unterbreitete er dem Bauträger ein neues Angebot. Sein Unternehmen würde sogar höhere als die geforderten Vertragsstrafen zahlen, wenn das Projekt nicht termingerecht fertiggestellt würde. Wenn es aber früher als vereinbart fertiggestellt würde, sollte der Bauträger der Baufirma einen Bonus zahlen. Beide Seiten stimmten dieser Vereinbarung zu und waren sehr zufrieden mit den neuen Bedingungen. Der Bauunternehmer war davon überzeugt, das Projekt vor dem vereinbarten Termin abschließen zu können und den Bonus zu erhalten, der Bauträger wiederum minimierte durch die neue Regelung sein Risiko.

Normalerweise nehmen Geschäftsleute eine defensive Haltung ein, wenn die andere Verhandlungspartei scheinbar unfaire Forderungen stellt: "Wie kann ich vermeiden, dem zustimmen zu müssen?" Investigative Verhandlungspartner setzten sich jedoch mit schwierigen Forderungen auf dieselbe Art und Weise auseinander, wie sie es mit jeder anderen Aussage der Gegenseite tun: "Warum besteht die andere Partei auf diesem Thema? Was lerne ich daraus? Welche Schlussfolgerungen hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und Interessen kann ich aus dieser Forderung ziehen? Wie kann ich diese Informationen nutzen, um Werte zu schaffen und abzuschöpfen?" Der CEO der Baufirma erzielte einen Durchbruch, weil er sich auf die Erforschung der Chancen konzentrierte, die in der Forderung der anderen Seite lagen, anstatt die Forderung als solche zu bekämpfen.

Grundsatz 4

Schaffen Sie Gemeinsamkeiten mit Ihren Kontrahenten.

Professoren, die sich mit dem Thema Verhandlungen beschäftigen, beteiligen ihre Studenten oft an einer komplexen Simulation, die sich "The Commodity Purchase" nennt. Sie wurde von Leonard Greenhalgh von der Tuck School of Business in Dartmouth entwickelt. Darin übernimmt ein Student die Rolle eines Verkäufers von 100.000 Fasaneneiern. Fünf andere Studenten spielen potenzielle Eierkäufer. Die Käufer haben unterschiedliche Interessen - einige wollen zum Beispiel Bestandteile der Eier für die Herstellung von Gesundheitsprodukten nutzen - und wollen unterschiedliche Mengen abnehmen, was Zusammenschlüsse unter den Käufern fördern soll.

Der Zusammenschluss mit dem größten potenziellen Nutzen ist der zweier konkurrierender Pharmaunternehmen, die, wenn sie miteinander kooperieren, die Möglichkeit haben, die anderen drei Käufer zu überbieten. Das Problem liegt darin, dass eine der beiden Firmen mindestens 80.000 Eier benötigt, die andere mindestens 70.000. Es erschließt sich nicht sofort, wie beide ihr Ziel erreichen können, denn schließlich werden nur 100.000 Eier angeboten. Tatsächlich finden nur 5 Prozent aller MBA-Studenten und Führungskräfte, die an dieser Simulation teilnehmen, die Lösung. Um zu dieser Lösung zu gelangen, müssen die Vertreter der Unternehmen zunächst verstehen, dass ihre Bedürfnisse sich ergänzen und nicht miteinander konkurrieren. Genauer gesagt: Eine Firma benötigt das Eiweiß und die andere das Eigelb. Haben sie dies erst einmal erkannt, können sich die Firmen die Kosten für die Eier teilen, und jede Firma kann den Teil des Produkts verwenden, den sie benötigt.

Es gelingt nur so wenigen, diese Lösung zu finden, weil die Verhandlungsparteien sich dazu des Ansatzes des investigativen Verhandelns bedienen müssen. Sie müssen ihren Unwillen überwinden, nach einer gemeinsamen Basis mit demjenigen zu suchen, den sie als ihren Gegner betrachten, und sie müssen versuchen, die Sichtweise ihres Konkurrenten zu verstehen. Die naive Annahme, andere Firmen der gleichen Branche seien grundsätzlich Konkurrenten, hält Geschäftsleute normalerweise davon ab, einen investigativen Ansatz zu verfolgen.

Wie Adam Brandenburger, Professor an der New York University, und Barry Nalebuff, Professor an der Yale University, in ihrem Buch "Co-opetition" zeigen, ist es oft möglich, zu kooperieren und gleichzeitig miteinander im Wettbewerb zu stehen. Investigative Verhandlungspartner sind sich dieser Tatsache bewusst. Diejenigen, die ihr Verhältnis zur anderen Seite als eindimensional betrachten ("Er ist mein Konkurrent"), versäumen häufig Möglichkeiten zur Schaffung von Mehrwert. Andere hingegen, die die Komplexität der Beziehungen zu schätzen wissen und immer wieder nach ergänzenden Interessen suchen, sind in der Lage, eine gemeinsame Basis zu finden.

Grundsatz 5

Haken Sie nach, auch wenn die Verhandlungen zu scheitern drohen.

Wie oft haben Sie schon versucht, ein Geschäft zum Abschluss zu bringen, und dennoch wurde auch Ihr letztes Angebot abgelehnt? Wenn Sie so denken wie die meisten Menschen, dann werden Sie, nachdem jemand Ihr bestes Angebot ausgeschlagen hat, davon ausgehen, dass weitere Verhandlungen sinnlos sind. Eine solche Einschätzung ist oftmals richtig. Manchmal liegen Sie damit jedoch falsch - und Sie verlieren das Geschäft nicht deshalb, weil keine praktikable Einigung zustande gekommen ist, sondern weil Sie nicht wirkungsvoll genug verhandelt haben.

Vor ein paar Jahren musste die Geschäftsführerin eines Geschenkartikelherstellers erleben, dass ein "Fortune"-500-Unternehmen, um das sie sich monatelang bemüht hatte, einem Konkurrenten den Vorzug gab. Obwohl sie nicht vorhatte, ihren Verhandlungspartner doch noch umzustimmen, rief sie den Vice President des Unternehmens ein letztes Mal an, um zu erfahren, warum das An-gebot ihrer Firma abgelehnt worden war. Eine Antwort auf diese Frage, so erklärte sie, würde ihr helfen, zukünftig bessere Angebote zu unterbreiten.

Zu ihrer Überraschung erklärte der Vice President, dass ihr Konkurrent zwar einen höheren Preis gefordert hatte, dass dessen Angebot aber dennoch günstiger war, weil es Produktmerkmale umfasste, die für das Unternehmen wichtig waren. Die Unternehmenschefin war fälschlicherweise davon ausgegangen, dass ihr potenzieller neuer Kunde vor allem an einem möglichst niedrigen Preis interessiert war. So hatte sie in ihrem letzten Angebot die Kosten für den Interessenten so weit wie möglich gesenkt.

Die Managerin dankte dem Vice President für dessen Erklärung und fügte hinzu, dass sie zuvor nicht verstanden hatte, was wirklich gewünscht war. "Wenn ich das, was ich jetzt weiß, früher gewusst hätte", sagte sie zu ihm, "hätte ich sicher ein besseres Angebot als mein Mitbewerber abgeben können. Haben Sie noch Interesse an einem neuen, von mir überarbeiteten Angebot?" Der Vice President bejahte dies. Eine Woche später hatte die Unternehmenschefin den Kunden mit ihrem Vorschlag für sich gewonnen und schloss das Geschäft mit ihm ab.

Nach einer Ablehnung sollte ein investigativer Verhandlungspartner sofort nachfragen: "Unter welchen Umständen hätten wir eine Einigung erzielen können?" Es mag teuer sein, weiter zu verhandeln, wenn es wenig wahrscheinlich ist, dass das Geschäft letztlich auch zustande kommt. Andererseits kann es kostspieliger sein, die Gespräche abzubrechen, wenn Sie sich nicht sicher sind, warum das Geschäft im ersten Anlauf nicht zustande gekommen ist.

Auch wenn abzusehen ist, dass Sie den Kunden nicht für sich gewinnen, können Sie doch wichtige Informationen erhalten, die Ihnen bei künftigen Verhandlungen nützlich sein werden. Wenn Sie weiter im Gespräch bleiben, können Sie die zukünftigen Bedürfnisse des Kunden in Erfahrung bringen und sich eine Vorstellung von den Interessen und Belangen ähnlicher Kunden oder von den Strategien anderer Unternehmen in der Branche bilden.

Machen Sie sich den folgenden Zusammenhang klar: Wenn Sie nicht in Verkaufsverhandlungen stehen und es folglich auch keinen Grund gibt, Ihren Beweggründen zu misstrauen, ist es oftmals einfacher, von der anderen Seite ehrliche Aus-sagen zu erhalten. Das nächste Mal, wenn Sie Verhandlungen nicht erfolgreich beenden konnten und gebeten werden, den Raum zu verlassen, versuchen Sie, den Abschied noch ein wenig hinauszuzögern, um mehr zu erfahren. Sie könnten auf diese Weise in einer entspannten Situation überraschende Dinge herausfinden.

Fazit

Die fünf geschilderten Grundsätze investigativen Verhandelns zeigen, wie wichtig es ist, einige altbewährte Verhandlungsansätze infrage zu stellen. Dies gilt vor allem für den Reflex, seine eigene Position zu "verkaufen".

Literatur

left Deepak Malhotra, Max H. Bazerman: "Negotiation Genius: How to Overcome Obstacles and Achieve Brilliant Results at the Bargaining Table and Beyond";
BANTAM DELL, 343 Seiten, September 2007, 21,14 Euro

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Stellen Sie sich vor, Sie beobachten einen Verkäufer bei der Arbeit. Was macht er? Die meisten Leute stellen sich einen Schönredner mit Aktentasche vor, der ein Verkaufsgespräch führt - der sein Produkt bewirbt und versucht, den Interessenten davon zu überzeugen, dass dieser es kaufen müsse. Stellen Sie sich jetzt vor, Sie beobachten einen Verhandlungspartner bei seiner Arbeit. Was macht er? Wenn Sie jetzt abermals einen Schönredner mit Aktentasche vor sich sehen, der ein Verkaufsgespräch führt, haben Sie den wesentlichen Unterschied zwischen Verkaufen und Verhandeln nicht verstanden.

Verkaufen bedeutet, über die Vorteile eines Produkts oder einer Dienstleistung zu informieren und dabei die Stärken des eigenen Produkts hervorzuheben, um zu erreichen, dass der andere zustimmt oder einwilligt. Effektives Verhandeln verlangt, wie die oben geschilderten Fälle zeigen, den Einsatz einiger dieser Methoden. Doch das allein reicht nicht aus. Es erfordert zusätzlich eine starke Orientierung an den Interessen und Prioritäten der anderen Seite und muss auch berücksichtigen, welchen Beschränkungen diese unterliegt.

Investigative Verhandlungspartner konzentrieren sich - ebenso wie wirklich erfolgreiche Verkäufer - in erster Linie auf diese Punkte. Sie verstehen, dass ein Geschäft von größtmöglichem Wert nicht in erster Linie von ihrer Überzeugungsfähigkeit abhängt, sondern von ihrer Fähigkeit zuzuhören.

Letztendlich sind Verhandlungen eine Frage von Informationen. Diejenigen, die wissen, wie sie an neue Informationen gelangen, sind besser als diejenigen, die an dem festhalten, was sie wissen. In den hier geschilderten Situationen konnten die Verhandlungspartner dadurch, dass sie Annahmen infrage stellten, hinter die Kulissen blickten und ein Nein als Antwort nicht akzeptierten, ihre Optionen verbessern und bessere Abschlüsse erzielen. Allgemein gesagt, kann der Ansatz des investigativen Verhandelns Ihnen helfen, durch Rivalität geprägte Verhandlungen in Gespräche zu verwandeln, die das Potenzial besitzen, Vertrauen zu bilden, Zusammenarbeit zu begründen, Wert zu schaffen und beide Seiten zufriedenzustellen.

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© 2007 Harvard Business School Publishing