Entscheidungen Wann Manager mutig sein müssen

Courage im Geschäftsleben hat nichts mit Waghalsigkeit zu tun. Heldenhaftes Verhalten ist oft fehl am Platz. Um zu prüfen, ob es sich lohnt, Mut zu zeigen, sollten Sie in sechs Schritten vorgehen.

Der Vice President eines Geschäftsbereichs weist den Vorstand des Konzerns auf Korruption in der Firma hin. Eine junge Managerin lehnt es ab, am Lieblingsprojekt ihres Chefs mitzuwirken, weil sie fürchtet, es werde die Firma in Misskredit bringen. Der Vorstandsvorsitzende drängt den Aufsichtsrat gegen den Widerstand einiger mächtiger Kollegen zu einer erheblichen Investition in umweltfreundliche Technik. Fälle wie diese ereignen sich tagtäglich in Unternehmen in aller Welt. Was treibt Führungskräfte zu solch hochriskanten, oft mutigen Handlungen?

Falsch verstandene Courage: Manchmal wird aus Mut purer Leichtsinn

Falsch verstandene Courage: Manchmal wird aus Mut purer Leichtsinn

Foto: Corbis

Der amerikanische Senator und einstige Kriegsgefangene John McCain hat Mut definiert als "diesen seltenen Moment der Einheit zwischen Gewissen, Angst und Tat, wenn etwas, das tief in uns steckt, den Funken der Liebe, der Ehre, der Pflicht entzündet, um das Feuer unserer Entschlossenheit zu entfachen". Diese Definition ruft das Bild des einsamen Helden hervor, der - instinktiv, spontan und allen Widrigkeiten trotzend - die Dinge in die Hand nimmt und für die Tugend einsteht.

Gewiss, zuweilen ist Mut eine Frage von Leben und Tod. Am 11. September 2001 riskierten Polizeibeamte und Feuerwehrleute ihr Leben, um Menschen zu retten; nach dem gewaltigen Tsunami 2004 sprangen Menschen in die Fluten, um Fremde vor dem Ertrinken zu bewahren.

Seit 25 Jahren erforsche ich das menschliche Verhalten in Organisationen und habe dabei festgestellt, dass Mut im Geschäftsleben nur selten in dieser Form auftritt. Ich habe Interviews mit mehr als 200 Topmanagern und Führungskräften der mittleren Ebene geführt, die couragiert gehandelt haben - ob im Sinne der Gesellschaft, ihrer Unternehmen, ihrer Kollegen oder ihrer eigenen Karriere. Dabei habe ich erfahren, dass mutiges Handeln nur selten impulsiv ist. Der Mut dieser Manager kam auch nicht aus dem Nichts.

Im Geschäftsleben ist mutiges Handeln in Wahrheit eine besondere Art, kalkulierte Risiken einzugehen. Gute Führungskräfte zeigen eine überdurchschnittliche Bereitschaft, kühne Schritte zu tun, aber sie verbessern ihre Erfolgschancen und vermeiden den Karriereselbstmord, indem sie sorgfältig abwägen und sich vorbereiten. Mut im Geschäftsleben ist weniger die angeborene Charaktereigenschaft visionärer Führungspersönlichkeiten als vielmehr eine Fähigkeit, die sich diese in Entscheidungsprozessen aneignen und die sich durch Übung verbessert. Mit anderen Worten: Die meisten großen Leader lernen - oft über Jahrzehnte -, Entscheidungen mit hohem Risiko zu treffen.

Mutkalkulation

Wer dieses Spiel intelligent spielen möchte, sollte das beherrschen, was ich die "Mutkalkulation" (Courage Calculation) nenne: eine Methode, den Erfolg wahrscheinlicher zu machen und zugleich unbedachtes oder unproduktives Verhalten zu vermeiden. Diese Mutkalkulation umfasst sechs Schritte: Als Erstes müssen Ziele festgelegt und priorisiert werden; im zweiten Schritt müssen Manager bewerten, wie wichtig es für sie persönlich ist, die Ziele zu erreichen; sie müssen drittens abschätzen, wie sie die Machtbalance zum eigenen Vorteil verschieben können; viertens müssen sie Risiken und Chancen abwägen; fünftens den geeigneten Zeitpunkt zum Handeln wählen; und sechstens für den Notfall planen.

Welche Ziele wollen Sie erreichen?

Der erste Schritt der Mutkalkulation soll die folgende Fragen beantworten: Wie ist in dieser risikoreichen Situation Erfolg definiert? Ist Erfolg überhaupt zu erzielen? Wenn mein vorrangiges Ziel der Organisation gilt, verteidigt oder fördert es die Prinzipien und Werte meines Unternehmens oder Teams? Wenn mein vorrangiges Ziel persönlicher Art ist, leitet es sich ausschließlich von meinen Karriereambitionen ab oder auch von dem Wunsch, meiner Organisation oder gar der Gesellschaft insgesamt zu dienen? Wenn ich mein wichtigstes Ziel nicht erreichen kann, was ist mein zweitwichtigstes Ziel?

Nehmen wir an, ein angesehener Kollege soll entlassen werden. Ein Fall von übler Nachrede - jemand wollte auf diese Weise den Weg zu seiner eigenen Beförderung frei machen. Unter den Kollegen herrscht zwar Unmut, aber niemand wagt sich aus der Deckung und tritt den falschen Anschuldigungen entgegen. Der Topmanager, der die Kündigung aussprechen wird, hört kaum auf andere und tendiert dazu, Überbringer schlechter Nachrichten zu bestrafen. Sollten Sie angesichts dieser Verhältnisse versuchen, Ihren Mitarbeiter zu retten? Wäre es sowohl im Sinne Ihres Unternehmens als auch Ihrer eigenen Ziele, dies zu tun - vorzugsweise ohne den Topmanager schlecht dastehen zu lassen?

Ob vor- oder nachrangig - Ihre Ziele sollten vernünftig und erreichbar sein, Sie sollten nicht nach den Sternen greifen. Ein vorrangiges Ziel, das der Organisation dient, könnte hier sein, einen guten Angestellten zu retten oder den Topmanager davor zu bewahren, aufgrund unrichtiger Informationen zu handeln. Ein nachrangiges Ziel im Sinne der Organisation könnte sein, den Topmanager auf einen Intriganten inmitten des Unternehmens aufmerksam zu machen. Ein vorrangiges Ziel, das Ihnen persönlich dienen würde, wäre eine Anerkennung hinter den Kulissen dafür, dass Sie Ihrem Kollegen geholfen haben. Ein nachrangiges persönliches Ziel wäre das Gefühl, etwas zum Wohle des großen Ganzen beigetragen zu haben.

Zwar sind die Erfolgsaussichten nur schwer abzuschätzen, bevor Sie andere Entscheidungen in der Mutkalkulation getroffen haben, doch schon in dieser Phase lassen sich Überlegungen darüber anstellen, wie wahrscheinlich es ist, dass Sie Ihr vorrangiges Ziel erreichen.

Gewichtung

Tania Modic, geschäftsführende Partnerin von Western Investments Capital, ging in ihrem ersten Job nach dem College als Assistant Marketing Development Officer in einer internationalen Bank beispielsweise ein hohes Risiko ein. Modics wohlklingender Titel hatte nämlich einen Haken: Es gab keinen Marketing Development Officer, dem sie hätte assistieren können, und die Arbeit, die man ihr zuwies, stellte für sie keine Herausforderung dar. Die ehrgeizige Modic wollte zum Erfolg der Bank beitragen und etwas für ihr eigenes Vorankommen tun. Sie hatte bereits vielen Leuten zugearbeitet, die ihr übergeordnet waren, und wusste, dass sie die Fähigkeiten hatte, deren Jobs auszufüllen. Daher nutzte sie ihre Urlaubstage und reiste auf eigene Kosten nach New York, besuchte dort einige Kunden, bei denen ihre Kollegen die Kontakte hatten schleifen lassen, und frischte die Beziehungen wieder auf. Als sie zurückkehrte, waren einige hochrangige Leute ziemlich irritiert, aber ihr couragiertes Handeln fand die Aufmerksamkeit der Geschäftsführung und brachte ihr Lob und später eine Beförderung ein.

Modic war nicht einfach nur keck. Sie hatte klar über ihre Ziele und die Umstände, unter denen sie ihr riskantes Manöver durchführte, nachgedacht: die Kultur ihres Unternehmens, ihre Erfahrungen und Fähigkeiten und die Standpunkte anderer Beteiligter. Ihr vorrangiges Ziel - die abgesprungenen Kunden wiederzugewinnen - war im Sinne des Unternehmens, und sie schätzte ihre Chancen, dieses Ziel zu erreichen, auf etwa 70 Prozent. Ihr nachrangiges Ziel - mehr Aufmerksamkeit auf sich zu lenken - war persönlicher Natur, und sie sah eine 60-Prozent-Chance, es zu erreichen. Ihre Chancen, gefeuert zu werden, schätzte sie auf rund 50 Prozent - oder höher, wenn es ihr nicht ge-länge, die Kunden zu gewinnen. Modic entschied für sich, mit dieser Ungewissheit zu leben: Der mögliche Gewinn für die Bank war beträchtlich, und für sie selbst, so meinte sie, sei negative Aufmerksamkeit immer noch besser als gar keine. Sie wagte den Sprung und startete damit eine eindrucksvolle Karriere. Wie viele erfolgreiche Führungskräfte kam Modic voran, indem sie früh erkannte, dass es besser ist, die Risiken sorgfältig abzuwägen, statt impulsiv zu handeln.

Wie wichtig sind Ihnen die Ziele?

Im zweiten Schritt müssen Sie sich mit folgenden Fragen befassen: Wie wichtig ist es Ihnen eigentlich, Ihr Ziel oder Ihre Ziele zu erreichen? Wenn Sie jetzt nicht eingreifen, wird Ihr Unternehmen leiden? Gerät Ihre Karriere aus dem Tritt? Werden Sie sich noch im Spiegel anschauen können? Ist umfassendes Handeln nötig oder nuanciertes, weniger riskantes? Mut bedeutet nicht, politisches Kapital für Fragen von niedriger Priorität zu verschleudern.

John Hallenborg, ein Topmanager in der Unterhaltungsindustrie in Los Angeles, bewertet Situationen auf dreierlei Ebenen, um zu entscheiden, ob es konstruktiv ist, ein bestimmtes Risiko einzugehen. Auf der untersten Stufe seiner Risikoleiter stehen Themen, denen er keine allzu große Bedeutung beimisst, auch wenn er vielleicht ein bestimmtes Ergebnis bevorzugt und dies in einer Situation ohne großes Risiko auch sagen würde. Themen von mittlerer Bedeutung sind solche, bei denen er eine klare Meinung hat, die aber keine höheren Werte tangieren; seine Einschätzungen zu diesen Themen könnten sich aufgrund neuer Informationen ändern. Oben auf der Leiter stehen, wie er es nennt, "Fehdehandschuh-Fragen". Dabei geht es für Hallenborg um Werte, für die er einzustehen und zu kämpfen bereit ist.

Machtverteilung

In Situationen, in denen sich eine Fehdehandschuh-Frage stellt, müssen Manager ihren Glauben an die Sache gegen die damit verbundenen Risiken abwägen. Solche Situationen sind selten. Sie treten auf, wenn Verhandlungen schwierig oder unmöglich sind, wenn Offenheit rar ist und Nichtstun einfach keine Option ist. Der Mediziner Peter Rost, früher bei Pfizer, verletzte bei seinem Arbeitgeber die Regeln, als er Gesetze forderte, die den Import von Billigmedikamenten erlaubten - wogegen die US-Pharmaindustrie vehement opponiert hatte. Außerdem riskierte er seinen Job, indem er sich bemühte, den Verkauf von No-Name-Präparaten und die entsprechenden Incentives für Ärzte zu stoppen. Rost nahm es nicht leichtfertig mit der Pharmaindustrie auf, und sein Schritt kostete ihn die Karriere. Doch seine Überzeugungen waren zu stark, um sie zu ignorieren. Er schied aus der Industrie aus und verfasste anschließend das Buch "Whistleblowing: Confessions of a Healthcare Hitman".

Wer hat die Macht im Unternehmen ?

Oft wird angenommen, Macht in Konzernen sei eine Frage der Position in der Hierarchie. Beim Versuch, übergeordneten Personen gefällig zu sein, beziehen viele keinen klaren Standpunkt. In Wirklichkeit jedoch treten selbst Topmanager Macht an jeden ab, von dem sie abhängig sind - ob es dabei nun um Rat, Freundschaft, Anerkennung oder Beziehungen geht. So gesehen, haben wir eine durchaus beträchtliche Kontrolle von Macht. Indem Sie Verbindungen zu den Leuten um sich herum aufbauen und sie beeinflussen, gewinnen Sie Macht über Menschen, die ansonsten Macht über Sie haben. So verbreitern Sie die Basis, von der aus Sie kühne Schritte tun können.

Sich im Voraus unterstützende Netzwerke zu schaffen ist klug, doch dieser Aufbau braucht Zeit. Jack Gallaway war 1981 President des "Tropicana"-Hotels und -Casinos in Las Vegas, das zu Ramada gehörte. Der Konzern, der schon 340 Millionen Dollar in sein Casino in Atlantic City investiert hatte, musste Hotels verkaufen, um eine 300-prozentige Kostenüberschreitung zu kompensieren. Das Letzte, womit sich der Aufsichtsrat und die Topmanager von Ramada befassen wollten, war irgendeine Art von Expansion. Gallaway jedoch glaubte, eine Expansion auf dem Boommarkt Las Vegas wäre extrem wichtig.

Als er den Topmanagern von Ramada vorschlug, dem "Tropicana" einen weiteren Hotelturm hinzuzufügen, beschied man ihn, das könne er sich abschminken. "Sie wollten mir nicht mal das Geld geben, um an den Konzeptentwürfen zu arbeiten", erinnert er sich. So beschloss er, externe Kontakte zu nutzen: Er wandte sich an einen Vorstand bei Mardian, einem Grundstückentwicklungsunternehmen aus Phoenix, Arizona. Das war ein cleverer Schritt, denn der mächtige Aufsichtsratschef von Ramada persönlich hatte zuvor dessen Namen fallen lassen. Wie Gallaway wusste, war Mardian dabei, in Las Vegas ein Stadion zu errichten, und der Vorstand und einige seiner Mitarbeiter brauchten vor Ort eine Unterkunft. Gallaway fädelte also ein Geschäft ein: Er bot den Leuten von Mardian eine Woche lang Hotelzimmer und Transport als Gegenleistung für einen kompletten Satz Konzeptzeichnungen und ein Modell für einen neuen Turm an - Arbeiten im Wert von über 100 000 Dollar. Die Geschäftsführung von Mardian wusste, dass sie mit dieser Vorarbeit bestens im Rennen lag, falls es zu der Hotelerweiterung kommen sollte.

Gallaways Rechnung ging auf. Nach Eröffnung des Betriebs in Atlantic City 1982 schrieb Ramada wieder schwarze Zahlen, und Gallaway wagte den entscheidenden Schritt. Er stellte dem Aufsichtsrat die Zeichnungen und das Modell vor, und das Gremium bewilligte das Projekt. Er wusste, dass es ihn den Kopf hätte kosten können, denn er hatte sich den Anweisungen des Vorstands widersetzt. Aber er verringerte das Risiko, indem er etwas auf die Machtwaage legte - er hatte mit jemandem zusammengearbeitet, auf den er durch den Aufsichtsratschef von Ramada gekommen war. Zugleich zeigte er sich als treuer Gefolgsmann, der mit seinem Betrieb gute Zahlen erwirtschaftete. Nachdem die Finanzkrise des Konzerns überstanden war, hatte Gallaway dem Unternehmen ein Standbein in Las Vegas gesichert.

Welche Risiken und Chancen gibt es?

Beim nächsten Schritt der Mutkalkulation geht es darum abzuwägen: Wer dürfte gewinnen, wer verlieren? Wie groß ist die Gefahr, den eigenen Ruf irreparabel zu schädigen, wenn Sie weiter voranschreiten? Werden Sie Respekt verlieren - oder Ihren Job? Oder sorgen Sie womöglich dafür, dass andere ihren Job verlieren? Werden Sie Ihre Chancen auf eine Beförderung verringern?

Claudia Kennedy, der erste weibliche Drei-Sterne-General in der US-Army, stand vor einer schwierigen Entscheidung, ehe sie einen Mitoffizier meldete, der als Studienarbeit an einer Armeeschule ein Plagiat abgeliefert hatte. Kennedy wog die negativen Aspekte (Unbehagen und die Peinlichkeit, einen Kameraden "verpetzt" zu haben) und die positiven (Treuepflicht als zukünftige Armeeführerin gegenüber den hohen Standards der Army und Wahrung ihrer eigenen Moral) ab.

Die Entscheidung war schwierig: Selbstschutzinstinkt, Loyalität ihren Kameraden und der Institution gegenüber, ihre persönliche Integrität - all diese Impulse kämpften in ihr miteinander. Sie erwog, mit dem Offizier persönlich zu reden, doch dann machte sie sich klar, dass er zornig reagieren würde und es letztlich nicht ihre Aufgabe war, ihn zu maßregeln. Am Ende entschied sie sich, der Treue zu den Normen der Army den Vorrang zu geben: "Ich begriff: Einen Betrug zu übersehen wäre gleichbedeutend damit gewesen, daran beteiligt zu sein", schreibt sie in ihrem Buch. Sie meldete den Zwischenfall diskret; ihr Ruf blieb intakt, und ihre Karriere verlief weiterhin erfolgreich.

Bei anderen Abwägungen geht es um die Art, wie gehandelt werden soll und nach welcher Strategie. Ist Ihren Zielen besser gedient, wenn Sie direkt und druckvoll vorgehen oder wenn Sie einen indirekten Weg wählen? Eine Geschichte, die ich "Eine Rose schicken" nenne, macht deutlich, welches Kalkül hier vonnöten ist.

Der Vice President (VP) eines Geschäftsbereichs, der dafür bekannt war, Untergebene gegen sich aufzubringen, stürmte eines Tages ins Büro von Rick Sanders (wirklicher Name geändert), dem Herausgeber der hauseigenen Unternehmenszeitung. Er warf Sanders vor, die Fakten nicht geprüft zu haben, ehe eine Story über den Bereich des VP gedruckt wurde. Er schimpfte und gab Sanders keine Gelegenheit, darauf hinzuweisen, dass die betreffenden Fakten von dessen eigener Assistentin geliefert worden waren.

Konflikt durch Kooperation ersetzen

Zunächst dachte Sanders daran, dem Vorstand eine beißende E-Mail zu schicken. Er wusste, wenn er das täte, würde er sich damit von seinem Job verabschieden. Sein Ärger war zwar groß genug, dass ihm das egal war, aber er bedachte die Kosten für seine Abteilung: Vermutlich würde sich der VP weigern, in Zukunft mit Sanders' Kollegen zusammenzuarbeiten, und ihr Ansehen beim CEO wäre beschädigt. Das zu riskieren war Sanders nicht bereit. "Hätte ich zu heftig reagiert", erinnert er sich an seine Überlegungen, "wäre ich ein hohes Risiko eingegangen, meinem Team zu schaden. Trotzdem hatte ich das Gefühl, etwas tun zu müssen."

Sanders wählte einen judoähnlichen Ansatz, den ihm ein Kollege empfahl - der riet ihm, dem VP in Form einer entwaffnend professionellen Mitteilung "eine Rose zu schicken". In seinem Schreiben erinnerte Sanders den Vorstand an die guten Beziehungen, die zwischen den beiden Bereichen über die Jahre geherrscht hatten.

Sanders schrieb, er bedaure die Fehler, erwähnte aber auch, die Fakten seien mit der Assistentin des VP abgeklärt worden. Er schloss mit der Hoffnung auf eine positive Zusammenarbeit in der Zukunft. Die Mitteilung war nicht entschuldigend; vielmehr war sie höflich und treffend und mahnte eine höhere Ebene der Kommunikation an - im Grunde lehrte sie den Vorstand, sich so zu verhalten, wie es seiner Position angemessen war. Nachdem er die Vorteile eines solchen Schrittes abgewogen hatte, wählte Sanders das, was John F. Kennedy in seinem Buch "Zivilcourage" als eine weniger glorifizierte, aber dennoch entscheidende Form des Mutes beschrieben hat. Ein Führer erzielt damit bessere Ergebnisse, weil er Bereitschaft zeigt, Konflikt durch Kooperation zu ersetzen.

Einige Wochen später begegnete Sanders dem Vice President zufällig. Doch statt Sanders vorwurfsvoll anzustarren oder zu ignorieren, schüttelte der VP ihm respektvoll die Hand und sagte: "Es ist eine Freude, mit Ihnen zusammenzuarbeiten."

In seinem Memo hatte Sanders ein Maß an Professionalität gezeigt, das der Vorstand selbst nicht an den Tag gelegt hatte, das zahlte sich aus. Zahllose andere waren am Vice President gescheitert, doch Sanders wahrte eine wichtige Beziehung für seine Abteilung und für sich selbst. Darüber hinaus lernte er, mit einem schwierigen Kunden auf kreative Weise umzugehen.

Der richtige Zeitpunkt

Welcher Zeitpunkt ist der richtige?

Nach Desmond Tutu (neben Nelson Mandela der bekannteste Kämpfer gegen die Apartheid ) haben gute Führungspersönlichkeiten ein unfehlbares Gespür für Timing. "Die echte Führungsperson", schreibt er, "weiß, wann sie Zugeständnisse, wann Kompromisse machen muss und wann sie die Kunst einsetzen muss, eine Schlacht zu verlieren, um den Krieg gewinnen."

Wenn man mit einer Situation konfrontiert ist, die Mut verlangt, sollte die Frage des Timings irrelevant sein, könnte man meinen. Wir stellen uns vor, dass mutige Menschen unverzüglich handeln, wenn viel auf dem Spiel steht. Das mag zwar für Notfälle zutreffen, doch in der Geschäftswelt ist hastiges Handeln meist töricht.

So drängte zum Beispiel eine Gruppe Topmanager ihren CEO, der bereits über 70 war, eine Nachfolgeregelung zu treffen. Der CEO, der seine Manager stets wie seine eigene Familie behandelt hatte, war tief getroffen. Er hatte gar nichts dagegen, seine Nachfolge zu regeln, nur fand er es unverfroren, wie die Manager versuchten, sie herbeizuzwingen. Doch sie waren unerbittlich. Der Ärger des CEO wuchs; einen Manager drängte er aus dem Unternehmen, und die anderen suchten sich schon bald neue Jobs.

Gefühle spielen immer eine Rolle und können sogar ein Vorteil sein, um Mut für einen schwierigen Schritt zu fassen. Doch die folgenden Fragen können helfen, den richtigen Zeitpunkt überlegter zu wählen:

  • Warum verfolge ich dieses Ziel jetzt?
  • Will ich durchdacht oder impulsiv handeln?
  • Wie lange würde ich brauchen, um mich besser vorzubereiten? Würde das zu lange dauern?
  • Was sind die Vor- und Nachteile, einen Tag, zwei Tage, eine Woche oder länger zu warten?
  • Wo liegen politische Hindernisse? Lassen sie sich beseitigen oder verringern?
  • Wie kann ich jetzt die Voraussetzungen für ein mutiges Handeln zu späterer Zeit schaffen?
  • Bin ich gefühlsmäßig und mental darauf vorbereitet, das Risiko einzugehen?
  • Habe ich die Erfahrung, die kommunikativen Fähigkeiten, die Erfolgsgeschichte und die Glaubwürdigkeit, das zu schaffen?

Wenn Sie zu viel Zeit für eine oder alle dieser Fragen aufwenden, kann Sie das natürlich in die Grübelfalle führen, und die Gelegenheit zum couragierten Handeln zieht womöglich an Ihnen vorüber. Andererseits kann zu wenig Überlegung zu einem überhasteten Sprung führen. Es ist wichtig, sich in Erinnerung zu rufen, dass mutiges Handeln im Geschäftsleben größtenteils auf Abwägungen beruht. Echte Notfälle sind selten. Die Zeit kann durchaus für Sie spielen.

Verhalten im Notfall

Bevor Sie einen Schritt tun, ist es entscheidend, sich ausreichend Unterstützung zu sichern, Informationen oder Indizien zu sammeln, um Ihre Erfolgsaussichten zu verbessern. Die Schwestern Cori und Kerri Rigsby waren langjährige Mitarbeiterinnen von E. A. Renfroe, einer Firma, die State Farm und anderen Versicherungen hilft, Schadensersatzansprüche nach Naturkatastrophen zu begleichen. Im Zusammenhang mit den unzähligen Forderungen von Opfern des Hurrikans "Katrina" stießen die Rigsbys auf Anzeichen, wonach State Farm Druck auf Ingenieure ausübte, ihre Gutachten zu den Sturmschäden so zu manipulieren, dass sich die Ansprüche der Versicherten abweisen ließen. Die Schwestern hätten bereits mit dem ersten oder zweiten Anhaltspunkt an die Öffentlichkeit gehen können, aber sie waren so klug zu wissen, dass sie viel mehr Material benötigen würden. Sie verbrachten Monate damit, 15 000 Seiten an internen Berichten, Mitteilungen, E-Mails und Schadensersatzforderungen zu sammeln, die sie den Behörden übergaben. Anschließend wurden sie als Beraterinnen für die Scruggs Katrina Group tätig, die gegründet worden war, um Versicherungsgesellschaften im Auftrag Tausender Versicherter zu verklagen.

Wie meine Untersuchungen gezeigt haben, besitzen diejenigen, die in geschäftlichen Situationen mutig handeln, einen Instinkt für die richtige Gelegenheit. Sie erfassen Situationen schnell, handeln aber niemals waghalsig. Spüren sie, dass das emotionale Klima für einen frontalen Angriff nicht stimmt, frühere Ereignisse oder Machtverhältnisse unüberwindliche Hindernisse bilden, dann halten sie inne und erwägen einen anderen Zeitpunkt oder Weg. Fühlen sie sich unterlegen oder fehlen Fähigkeit oder Ausdauer für die lange Distanz, sammeln sie erst einmal Ressourcen und warten auf einen günstigeren Moment.

Was machen Sie im Notfall?

Wenn sie ein Risiko eingehen müssen, machen die meisten Menschen nur einen Versuch: Sie klingeln an der Tür, und wenn sie keine Antwort erhalten, geben sie auf. Diejenigen, die ihre wichtigsten Ziele erreichen, klopfen an die Hintertür, schlagen gegen ein Fenster oder kommen ein zweites Mal wieder.

Um in riskanten Situationen gewinnen zu können, muss man oft sein, was man zuvor nicht war, denken, wie man nie gedacht, und handeln, wie man zuvor nie gehandelt hat. Je besser Sie für den Notfall planen, desto wahrscheinlicher erreichen Sie Ihre vorrangigen und nachrangigen Ziele. Doch ehe Sie entscheiden, wie Sie vorgehen, ist es wichtig, ein mögliches Scheitern zu bedenken. Falls Sie Ihr Ziel nicht erreichen, was dann? Verliert Ihr Team seine Glaubwürdigkeit?

Denken Sie in diesem Fall an Rücktritt? Wenn nicht, wie könnten Sie Ihren Job oder Ihren Ruf retten? Lässt sich ein Scheitern positiv umdeuten?

Die Planung für den Notfall ist in Wahrheit eine Frage der Findigkeit. Menschen, die große Risiken eingehen und dabei Erfolg haben, sind gewandte Denker; sie bereiten Alternativen vor. Tania Modic zum Beispiel hatte für den Fall, dass ihr riskantes Manöver schlecht ausging, beschlossen, den Aufsichtsratsvorsitzenden der Bank anzurufen, mit dem sie sich gut verstand, und ihm ihre Entscheidung zu erläutern. Sie könnte versprechen, nie mehr auszuscheren. Sie sagte sich, nachher um Verzeihung zu bitten sei besser, als vorher um Erlaubnis zu fragen. Wenn sie in Schwierigkeiten käme, könnte ein gutes Wort vom Aufsichtsratschef ihrer Sache helfen. Wie sich herausstellte, brauchte sie die Unterstützung des Aufsichtsratsvorsitzenden gar nicht; aber zu wissen, dass sie im Notfall auf ihn zählen konnte, hatte ihren Mut gestärkt.

Fazit

Mutige Manager bereiten sich auf alle Möglichkeiten vor, auch auf das, was schlimmstenfalls passieren kann. Eine junge Managerin, ich nenne sie Louise, gehörte zu einer Gruppe von Börsenhändlern, die an einem Konfliktlösungs-Workshop teilnahmen. Alle Teilnehmer waren jung, intelligent und talentiert, aber auch einander feindlich gesinnt und gnadenlos konkurrenzorientiert. Während des Workshops waren sie höflich zueinander, verhielten sich sogar schmeichlerisch. Doch ihr Konfliktlevel hatte pathologische Ausmaße angenommen, und Louise war voll Abscheu über die bösartigen Verleumdungen und Heucheleien innerhalb der Gruppe.

Sie ergriff das Wort: "Wem versuchen wir hier etwas vorzumachen? Die meiste Zeit verachten wir einander doch!" Sie schaute ihren Kollegen direkt in die Augen und schilderte deren offensichtlichste Grenzüberschreitungen. Da zeigte ein rot anlaufender Börsianer mit dem Finger auf einen anderen. Angriffe und Gegenangriffe flogen wie Giftpfeile durch den Raum, aber immerhin setzte sich die Gruppe ehrlich mit ihren Schwierigkeiten auseinander. Es wurden Fortschritte erzielt und Lösungen vereinbart - und das alles, weil Louise auf den Plan getreten war.

Louise hatte lang und gründlich über das schlimmste denkbare Ergebnis ihres Handelns nachgedacht: dass sie mit ihrer Offenheit die anderen dazu motivieren könnte, ihre Kündigung zu forcieren. Sie wusste, sie konnte einen anderen Job finden. Tatsächlich war ihr befreiendster Notfallplan, wie sie es ausdrückte, "bei McDonald's Burger zu wenden" - lieber jedenfalls, als in dieser Schlangengrube zu bleiben. Das gab ihr die Freiheit, offen zu sprechen. Zu ihrer Erleichterung machte ihr die Gruppe ihren Ausbruch nicht zum Vorwurf. In gewissem Sinne waren die Teilnehmer sogar erleichtert, dass die Dinge zur Sprache gekommen waren, und der Senior Vice President war beeindruckt. Louise wurde schon bald Finanzleiterin eines Sportbekleidungsherstellers und später CEO einer anderen Firma.

Fazit

Louise schrieb sich anschließend die fünf wichtigsten Bedingungen für jedes zukünftige Engagement auf: Sie wollte sinnvolle Arbeit tun, die sie liebte; sie müsste stolz auf das Unternehmen sein, für das sie arbeitete, und anderen Leuten mit Stolz davon erzählen; mindestens die Hälfte der Angestellten und Topmanager des Unternehmens müssten Frauen sein; das Unternehmen müsste ein bedeutsames Ziel verfolgen und ein Produkt haben, das Spaß machte, wertvoll war oder der Gesellschaft nützte; und die Werte des Unternehmens müssten mit ihren eigenen übereinstimmen. Ihre ganze Karriere hindurch hat sie Risiken anhand dieser Kriterien abgewogen.

Letztlich beruht Mut im Geschäftsleben auf Prioritäten, die einer persönlichen, unternehmensbezogenen oder gesellschaftlichen Philosophie dienen. Wenn sich Manager klare, erreichbare Ziele setzen, deren Bedeutung gewichten, über eine günstige Machtbasis verfügen, sorgfältig Risiken und Chancen einschätzen, auf den angemessenen Zeitpunkt achten und Notfallpläne entwickeln, dann sind sie besser gerüstet, mutige Schritte zu tun, die ihrer Organisation, ihrer Karriere und ihrem eigenen Selbstwertgefühl dienen.

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