Management by Objectives Führen ohne Ziele

Viele Unternehmen verwenden Zielsysteme, die mit individuellen Vergütungen verknüpft sind. Kaum jemand stellt den Sinn dieser Systeme infrage. Vieles spricht jedoch dafür, dass sie nicht nur wenig nutzen, sondern sogar großen Schaden anrichten können.
Von Christian Stein

Führen mit Zielen ist eine sehr verbreitete Managementtechnik. Als Urheber des Konzepts gilt Peter Drucker, der "Management by Objectives" 1954 als ein Prinzip beschrieben hat, das individueller Initiative und Verantwortung Spielraum lässt, den Anstrengungen eine gemeinsame Richtung gibt, Teamarbeit fördert und die Ziele des Einzelnen mit dem Unternehmenswohl harmonisiert.

In der Praxis entstehen jedoch unweigerlich Probleme, sobald die Vergütungen von Mitarbeitern und Führungskräften an individuelle Ziele gekoppelt werden. Mehr noch: Wir sollten uns am besten grundsätzlich von der Vorstellung verabschieden, formalisierte Zielesysteme seien eine fruchtbare Managementmethode.

Die Grundidee, Vergütung und individuelle Zielerreichung zu koppeln, klingt zunächst höchst plausibel: Wenn Manager auf Basis der Unternehmensziele individuelle Ziele für jeden Mitarbeiter ableiten und das Erreichen der Ziele monetär vergüten, wären die Mitarbeiter motiviert, im Sinne des Unternehmens zu handeln, und die Unternehmensziele würden gleichsam wie von selbst erreicht. Auch der Gerechtigkeit wäre gedient: Wer mehr leistet, verdient auch mehr.

Es erstaunt aufgrund der Plausibilität der Argumente nicht, dass empirische Erhebungen zeigen: Das Instrument wird in keinem Unternehmen grundsätzlich infrage gestellt. Eine Unmenge von Publikationen diskutiert hingegen Fragen zur konkreten Umsetzung und zu Details der Ausgestaltung der Zielsysteme.

Tatsächlich können Zielmanagementsysteme jedoch selbst bei bester Implementierung und Gestaltung keinen der erwarteten positiven Effekte garantieren, weil sie auf vier grundsätzlichen Irrtümern beruhen:

Irrtum 1: Zielmanagement kostet wenig und bringt viel
Damit ein Zielmanagementsystem funktionieren kann, müssen Verfahren zur Ableitung, Vergabe, Überwachung und Bewertung der Zielerreichung und Auszahlung entwickelt werden, die gewöhnlich durch Informationstechnik-Anwendungen unterstützt werden. Alle Prozesse müssen dokumentiert, kommuniziert und gesteuert werden. Darüber hinaus muss die gesamte Systematik samt Sonderfällen kollektivrechtlich abgesichert werden.

Welche Erträge stehen den Kosten gegenüber?

Die Herausforderungen lassen sich zwar bewältigen. Doch eine hohe Regelungsdichte und damit hohe Systemkomplexität ist die Folge, die zu managen extrem aufwendig ist. So werden etwa in einem Unternehmen mit 10.000 "Zielenehmern" allein von den Führungskräften mindestens 10.000 Arbeitstage im Geschäftsjahr auf das Zielemanagement verwendet.

Die entscheidende Frage lautet nun: Welche Erträge stehen den Kosten gegenüber? Beides wird so gut wie nie systematisch erfasst oder in einer Gesamtbilanz gegenübergestellt. Den Erfolgsbeitrag des Zielemanagements zu bestimmen ist zugegebenermaßen nicht leicht, doch die allermeisten versuchen es nicht einmal.

Dabei sprechen Indizien dafür, dass das Zielemanagement bei Weitem nicht hält, was es verspricht. In großen Unternehmen gibt es oft Mitarbeitergruppen, die nicht in die Tarif- und damit die Zielesystematik integriert sind, weil sie etwa bei akquirierten Tochterunternehmen angestellt waren. Bei einem Vergleich der Ergebnisse dieser Geschäftsbereiche mit denen der Unternehmensteile mit straffem Zielemanagement sollten sich deutliche Leistungsunterschiede zeigen. Meines Wissens gibt es dafür jedoch keinerlei systematische Belege.

Irrtum 2: Individuelle Ziele tragen zum Unternehmensziel bei
Meist wird ein direkter Zusammenhang zwischen dem Erreichen individueller Ziele und dem Erreichen der Unternehmensziele postuliert. Doch in der Praxis kommt es durchaus vor, dass der Unternehmenserfolg ausbleibt, obwohl die Majorität der Mitarbeiter viel geleistet hat.

Wenn die Ziele stringent aus der Strategie abgeleitet wurden, die strategische Richtung aber falsch war, kann das Übererfüllen von Zielen sogar geradewegs zu einem schlechten Unternehmensergebnis führen. Meist wird dann die Führungskultur oder mangelnde Qualität der Individualziele verantwortlich gemacht. Diese Faktoren mögen eine Rolle spielen, doch der grundlegende Fehler der Systeme ist durch Optimierung nicht zu beseitigen. Selbst systematisch "richtige", das heißt im Gesamtinteresse des Unternehmens liegende Ziele können schlecht mit der durchschnittlichen Individualzielerreichung korreliert sein. So nützt es einer Staffel zum Beispiel gar nichts, wenn drei Läufer des Teams Weltrekord laufen - der vierte Läufer dann aber den Stab verliert.

Maßgeschneiderte Zielsysteme

Mangelnde Korrelation von kollektiven und individuellen Zielen birgt für die Akzeptanz des Systems großes destruktives Potenzial. Weicht die durchschnittliche individuelle Zielerreichung in einem schlechten Geschäftsjahr deutlich positiv vom Unternehmensergebnis ab, kann eine Firma kaum erklären, warum sie hohe Boni auszahlt. Die Frage, ob eine "Nachsteuerung" möglich ist, mag diskutiert werden. Allein das reicht aus, um das Vertrauen in das System grundsätzlich zu erschüttern.

Irrtum 3: Vergütung individueller Ziele fördert Visionen
Ziele sollten nicht strikt vorgegeben, sondern zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vereinbart werden - so eine häufige Empfehlung. Das helfe, Ziele realistisch zu gestalten und das Commitment zu erhöhen. Doch Zielvereinbarungsgespräche werden durch die Kopplung an die Vergütung zu Gehaltsverhandlungen. Es ist rational und ganz natürlich, dass sich ein Mitarbeiter dabei weniger darum sorgt, was für die Firma als Ganzes gut ist, als darum, wie er sein individuelles monetäres Ergebnis optimieren und möglichst niedrige Ziele vereinbaren kann. Herausfordernde Ziele lassen sich so kaum erreichen.

Irrtum 4: Zielsysteme können maßgeschneidert werden
Individuelle Ziele müssen individuell erreichbar sein und können somit nur Bereiche betreffen, die der Mitarbeiter hinreichend beeinflussen kann. Die Folge ist oft eine Optimierung des eigenen Bereichs auf Kosten anderer. Dieses Defizit wird immerhin häufig erkannt, die Lösung scheint gleich parat: eine "maßgeschneiderte" Kollektivierung und Vernetzung von Zielen. Doch dies erhöht den Systemaufwand gerade in großen Unternehmen massiv. Und zahlreiche Kompromisse sind nötig, um die Zahl der Ziele nicht zu groß werden zu lassen.

Fazit

In Zeiten hohen Kostendrucks stellen Unternehmen alles rigoros auf den Prüfstand. Doch beim Zielemanagement leisten wir uns aufwendige Systeme, ohne den Ertrag belegen zu können - ja, ohne auch nur nach dem Ertrag zu fragen. Ein Verzicht auf diese Systeme würde vermutlich kaum zu einem Verlust führen - weder materiell noch in der Führungskultur. Im Gegenteil, es würden Ressourcen frei, sich auf Führungsinstrumente zu konzentrieren, deren Ertrag sich besser belegen und steuern lässt.