Dienstag, 12. November 2019

Management by Objectives Führen ohne Ziele

2. Teil: Welche Erträge stehen den Kosten gegenüber?

Die Herausforderungen lassen sich zwar bewältigen. Doch eine hohe Regelungsdichte und damit hohe Systemkomplexität ist die Folge, die zu managen extrem aufwendig ist. So werden etwa in einem Unternehmen mit 10.000 "Zielenehmern" allein von den Führungskräften mindestens 10.000 Arbeitstage im Geschäftsjahr auf das Zielemanagement verwendet.

Cornelius Herstatt
leitet das Institut für Technologie- und Innovationsmanagement an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.
Die entscheidende Frage lautet nun: Welche Erträge stehen den Kosten gegenüber? Beides wird so gut wie nie systematisch erfasst oder in einer Gesamtbilanz gegenübergestellt. Den Erfolgsbeitrag des Zielemanagements zu bestimmen ist zugegebenermaßen nicht leicht, doch die allermeisten versuchen es nicht einmal.

Dabei sprechen Indizien dafür, dass das Zielemanagement bei Weitem nicht hält, was es verspricht. In großen Unternehmen gibt es oft Mitarbeitergruppen, die nicht in die Tarif- und damit die Zielesystematik integriert sind, weil sie etwa bei akquirierten Tochterunternehmen angestellt waren. Bei einem Vergleich der Ergebnisse dieser Geschäftsbereiche mit denen der Unternehmensteile mit straffem Zielemanagement sollten sich deutliche Leistungsunterschiede zeigen. Meines Wissens gibt es dafür jedoch keinerlei systematische Belege.

Irrtum 2: Individuelle Ziele tragen zum Unternehmensziel bei
Meist wird ein direkter Zusammenhang zwischen dem Erreichen individueller Ziele und dem Erreichen der Unternehmensziele postuliert. Doch in der Praxis kommt es durchaus vor, dass der Unternehmenserfolg ausbleibt, obwohl die Majorität der Mitarbeiter viel geleistet hat.

Wenn die Ziele stringent aus der Strategie abgeleitet wurden, die strategische Richtung aber falsch war, kann das Übererfüllen von Zielen sogar geradewegs zu einem schlechten Unternehmensergebnis führen. Meist wird dann die Führungskultur oder mangelnde Qualität der Individualziele verantwortlich gemacht. Diese Faktoren mögen eine Rolle spielen, doch der grundlegende Fehler der Systeme ist durch Optimierung nicht zu beseitigen. Selbst systematisch "richtige", das heißt im Gesamtinteresse des Unternehmens liegende Ziele können schlecht mit der durchschnittlichen Individualzielerreichung korreliert sein. So nützt es einer Staffel zum Beispiel gar nichts, wenn drei Läufer des Teams Weltrekord laufen - der vierte Läufer dann aber den Stab verliert.

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© Harvard Businessmanager 12/2007
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