Selbstmanagement Einfach besser im Job

Nicht Zeit, sondern Energie ist die wichtigste Ressource des Menschen. Viele Führungskräfte beuten sich selbst aber bis zur totalen Erschöpfung aus. Mit einigen simplen Ritualen können Sie Ihre Batterien auch während der Arbeitszeit wieder aufladen.

Steve Wanner ist ein angesehener Partner bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young. Er ist 37 Jahre alt, verheiratet und hat vier kleine Kinder. Als ich ihn vor einem Jahr kennenlernte, arbeitete er 12 bis 14 Stunden pro Tag, fühlte sich ständig erschöpft und hatte Schwierigkeiten, sich abends auf seine Familie einzulassen. Das frustrierte ihn zutiefst; Schuldgefühle plagten ihn. Wanner schlief schlecht, nahm sich kaum Zeit für Sport und aß selten etwas Gesundes. Essen war für ihn ein notwendiges Übel, das er häufig unterwegs oder während der Arbeit an seinem Schreibtisch erledigte.

Was Steve Wanner erlebt hat, ist keineswegs der Extremfall. Wenn die Anforderungen im Job steigen, reagieren die meisten von uns mit Überstunden. Und diese fordern zwangsläufig ihren Tribut - in Form körperlicher, psychischer und emotionaler Probleme. Beschäftigte engagieren sich weniger für ihre Arbeit und lassen sich leichter ablenken; die Fluktuation in der Belegschaft nimmt zu, und die Krankheitskosten steigen. Meine Kollegen von "The Energy Project" und ich haben in den vergangenen fünf Jahren Konzerne als Trainer und Berater unterstützt und dabei mit Tausenden Führungskräften zusammengearbeitet. In erstaunlicher Übereinstimmung berichten uns all diese Manager, dass sie sich selbst immer stärker antrieben, um den Anforderungen gerecht zu werden. Gleichzeitig haben sie jedoch das Gefühl, bald am Ende ihrer Kräfte zu sein.

Das Problem mit Überstunden besteht darin, dass Zeit ein begrenztes Gut ist. Das kann man von Energie nicht sagen. Die Physik definiert Energie als die Fähigkeit, Arbeit zu verrichten. Beim Menschen speist sich Energie aus vier Quellen: Körper, Emotionen, Verstand und das Empfinden von Sinnhaftigkeit. An jedem dieser vier Punkte kann man ansetzen, um seine Energie systematisch auszubauen und zu erneuern. Dafür braucht es Rituale - Verhaltensweisen, die zunächst bewusst und zu ganz bestimmten Zeiten praktiziert werden. Ziel ist, dass sie so schnell wie möglich unbewusst und automatisch ablaufen.

Unternehmen, die ihrer Belegschaft neuen Schwung geben möchten, müssen umdenken. Die Frage darf nicht lauten: Wie kann ich mehr aus meinen Leuten herausholen? Sondern: Wie kann ich mehr in sie investieren, damit sie motiviert sind, sich in ihrem Job stärker einzubringen? Die Mitarbeiter müssen erkennen, welches Verhalten ihre Energiereserven aufzehrt. Und sie müssen die Verantwortung dafür übernehmen, dieses Verhalten zu ändern - ganz gleich, mit welchen Anforderungen sie konfrontiert sind.

Mit neuen Ritualen und Verhaltensweisen hat auch Steve Wanner seine Energie besser in den Griff bekommen und sein Leben verändert. Er geht jetzt früher zu Bett und trinkt keinen Alkohol mehr, der bei ihm Schlafstörungen ausgelöst hat. So ist er ausgeruhter und treibt fast jeden Morgen Sport. In weniger als zwei Monaten hat er siebeneinhalb Kilo abgenommen. Nach dem Sport frühstückt er jetzt immer mit seiner Familie. Wanner macht nach wie vor Überstunden, aber er tankt zwischendurch regelmäßig auf. Das Mittagessen erledigt er nicht mehr an seinem Schreibtisch, und meist geht er nun vormittags und nachmittags spazieren. Wenn er abends nach Hause kommt, ist er entspannter und kann sich besser auf seine Frau und die Kinder einlassen.

Wissen und Kompetenz erweitern

Wenn Unternehmen solche einfachen Rituale einführen, können sie verblüffende Ergebnisse erzielen. Bei der US-Bank Wachovia  haben wir einigen Angestellten ein Pilotprogramm angeboten, bei dem sie lernten, mit ihrer Energie besser zu haushalten. Anschließend verglichen wir ihre Leistungen mit denen einer Kontrollgruppe.

Die Programmteilnehmer erzielten bei einer Reihe von Finanzkennzahlen bessere Ergebnisse als die Kontrollgruppe, etwa beim Wert der verkauften Kredite. Sie berichteten außerdem von deutlichen Verbesserungen bei den Kundenbeziehungen, beim Engagement für ihre Arbeit und bei ihrer persönlichen Zufriedenheit.

In diesem Artikel werde ich die Wachovia-Studie etwas näher beleuchten. Außerdem erkläre ich, wie Führungskräfte durch unseren bei "The Energy Project" entwickelten Ansatz ihre Leistungsfähigkeit erhöhen und regelmäßig erneuern können. Der Ansatz basiert auf Konzepten, die mein ehemaliger Geschäftspartner Jim Loehr in seiner wegweisenden Arbeit mit Sportlern entwickelt hat. Seine Konzepte haben wir vertieft und erweitert.

Das Beispiel Wachovia Bank

Die meisten großen Unternehmen bemühen sich darum, Fähigkeiten, Wissen und Kompetenz ihrer Mitarbeiter zu erweitern. Doch nur wenige versuchen, die Leistungsfähigkeit - die Energie - der Belegschaft aufzubauen und zu erhalten. Sie wird in der Regel einfach vorausgesetzt. Dabei schaffen Mitarbeiter mit höherer Leistungsfähigkeit in kürzerer Zeit mehr, und sie bringen sich nachhaltig stärker ein. Unsere Erfahrungen bei Wachovia bestätigen dies.

Anfang 2006 brachten wir Mitarbeitern von zwölf Regionalbanken im US-Bundesstaat New Jersey Strategien bei, mit denen sie ihre Energieressourcen stärken konnten. An dem Seminar, das den vier Energiebereichen entsprechend in vier Module gegliedert war, nahmen insgesamt 106 Manager der verschiedensten Führungsebenen teil. Die Schulungen fanden im Ein-Monats-Rhythmus statt, mit Gruppen von 20 bis 25 Teilnehmern. Jedem Teilnehmer ordneten wir einen Kollegen zu, der ihn zwischen den Sitzungen unterstützte. Anhand von Wachovia-internen Leistungskennzahlen verglichen wir die Seminarteilnehmer anschließend mit Kollegen aus anderen Filialen, die die Schulung nicht absolviert hatten. Um eine aussagekräftige Vergleichsbasis zu gewährleisten, betrachteten wir bei den verschiedenen Kennzahlen die prozentuale Veränderung im Vergleich zum Vorjahr.

Nehmen wir beispielsweise die Kennzahl "Big 3", die die Einnahmen aus drei verschiedenen Kreditarten misst: Bei ihr erzielten die Seminarteilnehmer in den ersten drei Monaten unserer Studie im Schnitt 13 Prozentpunkte mehr Wachstum als die Kontrollgruppe. Bei den Einnahmen aus dem Einlagengeschäft übertrafen die Seminarteilnehmer die Kontrollgruppe sogar um 20 Prozentpunkte. Die Zuwächse waren zwar nicht in jedem Monat gleich hoch, doch bis auf wenige Ausnahmen schnitten die Teilnehmer nach Abschluss des Programms ein ganzes Jahr lang deutlich besser ab als die Kontrollgruppe. Zweifellos beeinflussten auch andere Faktoren diese Ergebnisse; bemerkenswert war aber, wie beständig die Seminarteilnehmer ihre Kollegen überflügelten (siehe Grafik oben).

Wir fragten die Teilnehmer auch, wie sich das Programm auf sie persönlich ausgewirkt hat. 68 Prozent sagten, es habe ihre Beziehung zu den Kunden verbessert. 71 Prozent bemerkten eine positive Wirkung auf ihre Produktivität und berufliche Leistung. Ähnlich äußerten sich auch zahlreiche Manager anderer Konzerne, zum Beispiel von Ernst & Young, Sony , Deutsche Bank , Nokia , ING Direct, Ford  und MasterCard.

Körperliche Energie

Der Körper: Physische Energie

Unser Programm beginnt mit der physischen, körperlichen Energie. Es ist keine neue Erkenntnis, dass schlechte Ernährung, Bewegungs- und Schlafmangel sowie fehlende Erholung an den Energiereserven zehren. Auch nicht, dass diese Faktoren einen Menschen emotional unausgeglichen machen und seine Konzentrationsfähigkeit schwächen können. Dennoch gelingt es vielen Managern angesichts ihrer zahlreichen Verpflichtungen nicht, gesund zu leben.

Bevor die Teilnehmer unseres Programms nach Möglichkeiten suchen, ihre körperliche Energie zu erhöhen, unterziehen sie sich einem Check-up. Dieser besteht aus jeweils vier Fragen zu den vier Energiequellen Körper, Emotionen, Verstand und Sinn (siehe Energie-Check: Wie fit sind Sie?). Im Durchschnitt beantworten die Teilnehmer 8 bis 10 der 16 Fragen "falsch": Sie lassen zum Beispiel das Frühstück ausfallen, verteilen wenig Lob an andere, können sich schlecht auf eine Sache konzentrieren, oder sie verbringen zu wenig Zeit mit Tätigkeiten, die sie als sinnvoll empfinden.

Dass diese Verhaltensweisen kontraproduktiv sind, ist für die meisten von ihnen nichts Neues. Aber wer sie so geballt aufgelistet sieht, fühlt sich oft unbehaglich, ernüchtert und wachgerüttelt. Der Check-up beleuchtet die größten Energiedefizite der Mitarbeiter. Außerdem füllen die Programmteilnehmer Diagramme aus, die sie dafür sensibilisieren sollen, wie sich ihre Gewohnheiten in puncto Sport, Ernährung und Schlaf auf ihr Energieniveau auswirken.

Im nächsten Schritt vermitteln wir ritualisierte Verhaltensweisen, mit denen Führungskräfte ihre physische Energie ausbauen und regelmäßig erneuern können. Als Gary Faro, ein Vice President bei Wachovia, mit dem Programm begann, war er stark übergewichtig, aß ungesund, trieb nicht regelmäßig Sport, machte ständig Überstunden und schlief meist nur fünf bis sechs Stunden pro Nacht. Kein ungewöhnliches Profil für die Manager, mit denen wir zusammenarbeiten. Im Laufe des Programms begann Faro mit Ausdauer- und Krafttraining. Er ging zu festen Zeiten ins Bett und schlief länger. Statt zwei große Mahlzeiten pro Tag - "wobei ich mich meistens vollgefressen habe", wie er sagt - aß er alle drei Stunden eine Kleinigkeit, um seinen Blutzuckerspiegel stabil zu halten. So nahm Faro 25 Kilo ab, und seine Energiereserven sind enorm gestiegen. "Schwierige Projekte habe ich immer in die Morgenstunden gelegt, weil ich wusste, dass ich mich da noch konzentrieren konnte", erinnert er sich. "Das ist jetzt nicht mehr nötig, denn ich bin um 17 Uhr genauso konzentriert wie um 8 Uhr morgens."

Außerdem hat Faro in seinen Arbeitsalltag regelmäßige kurze Pausen eingeplant, in denen er seinen Schreibtisch verlässt. Dass Pausen so wertvoll sind, liegt an unserer Physiologie. Der menschliche Organismus ist sogenannten ultradianen Rhythmen unterworfen. In 90- bis 120-Minuten-Zyklen pendelt unser Körper langsam zwischen sehr energiegeladenen Zuständen und physiologischen Tiefpunkten hin und her. Nähern wir uns einem Tiefpunkt, verlangt der Körper nach Erholung. Körperliche Unruhe, Gähnen, Hunger und Konzentrationsschwierigkeiten kündigen solche Tiefpunkte an, doch viele von uns ignorieren diese Anzeichen und arbeiten einfach weiter. Dadurch erschöpfen sich unsere Energiereserven im Laufe des Tages.

Wer regelmäßig Pausen einlegt, um aufzutanken, ist länger leistungsfähig. Dabei ist die Qualität der Pausen wichtiger als die Dauer. Schon innerhalb weniger Minuten können Sie einen enormen Erholungseffekt erzielen, wenn Sie sich völlig von der Arbeit abkoppeln und abschalten. Die Möglichkeiten sind vielfältig: Sie können sich mit Kollegen über andere Themen als die Arbeit unterhalten, über Ihren iPod Musik hören oder im Treppenhaus hinauf- und hinunterlaufen. Pausen während der Arbeitszeit widersprechen zwar der Intuition vieler Topkräfte und sind in den meisten Unternehmen nicht üblich, doch sie haben in vielerlei Hinsicht großen Wert für uns.

Matthew Lang ist Managing Director bei Sony in Südafrika. Er hat sich einige der gleichen Rituale angewöhnt wie Faro, darunter einen 20minütigen Nachmittagsspaziergang. Dabei tankt er nicht nur mental und emotional auf, sondern er hat in dieser Zeit auch seine kreativsten Ideen. Beim Spazierengehen denkt er nicht bewusst nach. Die dominante linke Gehirnhälfte legt eine Pause ein und gibt der rechten Hälfte Raum. Diese ist eher in der Lage, große Zusammenhänge zu erkennen und unkonventionell zu denken.

Positive Grundstimmungen

Die Emotionen: Qualität der Energie

Wenn Menschen ihre Emotionen gut im Griff haben, können sie ihre Energie selbst dann verbessern, wenn sie stark unter Druck stehen. Dafür müssen sie sich jedoch erst bewusst werden, wie sie sich zu verschiedenen Tageszeiten fühlen und wie sich diese Gefühle auf ihre Produktivität auswirken. Die meisten wissen, dass sie am leistungsfähigsten sind, wenn sie positive Energie verspüren. Viele sind aber überrascht, dass sie ohne diese Energie kaum in der Lage sind, gut zu arbeiten oder erfolgreich zu führen.

Leider sind wir ohne Erholungspausen körperlich nicht in der Lage, über längere Zeit eine stark positive Grundstimmung aufrechtzuerhalten. Angesichts unbarmherziger Anforderungen und unerwarteter Probleme verfallen viele Menschen oft mehrmals am Tag in eine negative Stimmung - die Fight-or-Flight-Reaktion (In einer Stresssituation reagiert der Körper entweder mit Kampfbereitschaft oder mit Fluchtimpulsen - Anm. der Red.). Sie werden gereizt und ungeduldig oder ängstlich und unsicher. Solche Gemütszustände sind Energieräuber und verursachen Probleme im Umgang mit anderen. In einer Fight-or-Flight-Reaktion ist der Mensch nicht in der Lage, klar und logisch zu denken. Wenn Manager verstehen, was bei ihnen solche negativen Gefühle auslöst, können sie ihre Reaktionen besser kontrollieren.

Es gibt ein einfaches, aber wirkungsvolles Ritual, um negative Emotionen zu bekämpfen. Wir nennen es "Zeit gewinnen". Es funktioniert zum Beispiel mit bewusster, tiefer Bauchatmung. Fünf oder sechs Sekunden lang auszuatmen lockert und entspannt den Körper - die Fight-or-Flight-Reaktion verschwindet.

Sony-Europa-Chef Fujio Nishida zündete sich zu Beginn unserer Zusammenarbeit immer eine Zigarette an, wenn der Stress besonders groß wurde, mindestens zwei- oder dreimal am Tag. Sonst rauchte er nicht. Wir haben ihm als Alternative eine entspannende Atemübung beigebracht. Danach hatte er kein Verlangen mehr nach einer Zigarette. Es war nicht das Rauchen an sich, das ihn entspannte, sondern das damit verbundene tiefe Ein- und Ausatmen.

Ein sehr wirkungsvolles Mittel, um positive Emotionen zu erzeugen, ist Anerkennung - sowohl für denjenigen, der sie gibt, als auch für denjenigen, der gelobt wird. Die Form spielt keine Rolle: Es kann ein handgeschriebener Zettel, eine E-Mail, ein Anruf oder eine Unterhaltung sein. Je detaillierter und spezifischer das Lob, desto größer die Wirkung. Wie bei allen energiestiftenden Ritualen gilt auch hier: Die Erfolgschancen steigen, wenn Sie dafür eine feste Zeit einplanen.

Anerkennungsrituale pflegen

Noch einen Schritt weiter gegangen ist Ben Jenkins, Vice Chairman und President der Wachovia-Sparte General Bank in Charlotte, North Carolina: Er baute sein Anerkennungsritual in die Stunden ein, in denen er sich Zeit für Mentoring nimmt. Regelmäßig verabredet er sich nun mit seinen Mitarbeitern zum Essen. Früher hatte er sich mit seinen direkten Untergebenen nur zusammengesetzt, wenn sie ihm ihre Monatszahlen vorlegten, oder bei der jährlichen Mitarbeiterbeurteilung. Wenn er sich jetzt mit ihnen zum Essen trifft, legt er Wert darauf, die Erfolge seiner Mitarbeiter zu würdigen und sich mit ihnen nicht nur über die Arbeit, sondern auch über ihr Privatleben und ihre Zukunftspläne zu unterhalten.

Und schließlich können Menschen eine positive Grundstimmung kultivieren, indem sie die Geschichten ihres Lebens aus einem anderen Blickwinkel erzählen. In Konfliktsituationen verfallen viele in die Opferrolle, machen andere Menschen oder äußere Umstände für ihre Probleme verantwortlich. Es kann hilfreich sein, sich in einer schwierigen Situation den Unterschied zwischen den Fakten und der eigenen Interpretation dieser Fakten vor Augen zu führen. Für viele Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, war es eine Offenbarung zu erkennen, dass es an ihnen liegt, wie sie ein bestimmtes Ereignis beurteilen, und dass ihre Interpretation großen Einfluss auf ihre Stimmung hat. Wir bringen ihnen bei, sich jede Geschichte so positiv wie möglich zu erzählen, ohne dabei Tatsachen zu leugnen oder kleinzureden.

Am besten gelingt dies, indem wir eine Situation statt aus der Opferrolle durch eine der folgenden drei "Brillen" betrachten: Bei der umgekehrten Brille fragen wir uns: "Was würde mein Gegenüber in diesem Konflikt wohl sagen, und inwiefern könnte er damit recht haben?" Bei der langfristigen Brille lautet die Frage: "Wie beurteile ich diese Situation wohl in sechs Monaten?" Und bei der Weitsicht-Brille stellen wir uns die Frage: "Egal was bei diesem Problem herauskommt - wie kann ich dadurch wachsen und was kann ich daraus lernen?" Alle drei "Brillen" helfen uns, bewusst positivere Gefühle in uns hervorzurufen.

Nicolas Babin, der bei Sony Europe die Konzernkommunikation verantwortet, war Hauptansprechpartner für die Presse, als das Unternehmen 2006 mehrmals Batterien von den Verbrauchern zurückrufen musste. Je länger das dauerte, desto mehr empfand er seine Arbeit als aufreibend und entmutigend. Doch mithilfe der "Brillen"-Übungen lernte er, sich selbst seine Rolle positiver und konstruktiver zu schildern. "Ich habe erkannt", erklärt Babin, "dass ich durch die Rückrufaktionen ein besseres Verhältnis zu den Journalisten aufbauen konnte, indem ich ihnen als Ansprechpartner zur Verfügung stand. Durch Direktheit und Ehrlichkeit konnte ich Sonys Glaubwürdigkeit erhöhen."

Der Verstand: Energie fokussieren

Viele Manager sehen sich angesichts all ihrer Verpflichtungen zum Multitasking gezwungen, doch das senkt die Produktivität. Ablenkungen haben ihren Preis: Wer während einer Aufgabe seine Aufmerksamkeit kurzzeitig anderen Dingen widmet - zum Beispiel eine E-Mail schreibt oder ein Telefonat führt -, braucht bis zu 25 Prozent mehr Zeit, um die eigentliche Aufgabe zu erledigen. Es ist deutlich effizienter, sich 90 bis 120 Minuten voll und ganz einer Aufgabe zu widmen, danach eine echte Pause zu machen und sich anschließend wieder voll auf die nächste Aufgabe zu konzentrieren. Wir bezeichnen solche Arbeitsintervalle als "ultradiane Sprints". Zunächst einmal müssen die Menschen erkennen, wie stark ihre Konzentrationsschwierigkeiten sind. Dann erst können sie sich Rituale schaffen, um die ständigen Unterbrechungen durch moderne Technologien zu verringern.

Fernab von Telefon und E-Mail

In der Arbeit mit ihnen beginnen wir mit einer Übung, die das Ausmaß der täglichen Unterbrechungen verdeutlicht: Die Programmteilnehmer müssen eine komplexe Aufgabe erledigen und werden dabei regelmäßig unterbrochen - eine Erfahrung, die sich kaum von ihrem Arbeitsalltag unterscheidet, wie uns viele von ihnen berichten.Dan Cluna, Vice President bei Wachovia, hat zwei Rituale entwickelt, mit denen er sich besser auf seine Arbeit konzentrieren kann. Ritual Nummer eins: Aufgaben, die seine volle Konzentration erfordern, erledigt er nicht mehr an seinem Schreibtisch, sondern in einem Besprechungszimmer - fernab von Telefonen und E-Mail. Dadurch braucht er für Berichte nur noch ein Drittel der Zeit, die er früher dafür aufwenden musste.

Ritual Nummer zwei betrifft Clunas Besprechungen mit den ihm unterstellten Finanzfachleuten in den Filialen. Früher hatte er auch während dieser Besprechungen Anrufe entgegengenommen. So dauerten Meetings, für die eine Stunde eingeplant war, häufig bis zu zwei Stunden. Zudem schenkte Cluna in diesen Meetings selten jemandem seine volle Aufmerksamkeit. Jetzt schaltet er den Anrufbeantworter ein, damit er sich voll auf seinen Gesprächspartner konzentrieren kann. Die eingegangenen Nachrichten arbeitet er nun zwischen zwei Besprechungen ab.

Auch Steve Wanner von Ernst & Young mit seinen hohen Ansprüchen antwortete früher ständig auf neue E-Mails - immer wenn er ein "Pling" hörte. Mittlerweile hat er sich angewöhnt, nur noch zweimal pro Tag seine E-Mails zu bearbeiten, um 10.15 Uhr und um 14.30 Uhr. Während er früher der Nachrichtenflut kaum Herr wurde, schafft er es jetzt immer, alles abzuarbeiten. Denn nun konzentriert er sich zweimal am Tag für 45 Minuten ausschließlich auf seine E-Mails. Die Erwartungen seiner Kommunikationspartner hat Wanner seinem neuen Rhythmus angepasst. "Ich habe ihnen gesagt, wenn sie in Notfällen sofort eine Antwort brauchen, können sie mich anrufen - ich werde immer den Hörer abnehmen." In den neun Monaten seitdem hat ihn noch nie jemand wegen eines solchen Notfalls angerufen.

Michael Henke aus dem Topmanagement von Ernst & Young rief vergangenen Winter zu Beginn der Berichtssaison sein Team zusammen und kündigte an, dass er sein Sametime (ein internes Instant-Messaging-Programm) künftig zu bestimmten Tageszeiten ausschalten und somit weniger für das Beantworten von Fragen zur Verfügung stehen werde. Wie Wanner bot auch Henke seinen Mitarbeitern an, ihn in Notfällen anzurufen, doch das war selten nötig. Er ermutigte sein Team außerdem, immer wieder kurze Pausen einzulegen und regelmäßiger etwas zu essen. Sein Team schöpfte in dieser Berichtssaison das vorgesehene Budget nicht aus und war profitabler als andere Teams, die nicht an dem Energieprogramm teilgenommen hatten. "Wir haben die gleiche Menge Arbeit in weniger Zeit geschafft", sagt Henke. "Ein Gewinn für alle Beteiligten."

Mentale Energie lässt sich auch mobilisieren, indem man sich auf jene Aufgaben mit dem größten langfristigen Nutzen konzentriert. Wer für schwierige Aufgaben nicht bewusst Zeit einplant, neigt dazu, diese Dinge entweder überhaupt nicht oder in letzter Minute im Schnelldurchgang zu erledigen. Und hier ist das vielleicht wichtigste Ritual, das sich unsere Klienten in Führungspositionen angeeignet haben: Sie identifizieren jeden Abend die wichtigste Herausforderung des folgenden Tages und setzen sich gleich am nächsten Morgen daran - diese Aufgabe hat für sie oberste Priorität.

Jean Luc Duquesne, Vice President bei Sony Europe in Paris, beantwortete früher immer zuerst seine E-Mails, wenn er morgens ins Büro kam - so wie viele Menschen. Heute konzentriert er sich während der ersten Arbeitsstunde des Tages auf das wichtigste Thema. Und so hat er um 10 Uhr vormittags häufig den Eindruck, dass sein Tag schon recht produktiv war.

Sinn im Vordergrund

Der Sinn: Energie durch Bedeutsamkeit

Wenn unsere tägliche Arbeit mit dem übereinstimmt, was uns am wichtigsten ist und was wir als bedeutend ansehen, dann schöpfen wir aus der Energie der Sinnhaftigkeit. Jemand, dem seine Arbeit wirklich wichtig ist, verspürt mehr positive Energie, kann sich besser konzentrieren und ist ausdauernder. Leider lassen die hohen Anforderungen und der Zeitdruck, die im beruflichen Alltag herrschen, wenig Zeit, sich über solche Dinge Gedanken zu machen.

Viele sind sich nicht einmal bewusst, dass sie aus der Bedeutsamkeit der Arbeit Energie schöpfen können. Und wenn wir gleich zu Beginn unseres Programms die Sinnhaftigkeit in den Vordergrund stellen würden, wäre der Erfolg vermutlich minimal. Zunächst müssen die Teilnehmer durch die anderen Seminarmodule erfahren, wie wertvoll energiespendende Rituale sind. Erst dann erkennen sie, dass ein bewusster Umgang mit ihren tieferen Bedürfnissen Einfluss auf die Effektivität ihrer Arbeit und die Zufriedenheit mit ihrer Tätigkeit hat.

Ernst & Young-Partner Jonathan Anspacher empfand es bereits als aufschlussreich und motivierend, sich überhaupt einmal Gedanken darüber machen zu können, was ihm wichtig ist. "Ich denke, es ist wichtig, in sich hineinzuhören und sich zu fragen: Wie sollen dich die anderen später in Erinnerung behalten?", sagte er uns. "Man will doch nicht als der verrückte Partner in Erinnerung bleiben, der dauernd Überstunden machte und seine Leute schlecht behandelte. Wenn mich meine Kinder anrufen und fragen, ob ich zum Auftritt ihrer Band kommen kann, will ich sagen: 'Ja, ich komme, und ich sitze in der ersten Reihe.' Ich will nicht einer dieser Väter sein, die sich in die letzte Reihe setzen, dauernd an ihrem Blackberry hängen und mittendrin rausgehen, um einen Anruf entgegenzunehmen

Das Thema Sinnhaftigkeit kann aber nur als Energiequelle dienen, wenn wir unsere Prioritäten kennen und in drei Kategorien die passenden Rituale einführen: 1. Bei der Arbeit jene Dinge tun, die wir am besten können und die uns die größte Freude machen. 2. Unsere Zeit und Energie bewusst auf die Bereiche des Lebens konzentrieren, die uns am wichtigsten sind - Arbeit, Familie, Gesundheit oder Ehrenämter. 3. Dafür sorgen, dass unser alltägliches Verhalten mit unseren grundlegenden Wertvorstellungen übereinstimmt.

Bei der Frage, was wir am besten können und am liebsten tun, ist es wichtig zu bedenken, dass diese beiden Dinge nicht immer zusammenhängen. Unter Umständen erhalten wir sehr viel Anerkennung für etwas, das wir sehr gut können, das uns aber vielleicht keinen Spaß macht. Umgekehrt tun wir möglicherweise bestimmte Dinge besonders gern, obwohl wir eigentlich kein Talent dazu haben und viel mehr Energie dafür aufwenden müssen, als sinnvoll ist.

In unserem Programm helfen wir den Teilnehmern, ihre Stärken zu erkennen. Dafür sollen sie sich mindestens zwei berufliche Erfahrungen der vergangenen Monate ins Gedächtnis rufen, bei denen sie sich richtig gut gefühlt haben - effektiv, mühelos vertieft in das Thema, inspiriert und erfüllt. Dann analysieren wir diese Erfahrungen im Einzelnen, um herauszufinden, was sie so unter Strom setzte und welche Talente sie dabei nutzten. Angenommen, sie geben besonders gern die strategische Richtung des Unternehmens vor. Ist es dann die Verantwortung, die ihnen daran am besten gefällt, oder eher das kreative Element dieser Aufgabe? Oder liegt es daran, dass eine Fähigkeit gebraucht wird, die ihnen besonders leicht fällt und die sie deshalb gern anwenden? Nachdem diese Fragen geklärt sind, lassen wir die Teilnehmer ein Ritual einführen, das ihnen dabei hilft, sich öfter mit solchen Tätigkeiten zu befassen.

Äußere Anforderungen bestimmen das Handeln

Ein leitender Manager, mit dem wir zusammenarbeiteten, erkannte, dass ihm das Lesen und Zusammenfassen von Vertriebsberichten überhaupt nicht gefiel. Mittels Brainstorming neue Strategien zu entwickeln mochte er dagegen besonders. Also delegierte er die leidigen Vertriebsberichte an einen seiner Mitarbeiter, der sich besonders gern mit Zahlen befasste - und war sehr zufrieden damit, von ihm jeden Tag eine mündliche Zusammenfassung zu hören. Darüber hinaus führte er im 14-Tage-Rhythmus eine formlose Strategiebesprechung mit den kreativsten Köpfen seines Teams ein.

Bei der zweiten Kategorie - Zeit und Energie auf die Dinge verwenden, die einem wirklich wichtig sind - klaffen Anspruch und Wirklichkeit häufig ähnlich stark auseinander. Durch Rituale lässt sich diese Kluft beseitigen. Als sich Jean Luc Duquesne von Sony Europe Gedanken darüber machte, was ihm persönlich am wichtigsten war, stellte er fest, dass die Zeit mit seiner Familie für ihn den höchsten Stellenwert hatte. Im Alltag kam sie jedoch häufig zu kurz. Also gewöhnte er sich an, sich abends mindestens drei Stunden von der Arbeit auszuklinken und sich voll und ganz seiner Familie zu widmen. "Ich bin immer noch kein Profi an der Playstation, aber mein jüngster Sohn attestiert mir, dass ich ein guter Schüler bin und dazulerne", sagte er uns.

Steve Wanner, der früher selbst auf dem Heimweg noch bis zu seiner Haustür telefonierte, hat sich etwa 20 Minuten von seiner Wohnung entfernt einen festen Punkt ausgesucht, an dem er alle Anrufe beendet und das Telefon ausschaltet. Den Rest des Wegs entspannt er sich, um den Kopf freizubekommen und weniger über die Arbeit nachzudenken und sich zu Hause besser auf Frau und Kinder einlassen zu können.

Auch die dritte Kategorie, das Vorleben der persönlichen Wertvorstellungen, ist für viele schwierig. Die meisten rennen durch ihr Leben und halten selten inne, um sich zu fragen, wofür sie stehen und was sie eigentlich sein wollen. Äußere Anforderungen bestimmen ihr Handeln.

Wir lassen Manager ihre Wertvorstellungen nicht explizit benennen, denn die Ergebnisse sind meist viel zu vorhersehbar. Stattdessen legen wir sie mit Fragen frei, die unverfänglich scheinen, aber sehr aufschlussreich sind, etwa: "Welche Eigenschaften finden Sie an anderen am abschreckendsten?" Indem Menschen beschreiben, was sie an anderen nicht leiden können, geben sie unbewusst preis, wofür sie selbst stehen. Wer geizige Menschen nicht mag, misst Großzügigkeit offensichtlich große Bedeutung bei. Wer Unhöflichkeit besonders abschreckend findet, für den hat Rücksichtnahme offensichtlich einen hohen Stellenwert.

Positive Energie schöpfen

Wie in den bisher beschriebenen Kategorien können auch hier Rituale dazu beitragen, die Werte eines Menschen und sein Verhalten in Einklang zu bringen. Wenn Sie feststellen, dass Rücksichtnahme für Sie sehr wichtig ist, Sie aber trotzdem zu Besprechungen dauernd zu spät kommen, könnten Sie als neues Ritual Ihre Besprechungen fünf Minuten früher beenden und dafür zum nächsten Termin bewusst fünf Minuten früher erscheinen. Wer diese drei Kategorien anpackt, kommt seinem Ziel, sich sowohl beruflich als auch privat wohler und zufriedener zu fühlen, ein gutes Stück näher. Aus diesen Gefühlen lässt sich positive Energie schöpfen, und sie stärken den Willen, auch bei anderen Energiequellen solche Rituale zu pflegen.

Bücher

Diese neue Arbeitsmethode funktioniert jedoch nur in dem Maße, in dem das Unternehmen die Verhaltensänderung seiner Beschäftigten unterstützt. Nicht alle Manager und Unternehmen können akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter mehr und nachhaltigere Leistung bringen, wenn sie ihre Energiereserven regelmäßig auffüllen. Das mussten wir in einem oft schmerzhaften Prozess lernen. Energiekuren sind aber nur dann erfolgreich, wenn das Topmanagement sie kompromisslos unterstützt - angefangen bei den obersten Entscheidungsträgern.

Wie sich Unternehmen ändern

Susanne Svizeny ist bei Wachovia die oberste Chefin für die Region, in der unsere Studie stattfand. Und sie war auch die engagierteste Verfechterin unseres Programms. Sie setzte die Prinzipien zunächst bei sich selbst um und änderte einige persönliche Gewohnheiten. Unter anderem baute sie - für alle sichtbar - Rituale in ihren Berufsalltag ein, mit denen sie ihre Energiereserven regelmäßig erneuern kann. Im zweiten Schritt förderte sie Enthusiasmus und Engagement ihres Führungsteams. Und schließlich schickte sie regelmäßig E-Mails an alle Programmteilnehmer, um diese in ihren neuen Verhaltensweisen zu bestärken und um Feedback zu bitten. Jedem war klar, dass Svizeny das Projekt sehr ernst nahm. Ihr Enthusiasmus war ansteckend, und die Ergebnisse sprachen für sich.

Bei Sony Europe richten sich mittlerweile mehrere hundert Führungskräfte nach den Prinzipien des Energiemanagements. Im Jahr 2008 werden mehr als 2.000 Mitarbeiter das Energieprogramm absolvieren. Von Europa-Chef Fujio Nishida bis hinunter zu allen weiteren Hierarchieebenen ist es für die Beschäftigten mittlerweile völlig in Ordnung, zwischendurch kurze Arbeitspausen einzulegen, mitten am Tag Sport zu treiben und E-Mails nur zu bestimmten Zeiten zu beantworten. Wer im Job gereizt oder ungeduldig wirkt, den fragen die Kollegen sogar manchmal, durch welche Brille er die Situation gerade betrachtet.

Wenn ein Unternehmen das Programm unterstützen will, müssen Regeln, Vorgehensweisen und kulturelle Normen angepasst werden. Einige der Unternehmen, mit denen wir zusammengearbeitet haben, haben Erholungsräume eingerichtet, in denen die Beschäftigten entspannen und auftanken können. Andere sponsern die Mitgliedschaft in einem Fitnessclub. Es gibt sogar Unternehmen, in denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter zusammentrommeln, um tagsüber gemeinsam Sport zu treiben. Eine Firma führte zwischen 8 Uhr und 9 Uhr ein Konferenzverbot ein, um den Beschäftigten mindestens eine Stunde ohne Konferenzen zu sichern. Bei Sony und vielen anderen Unternehmen einigten sich die Topmanager darauf, während Besprechungen keine E-Mails mehr abzurufen, damit sie effizienter und konzentrierter arbeiten können.

Optimale Kandidaten

Allerdings kann die Krisenmentalität mancher Unternehmen den Erfolg des Programms gefährden. Die optimalen Kandidaten für Energieprogramme sind solche Unternehmen, bei denen die Missstände zwar groß genug sind, dass sie neue Lösungen annehmen, aber noch nicht so groß, dass das Unternehmen völlig überfordert ist. In einem Fall hatten wir zwar die volle Unterstützung des CEOs. Aber das Unternehmen stand derart unter Druck, schnell zu wachsen, dass der Rest des Managementteams nur noch damit beschäftigt war, das Überleben der Firma zu sichern, und keinen Sinn für Neues hatte. Hätten sie sich jedoch Zeit für ein Erneuerungsprogramm genommen, dann wären sie möglicherweise mit einer höheren und nachhaltigeren Produktivität belohnt worden.

Ernst & Young hat den Erneuerungsprozess dagegen mitten in der stressigen Berichtssaison absolviert. Mit Erlaubnis der Chefs entschärften die Beschäftigten ihre negativen Emotionen, indem sie tief durchatmeten oder versuchten, Probleme positiver zu interpretieren. Zwischen sehr konzentrierten Arbeitseinheiten legten sie immer wieder kurze Pausen ein. Die meisten Mitarbeiter sagten nachher, diese Berichtssaison sei weniger stressig gewesen als alle anderen vorher.

Fazit

Es gibt heutzutage einen ungeschriebenen Vertrag zwischen Unternehmen und ihren Beschäftigten: Beide Seiten versuchen, so schnell wie möglich und so viel wie möglich voneinander zu profitieren. Anschließend zieht man ohne einen Blick zurück einfach weiter. Wir sind der Überzeugung, dass dieses Verhalten beiden Seiten schadet. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Unternehmen sind am Ende ausgelaugt und nicht bereichert: Beschäftigte fühlen sich zunehmend überlastet und ausgebrannt. Und die Unternehmen müssen sich mit Beschäftigten zufriedengeben, die sich nicht voll für ihre Arbeit engagieren. Sie müssen ständig neue Leute einstellen und einarbeiten, um jene zu ersetzen, die gekündigt haben.

Wir stellen uns einen neuen, eindeutigen Vertrag vor, von dem beide Seiten profitieren: Die Unternehmen investieren in ihre Beschäftigten und unterstützen diese in allen Aspekten ihres Lebens. So können sie ihren Wert für das Unternehmen erhalten und steigern. Im Gegenzug bringen die Beschäftigten jeden Tag ihre neue, umfassende Energie in ihren Job ein. Das Resultat: ein Wertzuwachs für beide Seiten.

Sportarten: Der richtige Mix bringt den Erfolg

© 2007 Harvard Business School Publishing
Mehr lesen über Verwandte Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.