Personal Neue Manager rascher integrieren

Wer neu in eine Firma kommt, scheitert oft an zwischenmenschlichen Problemen. Doch die Unternehmensleitung kann dies mit wertvollen Tipps zur Kultur des Hauses verhindern. Damit neue Führungskräfte schneller Leistung bringen.

Neue Manager scheitern häufig, weil sie schlecht mit der Kultur in ihrem neuen Unternehmen zurechtkommen. Tatsächlich gaben drei Viertel von 53 Personalleitern, die ich befragt habe, an, dass mangelnde kulturelle Anpassung der Hauptgrund dafür ist, dass extern rekrutierte Führungskräfte im Unternehmen nicht die erwartete Leistung bringen.

Arbeitgeber schenken dem Problem der mangelnden kulturellen Anpassung bislang nur wenig Aufmerksamkeit, weil sich das Problem schwer in Zahlen fassen lässt. Doch meine Forschung legt nahe, dass Firmen sehr viel tun können, um Fehler neu eingestellter Topmanager, die mit der Unternehmenskultur zusammenhängen, zu vermeiden. Vor allem in den folgenden Schlüsselbereichen sollten Firmen ihren neuen Führungskräften helfen, den richtigen Ansatz zu finden.

Ändern versus anpassen
Viele Manager scheitern vor allem deshalb, weil sie in dem Glauben bekräftigt wurden, mehr verändern zu dürfen oder zu sollen, als in Wirklichkeit gewünscht ist. Robert Nardelli etwa, der von einem Tag auf den anderen von seinen Ämtern als Chairman und CEO von Home Depot zurücktrat, war von General Electric (GE) die hierarchische Kultur eines Industrieunternehmens gewohnt und versuchte, in der dezentralen Kultur von Home Depot mehr Disziplin einzuführen. Er erfüllte damit das scheinbare Erwarten von Veränderungen. Dabei verstand er es aber nicht, die Balance zu finden zwischen dem Verändern und dem Bewahren der besten Elemente der vorhandenen Kultur, etwa des unternehmerischen Geistes. Er versagte also darin, sich der bestehenden Kultur ausreichend anzupassen.

Prozesse versus Beziehungen
In einigen Unternehmenskulturen ist es entscheidend, Beziehungen zu den richtigen Leuten zu haben, um die eigenen Ziele erreichen zu können. In anderen ist es wichtiger, die Prozesse genau zu kennen. Sowohl General Electric  (GE) als auch Johnson & Johnson  (J&J) wollen anspruchsvolle Ziele mithilfe rigoroser Planung erreichen, aber die beiden Unternehmen unterscheiden sich deutlich bei der Umsetzung: Die Führungskräfte bei GE werden durch detaillierte Prozesse gelenkt, während sich die von J&J mehr auf Beziehungen verlassen.

Ich habe einige Führungskräfte beobachtet, die von GE zu J&J wechselten und in Schwierigkeiten gerieten. Sie hatten fälschlicherweise angenommen, dass beide Unternehmen ähnliche Kulturen hätten, nur weil ihre Zielsetzungsprozesse ähnlich sind.

Teamplayer versus Stars

Alle neue Führungskräfte müssen schnelle Anfangserfolge vorweisen, um einen gewissen Schwung aufrechtzuerhalten. Aber wie sie dies tun, kann für ihre längerfristigen Ergebnisse genauso wichtig sein wie die Erfolge selbst.

Unternehmensleitungen könnten neuen Führungskräften klar signalisieren, was für kulturelle Dynamiken sie zu erwarten haben: Manche Firmen haben das, was ich ein "ausgeprägtes Immunsystem" nenne - sie wehren alles ab, was von außen kommt, während andere offener gegenüber Neuem sind.

In manchen Unternehmen werden Konferenzen als Möglichkeit gesehen, offene Dialoge über schwierige Probleme zu führen, in anderen dienen sie nur dazu, bereits im Vorfeld diskutierte Entscheidungen zu bestätigen. In manchen Unternehmen werden Konflikte offen gelöst, in anderen werden sie nur hinter den Kulissen angesprochen, wenn überhaupt. Manche Firmen machen Führungskräften keinerlei Vorgaben in Hinblick darauf, wie sie ihre Ziele erreichen, andere sind restriktiver.

Die Firmenleitung kann neuen Führungskräften dabei helfen, die Unternehmenskultur offen einzuschätzen, und sollte ihnen dann klar vermitteln, was von ihnen erwartet wird.

Die Informationen dazu, wie im Unternehmen gearbeitet wird, sollten in Form von Leitlinien verfügbar sein. Dabei ist es auch wichtig für Unternehmen, Einschätzungen von solchen Managern einzuholen, die von außen ins Unternehmen kamen und sich erfolgreich etablieren konnten. Manager, die ihre gesamte Karriere in ein und demselben Unternehmen verbracht haben, sind sich oft noch nicht einmal bewusst, dass dieses eine besondere Kultur hat.

Doch die Mühe lohnt sich. Bei einigen meiner Kundenunternehmen habe ich erlebt, dass die Quote von neuen Führungskräften, die das Unternehmen bald wieder verließen, auf unter 10 Prozent gesenkt werden konnte, nachdem das Topmanagement ein Programm eingeführt hatte, um die Anpassung an die Kultur systematisch zu steuern. Wie auch immer ein derartiges Programm aussieht, es sollte schnell eingeführt werden. Sonst drohen brillante Führungskräfte an kulturellen Missverständnissen zu scheitern.

Watkins Kolumne bei Harvard Business Publishing 

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