Informationstechnik Wissen effizienter nutzen

Wissensarbeit produktiv zu machen, ist die große Managementaufgabe dieses Jahrhunderts. Unternehmen wie Intel, Cisco und CapitalOne haben begonnen, den Umgang ihrer Wissensarbeiter mit Informationen systematisch zu verbessern.

"Wissensarbeit produktiv zu machen ist die große Managementaufgabe dieses Jahrhunderts, so wie es die große Aufgabe des vergangenen Jahrhunderts war, manuelle Arbeit produktiv zu machen." Diesen Satz schrieb Peter Drucker im Jahr 1968 - später bezeichnete er die Produktivität der Wissensarbeiter als entscheidenden Wettbewerbsfaktor in der Weltwirtschaft.

Nehmen wir an, Drucker hat - wie üblich - Recht und Wissensarbeiter - oder neudeutsch: Knowledge Worker - sind tatsächlich so etwas wie die Zugpferde des Wirtschaftspflugs. Haben die Unternehmen ihre Pferdestärken dann auch richtig ausgereizt? Was haben sie unternommen, um die Arbeit der Wissensarbeiter effektiver zu gestalten?

Nicht viel, wie sich herausgestellt hat. Soll die Produktivität in einem Unternehmen gesteigert werden, geht es meist um die Produktion oder um Verwaltungstätigkeiten. Wissensarbeiter bleiben weitgehend außen vor, da sie oft autonom arbeiten und ein Großteil ihrer Arbeit unsichtbar nur in ihren Gehirnen stattfindet.

Allerdings ist ein wachsender Teil der Wissensarbeit - inzwischen drei Stunden und 14 Minuten eines durchschnittlichen Tages - mit einer Reihe sichtbarer, messbarer Aktivitäten verbunden, bei denen die Beteiligten elektronische Kommunikationssysteme nutzen.

Wissensarbeiter lesen und schreiben, reden informell sowie bei Sitzungen miteinander und nutzen Technik, um ihr persönliches Informations- und Wissensumfeld zu gestalten. Diese Form von Aktivität ist sichtbar, lässt sich nach bestimmten Prinzipien vereinheitlichen und verbessern - allerdings nur, wenn die Mitarbeiter entsprechend angeleitet werden.

Auf sich selbst gestellt

Heutzutage werden Wissensarbeiter von ihren Arbeitgebern zwar großzügig mit Desktop- und Laptop-Computern, Minirechnern (PDAs), Mobiltelefonen, drahtlosen Kommunikationsgeräten, E-Mail, Voicemail und Instant-Messaging-Programmen ausgestattet.

Dann aber bleiben sie im Großen und Ganzen auf sich selbst gestellt. Sie erhalten wenig oder gar keine Instruktionen, wie sie all diese Technik für ihre Arbeitszwecke einsetzen sollen. Und die Geräte werden größtenteils separat genutzt und wachsen nicht zu einem Ganzen zusammen.

Die Folge ist, dass die Mitarbeiter nicht besonders fit im Verwalten ihrer persönlichen Daten und Informationen sind. Meiner inoffiziellen Umfrage zufolge hat nur 1 Prozent aller Wissensarbeiter das Gefühl, diese Dinge im Griff zu haben, und nur 4 Prozent sind hier nennenswert von ihren Arbeitgebern unterstützt worden.

Mit anderen Worten: Die wichtigsten Köpfe in unseren Unternehmen verbringen 40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit etwas, das sie eigentlich nicht richtig können. Deshalb können sie ihren eigentlichen Trumpf nur unzureichend ausspielen: Wissen. Man fühlt sich hier ein wenig an das Maurerhandwerk erinnert, bevor Frank Gilbreth (ein Schüler Frederick Winslow Taylors, der die Produktivität von Bauarbeitern untersuchte - Anm. d. Red.) auf den Plan trat.

Allerdings haben die ersten Unternehmen die Zeichen der Zeit erkannt. Zu den Trendsettern gehören vor allem Firmen aus dem Bereich Informationstechnik, die schließlich einiges zu beweisen haben.

So hat zum Beispiel Intel  ein ambitioniertes "eWorkforce"-Programm eingeführt, das die Wissensarbeiter des Unternehmens in verschiedene Gruppen einteilt, unterschiedliche Schlüsselaufgaben (wie zum Beispiel das Organisieren und Durchführen einer globalen Sitzung) definiert und diverse Schulungs- und Trainingsmaßnahmen anbietet. Außerdem stellt der Chiphersteller maßgeschneiderte Anwendungen bereit, die die Mitarbeiter dabei unterstützen, diese unterschiedlichen Aufgaben zu erledigen.

Experiment statt Königsweg

Ganz ähnlich die Initiative "Change the Way We Work" (deutsch: "Ändere die Art, wie wir arbeiten") des Netzwerkausrüsters Cisco Systems . Mit ihr will das Management den Mitarbeitern die richtige Nutzung der neuen, persönlichen Informationstechnik näher bringen.

Auch Microsoft  versucht die "Produktivität der Informationsarbeit" mit Hilfe von Forschungsprojekten und gezielten IT-Maßnahmen zu verbessern. Außerhalb der Technikbranche hat der Finanzdienstleister CapitalOne seine IT-Abteilung auf das Problem angesetzt, und bei Raytheon wurden für die Flugzeug- und Raumfahrtsparte spezielle Schulungsprogramme und Maßnahmen entwickelt, damit die Mitarbeiter die neuen Kommunikationsmittel intensiv nutzen.

Bislang gibt es keinen Königsweg, um das persönliche Informationsmanagement zu verbessern. Unternehmen, die viele Wissensmitarbeiter beschäftigen, sollten deshalb experimentieren. Vielleicht ist es am besten, eigene Experten mit dieser Aufgabe zu betrauen.

Die Verantwortlichen könnten dann eine bestimmte unternehmensrelevante und wissensintensive Tätigkeit oder einen entsprechenden Prozess herausgreifen und ermitteln, wie einerseits der produktivste und andererseits der am wenigsten produktive Mitarbeiter damit fertig wird. Oder sie könnten einfach die Nutzer, die effektiv mit den Informationssystemen umgehen, fragen, wie sie arbeiten.

Sie sollten sich aber vergegenwärtigen: Technik ist nicht alles. Also sollten Wissensarbeiter sich auch bemühen, ihr Verhalten, ihre Prioritäten und ihre Beziehungen zu ändern. Wissen ist eine dynamische, wandelbare Sache, bei deren Vermittlung es sowohl auf Details als auch auf Geschwindigkeit ankommt.

Der Kopf ist und bleibt aber der wichtigste Arbeitsbereich des Wissensarbeiters. Personen, die die externen Informationen im Griff haben, haben sicherlich die besten Voraussetzungen, auch diesen Bereich optimal zu gestalten und möglichst effizient zu sein.


Literatur
Davenport, Th. H.; Prusak, L.; Wilson, H. J.: What's the Big Idea? Creating and Capitalizing on the Best New Management Thinking, Harvard Business School Press 2003.

HBm Online
Drucker, P.: Wissen - die Trumpfkarte der entwickelten Länder, in: Harvard Businessmanager, Oktober 2004, Seite 64 - 68, Produktnummer 200410064. (zu beziehen über: www.harvardbusinessmanager.de ).

Mehr lesen über