Leadership Es bleibt alles anders

Viele Manager stehen vor der Frage, ob die Zukunft ihres Unternehmens durch Wandel oder durch Beständigkeit gesichert werden kann. Doch nur die richtige Balance führt langfristig zum Erfolg.

Kaum einer würde bestreiten, dass Lou Gerstner, IBM-Chef von 1993 bis 2002, einer der einflussreichsten Unternehmensführer der letzten Jahre ist. Gerstner hat IBM  - auch dem würden wir alle beipflichten - in einer Phase geführt, die von einem noch nie da gewesenen Wandel geprägt war, besonders in der Informationstechnik.

Doch was waren seine ersten wichtigen Entscheidungen? Die erste hatte zum Ziel, Gerüchte über die Entflechtung von IBM zu zerstreuen. Mit Entscheidung Nummer zwei stellte er sich hinter das traditionelle Geschäft von IBM - die Großrechner-Sparte. Gerstner entschied also, einiges beim Alten zu lassen.

Die Fähigkeit, wegweisende Veränderungen anzustoßen, sei das Markenzeichen einer Führungspersönlichkeit, heißt es. Auf Wandel spezialisierte Berater sind eine Attraktion im Firmenalltag. Sie bekämpfen das Schrebergartendenken und die menschliche Neigung, ein Schiff nicht zum Schwanken zu bringen, wenn (oder gerade weil) es leckgeschlagen ist. Ohne ihre Hilfe gäbe es keinen Wandel.

Allerdings bedeutet dies nicht, dass Beständigkeit sich selbst verteidigen könnte. Auch sie braucht hervorragende Anwälte. Leider tritt kaum einer dafür ein, und wenn, dann einer von der falschen Sorte. Einerseits vernachlässigen Unternehmensführer, die sich zu sehr um den Wandel bemühen, gern traditionelle Kerngeschäfte: Als der überschuldete Enron-Konzern Pleite ging, war sein Pipeline-Geschäft noch profitabel.

Lieber Napoleon als Hadrian sein

Andererseits erweisen sich die Verfechter des Status quo allzu häufig als notorische Neinsager, die eine falsche Art von Kontinuität befürworten. Es ist eben spektakulärer, ein Napoleon zu sein, der in 20 Jahren ein Reich eroberte und verlor, als ein römischer Kaiser Hadrian, der ein Reich so stabilisierte, dass es viele Generationen Bestand hatte.

Beständigkeit ist auch deshalb in Verruf geraten, weil die Leute die Literatur zum Change Management missverstehen. Schon 1986 fragte der Psychoanalytiker Abraham Zaleznik in unserer Zeitschrift: "Manager und Führungspersönlichkeiten: Sind sie verschieden?" Er argumentierte, Führer sprächen Motive und Träume der Menschen an, während Manager Technokraten seien, die sich auf

Algorithmen, nicht aber auf Rhythmen verstünden. Und 1991 erläuterte John Kotter, "Leadership lässt sich lernen". In seinem Beitrag heißt es: "Leadership ist ... mit dem Gedanken des Wandels verbunden." Er hielt damals die meisten US-Unternehmen für zu stark gemanagt und zu wenig geführt.

Keiner der beiden Autoren sagte: "Führungspersönlichkeiten sind nüchterne Leute, die Wandel zu Wege bringen, und Manager sind langweilige alte Knacker, die Vergangenes verteidigen." Beide argumentierten, Führungskräfte und Manager seien aufeinander angewiesen.

Wichtig ist auch, dass Kotters Führungskräfte den Wandel bewältigen: Sie reagieren mit Blick auf das Gesamtbild (während Manager auf das Detail konzentriert sind), sie geben die Richtung vor (während Manager planen), sie richten aus (während Manager organisieren), und sie motivieren (während Manager Probleme lösen).

Doch "den Wandel bewältigen" kann auch bedeuten, sich einer Modewelle entgegenzustemmen. "Die Richtung vorgeben" kann auch bedeuten, auf Kurs zu bleiben. So gehört es zu den Aufgaben einer Führungskraft, die Risiken und Chancen einzuschätzen, die ein Wandel nach sich zieht. Liegt eine ernste Bedrohung vor, die das Unternehmen in den Ruin treiben könnte? Oder bietet sich eine großartige Chance, die den Einsatz beträchtlicher Ressourcen wert ist?

Der Kontinuitätsweltmeister

Als Gerstner die Biotechnologie als neue Sparte bei IBM einrichtete, trat er als ein Unternehmensführer auf, der die Werbetrommel für Wandel rührt; doch auf jeden Schritt wie diesen kam ein halbes Dutzend anderer, bei denen er IBM durch seinen Einsatz für Kontinuität führte.

Sicher kann es mit einem Unternehmen, das keinen Wandel erfährt, nur bergab gehen. Und sicher brauchen Unternehmensrevolutionäre jedwede Hilfe, besonders in großen Organisationen. Mitarbeiter, die sich zu Großunternehmen hingezogen fühlen, schätzen eher eine gewisse Stabilität. Außerdem drosseln die Prozesse dort den Wandel automatisch auf Schritttempo.

Doch ein Kontinuitätsweltmeister hat eine nicht minder anspruchsvolle Aufgabe. Ihm obliegt es, den Wandel so effektiv wie möglich zu vollziehen - und das Unternehmen dabei so wenig wie möglich aus dem Gleichgewicht zu bringen, das schließlich den derzeitigen Status quo ermöglicht hat. Er sollte außerdem

  • sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter den Unterschied zwischen dem Kerngeschäft und den Randbereichen kennt. Vor lauter Begeisterung über das Neue vermitteln Führungskräfte oft den Eindruck, das Kerngeschäft sei intellektuell, finanziell und unternehmerisch totes Gewässer. Die Kunden sehen das anders; auch die Mitarbeiter sollten es anders sehen.


  • die Kräfte der Beständigkeit ermitteln. Der Kontinuitätsexperte sollte die relative Tragweite möglicher Veränderungen analysieren, aber auch abschätzen, welche Folgen es hat, die Dinge unverändert zu lassen. Die Bedeutung einer neuen Idee wird leicht überschätzt. Technischer Wandel verführt gern dazu, Mitarbeiter zu Hause oder an einem entfernten Standort arbeiten zu lassen; bevor aber ein Unternehmen Telearbeit fördert, sollte es auch die Gegenargumente prüfen: etwa den zunehmenden Bedarf, in Teams zu arbeiten oder funktionsübergreifend zu kooperieren. Dafür ist eine Zusammenarbeit in Büros ratsamer.

Die Termiten im Haupthaus

  • bewährte Geschäftsbereiche erhalten. Gegen Entropie ist keiner gefeit. Ein von Wandel besessenes Management läuft Gefahr, die Termiten im Haupthaus erst zu bemerken, wenn es zu spät ist. Jack Welch beschrieb seine ersten zehn Jahre bei General Electric als "Sanierung der Fertigung des Unternehmens", und das bedeutet nichts anderes, als sich der Kontinuität zu verschreiben. Ein Geschäftsbereich, der als Cash-Cow gilt, muss unbedingt um frisches Kapital kämpfen; denn unterernährte Kühe geben weniger Milch.


  • die Kommunikation zwischen neuen und alten Geschäftsbereichen aufrechterhalten. Die wissenschaftliche Forschung legt die Vermutung nahe, Innovationen entwickelten sich am besten getrennt von alten Geschäftsbereichen. Solange aber unter dem Strich alle Aktivitäten zusammengerechnet werden, muss ein Kontinuitätsexperte unbedingt auf die Gemeinsamkeiten der Geschäftsbereiche hinweisen und die Brücken für Menschen, Geld und Unternehmenskultur in Stand halten;


  • Felder definieren, die nicht Gegenstand des Wandels sind. Das kann ein Geschäftsbereich sein, etwa die Großrechner-Sparte; ein Prozess wie die Entwicklung von Führungsqualitäten; eine Überzeugung wie das Johnson&Johnson-Credo. Jedes Ziel, für das es sich zu arbeiten lohnt, hat auch etwas, wofür es zu kämpfen lohnt - selbst unter dem ungeheuren Druck des Wandels.

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