Organisation Das Klettverschlussprinzip

Manager in Matrixstrukturen klagen häufig über lästige Bürokratie und langwierige Entscheidungsprozesse. Es gibt jedoch einen besseren Ansatz zur Organisation von Unternehmen: Temporäre Teams, die je nach Aufgabe neu zusammengestellt werden.

Der Konkurrenzkampf auf dem Weltmarkt wirft einige wichtige Fragen im Hinblick auf die beste Organisationsstruktur auf. Operative Exzellenz auf allen Ebenen ist unabdingbar. Auch Kundenorientierung ist ein Muss. Wenn die Kunden in mehreren Ländern angesiedelt sind, müssen Unternehmen die kulturellen und gesetzlichen Gegebenheiten und die Wettbewerbsregeln vor Ort berücksichtigen.

Dieses Wissen steht jedoch in keinem Lehrbuch. Manager müssen die Personen und Verbindungen kennen, die es einer Firma ermöglichen, vor Ort erfolgreich Geschäfte zu machen.

Nach der konventionellen Organisationsgestaltung wird die Verantwortung für unterschiedliche Unternehmensbereiche jeweils bestimmten Managern übertragen. Frau X ist Vertriebsleiterin, Herr Y ist Produktmanager.

In multinationalen Konzernen sind so komplizierte Matrixstrukturen entstanden, in denen Mitarbeiter oft mehrere Vorgesetzte haben. Frau X ist für den Verkauf von Dessertprodukten in Spanien zuständig. Sie ist sowohl dem Ländermanager für Spanien als auch dem Produktmanager für Desserts unterstellt.

Manager solcher Matrixunternehmen klagen häufig über langwierige Entscheidungsprozesse und lästige Bürokratie. Frau X und ihre Kollegen müssen ständig mit ihren Chefs Rücksprache halten, deren Zuständigkeiten weniger verschwommen sind als ihre eigenen.

Noch problematischer ist die Matrix, weil, wie viele Studien belegen, die Struktur die Strategie prägt. Die Grundstruktur, der Informationsfluss und die Vergütungssysteme beeinflussen, wie Manager über ihr Unternehmen denken.

Die Vorgesetzten von Frau X optimieren die Ergebnisse im eigenen Bereich, weil sie die nötigen Informationen dazu haben und genau dafür bezahlt werden. Die Matrixstruktur ist veränderungsresistent. Sie arrangiert sich nicht auf wundersame Weise neu - auch nicht, wenn bereichsübergreifendes Arbeiten wie so oft die besten Wachstumschancen bietet.

Funktionen nach Bedarf definieren

Es gibt jedoch einen besseren Ansatz. Er setzt voraus, dass Manager je nach Aufgabe die Rollen wechseln. Bei jeder Aufgabe muss die Verantwortlichkeit geklärt sein. Wenn ein Manager für mehrere Aufgaben zuständig ist, muss er unter Umständen mehrere Rollen ausfüllen. Wenn Frau X die Vertriebsstrategie für Desserts in Spanien plant, ist sie Linienmanagerin und muss Ergebnisse vorweisen.

Wenn sie jedoch an der Planung eines neuen Desserts beteiligt ist, nimmt sie womöglich eine Rolle auf Mitarbeiterebene ein oder leitet etwa das Team für die europäischen Märkte.

Die Ressourcen des Unternehmens stehen fest, doch wie sie kombiniert werden, hängt von der jeweiligen Aufgabe ab.

Ich nenne diese Methode das Klettverschlussprinzip, weil Verbindungen im Unternehmen schnell, einfach und effektiv gelöst und neue geschlossen werden können - wie bei Klettverschlüssen. Dieses Prinzip wenden bereits zahlreiche Unternehmen wie WPP, Merck oder McKinsey erfolgreich an, wenn auch nicht unter dieser Bezeichnung.

An der Harvard Business School, an der ich seit 41 Jahren lehre, müssen unsere unterschiedlichen Fähigkeiten so organisiert werden, dass wir unsere Kernaufgaben erledigen können. Dazu haben wir gelernt, mehrere Rollen einzunehmen.

Beispielsweise bin ich Vorsitzender des Programms zur Topmanagementfortbildung. Einer der Dozenten im Rahmen dieser Kurse ist mein Assistent für den Bereich. Für dieses Programm arbeitet er für mich.

Bei der Planung der Managerfortbildung arbeite ich wiederum für ihn. Ebenso haben andere Professoren Rollen übernommen, in denen sie sich mit der Entwicklung der Fakultät oder der Personalpolitik beschäftigen.

Herausforderung für Unternehmen

Die wesentliche Idee dahinter ist, dass Manager zusätzlich zu ihrer Hauptfunktion weitere umfangreiche Aufgaben übernehmen. Neu ist dabei, dass diese Funktionen nicht fest in einer Hierarchie oder Matrix verankert sind, sondern nach Bedarf definiert werden. Wenn die Mitglieder eines Teams Aufgaben bearbeiten, für die sie die Verantwortung tragen, haben sie genügend Macht, zu planen und auf wichtige Ressourcen zuzugreifen.

Unter anderen Umständen haben diese Personen ganz andere Befugnisse. Das heißt, die Befugnis ist an die Rolle und nicht an die Person gebunden. Und bei den Rollen steht der Beitrag zum Unternehmenserfolg im Vordergrund, nicht das Verteidigen des eigenen Reviers oder interner Grenzen.

Unternehmen, die nach dem Klettverschlussprinzip arbeiten, haben in der Regel flache Hierarchien und sind um die Unternehmensbereiche herum organisiert. Wie sich diese untereinander und mit der Unternehmensleitung verbinden, wirkt zunächst einfach. Doch entscheidend ist, dass die Führungskräfte verstanden haben, wie sie die Mitarbeiter dazu bewegen können, zwischen verschiedenen Rollen hin und her zu wechseln.

Es werden Teams, Projektgruppen und alle möglichen temporären Organisationseinheiten eingesetzt. Diese temporären Einheiten überlagern die halb festgefügte Matrixstruktur.

Die Unternehmensbereiche erhalten die benötigten Ressourcen, und deren Mitglieder machen sich mit demselben Eifer an ihre Sonderaufgaben, mit dem sie auch ihre primäre Funktion ausfüllen.

Ich beschäftige mich seit langem intensiv mit diesem Thema und kann doch nicht mit Bestimmtheit sagen, warum es manchen Unternehmen so gut gelingt, Manager bei der Ausübung verschiedener Rollen unter verschiedenen Bedingungen zu unterstützen. Doch ich weiß - ebenso wie Sie -, dass dies für sehr viele Unternehmen die größte Herausforderung darstellt.

Der "Klettverschluss"-Gleichklang

Und immerhin lässt sich sagen, was die Firmen, die das Klettverschlussprinzip erfolgreich anwenden, gemeinsam haben:

  • Die Manager der Geschäftsbereiche und der Länder haben die Unternehmensstrategie verinnerlicht und kennen deren Bedeutung für Ziele und Prioritäten.


  • Die einzelnen Unternehmenseinheiten zeichnen sich durch hohe Leistung aus. Denn nur Einheiten, die aus eigener Kraft stark sind, haben Manager, die gern und effektiv verschiedene Rollen übernehmen.


  • Die Manager einzelner Einheiten sind davon überzeugt, dass die Kollegen in den anderen Einheiten ihre Aufgabe kompetent wahrnehmen und bereit sind, sich auf den Unternehmenserfolg statt nur den Erfolg ihrer eigenen Einheiten zu konzentrieren, wenn sie dazu aufgefordert werden.


  • Die Leistung lässt sich bereichsübergreifend mit Informationssystemen verfolgen. Das heißt, das Ergebnis bleibt immer gleich, egal ob es nach Ländern, Sparten oder Projekten aufgegliedert wird.


  • Vor allem sorgen die Vergütungssysteme dafür, dass die bereichsübergreifende Arbeit belohnt wird, ohne den Anreiz für lokales Engagement zu schmälern.


  • Schließlich wird im Unternehmen eine Kultur erzeugt, die Topmanager hervorbringt, die flexibel genug sind, um auch die bisweilen schwer zu handhabende Ambivalenz des Klettverschlussprinzips zu beherrschen.

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