Wachstum Die DNS der Spitzenfirmen

Die großen Beratungen sind auf der Suche nach Erkenntnissen, wie sich die Lücke zwischen Leistung und Potenzial eines Unternehmens schließen lässt. Eine Erkenntnis: Vier Elemente bestimmen im Wesentlichen, ob eine Organisation funktioniert.

Wenn heute große und kleine Unternehmen aus einem langen Konjunkturwinterschlaf erwachen, um aggressive neue Wachstumsstrategien zu verfolgen, drängt sich vielen Managern ein Verdacht auf: Ihre Firmen sind für die kommenden Probleme nicht gerüstet. Sie haben das vage Gefühl, dass ihr Unternehmen mit den angesammelten Kompetenzen sein Potenzial bei weitem nicht ausschöpft.

Dass das Leben leichter ist, wenn man Teil eines Spitzenteams ist oder einer größeren, reibungslos funktionierenden Organisation, würden wohl die wenigsten bestreiten. Deren Mitglieder erkennen Chancen und nutzen sie in Windeseile. Sie scheinen daraus ihre Energie zu ziehen.

Manchmal können wir es förmlich spüren, wenn ein anderes Unternehmen die Erfolgsformel gefunden hat. Doch wenn es in Ihrer Firma nicht so rund läuft, wie können Sie das ändern? Welche Hebel müssen Sie betätigen?

Laut Gary Neilson, Senior Vice President bei Booz Allen Hamilton, bestimmen im Wesentlichen vier Elemente, wie eine Organisation funktioniert: Struktur, Entscheidungsbefugnisse, Motivation und Information. Er meint, aus diesen vier Grundbausteinen könnten wie aus den vier Basen der DNS unzählige Unternehmensformen entstehen, von denen einige lebensfähig seien und einige nicht.

Den einen optimalen Entwurf gibt es nicht. So wie in der Natur so unterschiedliche Höchstleistungen wie die eines Kolibris oder eines Känguruhs möglich sind, können grundverschiedene Unternehmen gleichermaßen erfolgreich sein.

Vor allem zeigt die DNS-Metapher, wie gefährlich es ist, eines der Elemente isoliert zu manipulieren, etwa die Leistungsanreize.

Fünf Verbesserungsvorschläge

Auf Grund der komplexen Wechselwirkungen hat eine Veränderung in einem Bereich weit reichende Konsequenzen und bringt neue, meist unbeabsichtigte Eigenschaften hervor. Bei Booz möchte man die Wechselwirkungen so genau verstehen lernen, dass die Folgen von Interventionen berechenbar werden. "Bis dato haben wir den diagnostischen Teil des Vorhabens erledigt", so Neilson.

Am Institute for High Performance Business von Accenture wird ein ähnliches Ziel verfolgt. Es geht auch hier um die Faktoren, die ein Unternehmen an die Spitze bringen.

Doch laut Chefstratege Tim Breene wird in seinem Unternehmen der Begriff "Anatomie der Leistung" bevorzugt. Die Folgerung lautet, im Gegensatz zum DNS-Modell, dass Firmen nicht in ihrem Schicksal gefangen sind, sondern es durch konsequente Bemühungen ändern können.

Doch was müssen Unternehmen lernen, um sich zu verbessern? Es gilt fünf Dinge zu tun:

  • ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Managementanforderungen von heute und morgen zu finden;


  • "Talentmultiplikatoren" heranzuziehen, die es ermöglichen, die Leistung der Mitarbeiter zu verbessern;


  • Technologie strategisch einzusetzen, statt um kleine Produktivitätsverbesserungen zu ringen;


  • sich auf einige wenige (aber unterscheidbare) Aspekte des Geschäfts zu konzentrieren, die Erfolg bringen; und


  • die Organisation stetig zu revitalisieren.
Breene behauptet, Manager könnten spürbare Leistungssteigerungen erzielen, wenn sie an diese Ziele entsprechende Kennzahlen und Projekte knüpften.

"Umsetzungsprämie gewünscht"

Die genannten Initiativen sind aus mehreren Gründen von Bedeutung. Sie definieren das Problem der Unternehmensleistung neu und lösen es somit von dem allzu verschwommenen Begriff der Unternehmenskultur und den zu mechanistischen Modellen der Organisationsstruktur.

Dadurch kann "das gewisse Etwas" des Unternehmens leichter entschlüsselt, gelehrt und erlernt werden. Dies geschieht zu einer Zeit, zu der Manager einen neuen Ansatz dringend benötigen.

Durch die Bank vermelden Unternehmensberatungen, ihre Kunden seien begierig auf Erkenntnisse darüber, wie sich die Lücke zwischen der Leistung und dem Potenzial eines Unternehmens schließen lässt.

Gary Neilson führt dies auf die Belastung zurück, der Unternehmenschefs heutzutage ausgesetzt sind. Die vergangenen Jahre waren von einer zunehmenden Fluktuation in ihren Rängen gekennzeichnet, sodass die Manager den Druck zu spüren bekommen, entweder Erfolge vorzuweisen oder ihren Hut zu nehmen.

Wenn ein Unternehmenschef das Gewünschte nicht unverzüglich bieten kann, dann muss er zumindest in der Lage sein, seine neuerdings fordernden Aufsichtsräte davon zu überzeugen, dass er im Begriff ist, das Unternehmen an die Spitze zu führen.

Dasselbe gilt für die Börse. Strategische Bekanntmachungen bleiben dort regelmäßig unberücksichtigt, weil sie oft folgenlos bleiben. "Was ich mir wünschen würde, ist eine Umsetzungsprämie", meinte ein Finanzchef.

Der Gedanke ist möglicherweise gar nicht so abwegig - wenn Sie bereits entdeckt haben, mit welch komplexem Organismus Sie es zu tun haben und wie Sie ihn füttern und pflegen müssen, wann er Zuckerbrot und wann die Peitsche braucht, um künftige Herausforderungen zu bestehen.

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