Fehlerkultur Kurswechsel ohne schlechtes Gewissen

Heute gilt es leider mehr denn je als größte Tugend, an einmal getroffenen Entscheidungen festzuhalten. Das ist bedenklich, denn Manager müssen in der Lage sein, sehr entschlossen den Kurs zu ändern.

Nur wenige Charakterzüge werden so eng mit Führungskompetenz verknüpft wie Entschlossenheit. Insbesondere in Krisensituationen oder angesichts großer Chancen erwarten wir von Führungskräften, dass sie prompt und zuverlässig das Richtige tun und dann bei dem einmal eingeschlagenen Weg bleiben.

Vor einem Jahr war es für eine Führungspersönlichkeit noch das Schlimmste, der Lüge überführt zu werden. Mittlerweile ist es allem Anschein nach noch schlimmer, wenn sie ihre Meinung revidiert.

Tatsächlich greift in jüngster Zeit keine andere Idee derart um sich wie die Vorstellung, dass Unbeständigkeit der größte Fehler in den Führungsetagen ist.

Das ist bedenklich, denn Manager müssen in der Lage sein, unerschrocken den Kurs zu ändern. Ein Sinneswandel ist nicht dasselbe wie Unentschlossenheit, also die Unfähigkeit, eine Entscheidung zu treffen. Sinneswandel heißt, seine Haltung zu ändern, nachdem eine Entscheidung getroffen wurde. Doch unter gewissen Umständen ist es manchmal unerlässlich, den Kurs zu ändern.

Ganz eindeutig ihre Meinung ändern sollten Manager, wenn sie die falsche Entscheidung getroffen haben. Im Oktober zogen die Lenker von Universal Studios die Notbremse und ließen "American Gangster", einen wichtigen Film mit hochkarätiger Besetzung, fallen, weil das Budget sich der 100-Millionen-Dollar-Grenze näherte und kein Ende in Sicht war.

Hätte die Führungsriege von United Artists vor einem Vierteljahrhundert ebenso entschlossen gehandelt, wären das Studio und ihre Jobs eventuell zu retten gewesen. Stattdessen weigerte sie sich, die Richtung zu wechseln, und produzierte den damals größten Flop in der Geschichte Hollywoods: "Heaven's Gate - Das Tor zum Himmel".

Der enorme Druck zur Konformität

Gelegentlich kann eine plötzliche unerwartete Kehrtwendung den Weg für großartige Leistungen ebnen, wenn ein Problem dadurch in völlig anderem Licht erscheint. Als Ronald Reagan in das Weiße Haus einzog, verurteilte er die Sowjetunion als feindseliges Imperium unter Führung rücksichtsloser Funktionäre.

Später leistete er in enger Zusammenarbeit mit dem sowjetischen Staatschef Michail Gorbatschow einen wichtigen Beitrag zur Beilegung des Kalten Krieges. Derartige Flexibilität kann auch dazu dienen, die Gegner zu verblüffen und dies strategisch zu nutzen.

Als Richard Nixon völlig unerwartet das Tor nach China öffnete, widersprach er den Erklärungen, die er sein Leben lang in der Öffentlichkeit gemacht hatte, und lenkte auf brillante Weise von den innenpolitischen Problemen ab. Unberechenbarkeit war für Nixon eine scharfe Waffe. "Ich stehe jeden Morgen auf, nur um meine Feinde zu verblüffen", sagte er einmal vor Journalisten.

Dennoch müssen Führungskräfte dem enormen psychologischen und gesellschaftlichen Druck standhalten, der von ihnen verlangt, zu ihren Entscheidungen zu stehen. Besonders in unsicheren Zeiten sehnen sich Menschen, die sich körperlich und wirtschaftlich bedroht fühlen, nach dem, was in der Psychologie Geschlossenheit genannt wird. Auch Berechenbarkeit spielt eine wichtige Rolle. Berechenbarkeit hat einen verführerischen Charme.

Wir reagieren auf die Worte unserer Anführer mit Handeln: Ein großer Kunde investiert in neue Software; ein Mitarbeiter kauft sich ein Haus. Wenn diese Meinungsführer dann plötzlich einen Rückzieher machen, wird unserer Entscheidung die Basis entzogen.

Menschen in Führungspositionen möchten wiederum als stark, energisch und unnachgiebig wahrgenommen werden. Da die Entscheidungen solcher Personen häufig öffentlich gemacht werden - durch offizielle Bekanntgaben, Rechtfertigungen, Reaktionen auf Probleme -, ist es umso schwieriger, sie wieder zurückzunehmen.

Meinungsänderung ist keine Sünde

Im vergangenen Herbst wurde Scott McNealy, dem CEO von Sun Microsystems , von mehreren Seiten Flatterhaftigkeit vorgeworfen, weil er in einer Grundsatzrede zunächst proklamierte hatte, Sun würde Linux unterstützen, und dann zwei Tage später bei einer Pressekonferenz von sich gegeben hatte, das Betriebssystem sei eher für Computerfreaks als für Unternehmen geeignet.

Da Führungskräfte immer die Möglichkeit haben müssen, ihre Entscheidung zu überdenken, sollten sie im Voraus den Boden für einen eventuellen Widerruf bereiten. Das heißt, sie müssen sich ein Polster an Glaubwürdigkeit schaffen.

Und es bedeutet auch, den Mitarbeitern, Aktionären und Kunden deutlich zu verstehen zu geben, dass die Unternehmensführung sich nicht scheut, ihre Meinung zu ändern - sofern es im Interesse der Beteiligten ist.

Menschen in leitenden Positionen - und die Öffentlichkeit - müssen einsehen, dass es kein Zeichen von Führungsschwäche ist, eine Ansicht zu revidieren. Stattdessen wird damit Lernfähigkeit signalisiert.

George Bush senior wurde einmal vom früheren Senator George McGovern dafür gelobt, seine Haltung zur staatlichen Krankenversicherung radikal geändert zu haben.

Als junger Kongressabgeordneter hatte sich Bush ursprünglich gegen diese ausgesprochen. "Es ist keine Sünde, seine Meinung zu ändern", so McGovern über diesen Sinneswandel. "Sie zeigen auf diese Weise nur, dass Sie heute klüger sind als gestern."

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