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Jubiläum 30 Jahre Harvard Business Manager

Das Wissen der Besten - getreu diesem Motto hat der Harvard Business Manager seit seiner Gründung renommierten Autoren aus der ganzen Welt eine Plattform geboten. Ihre Ideen zu Reengineering, Kernkompetenzen oder Wissensmanagement haben die Unternehmensführung entscheidend vorangebracht.
aus Harvard Business manager 10/2009

Es waren bescheidene Anfänge, als Herbert Takors 1979 die erste Ausgabe des Harvard Business Managers (HBM) zusammen mit einem kleinen Team produzierte - damals noch unter dem Namen Harvard Manager. Und Takors, der im Impressum unter der schlichten Funktionsbezeichnung "Redaktionelle Koordination" geführt wurde, war keineswegs sicher, dass das neue Magazin einmal bei bester Gesundheit sein 30-jähriges Jubiläum würde feiern können.

Das Heft war etwas Neues auf dem deutschsprachigen Markt: Es richtete sich an Führungskräfte in der Wirtschaft, hatte aber mit seiner Verbindung zur "Harvard Business Review" akademische Wurzeln; es schrieben nicht Journalisten, sondern Professoren, Berater und Manager, die den Praktikern in den Unternehmen neues Wissen und Ideen vermitteln wollten; viele der Beiträge stammten aus den USA und nicht aus Europa.

Doch genau dieses Konzept sollte die Grundlage für den Erfolg von HBM werden - und ist es auch heute. Noch immer wählt die mittlerweile gewachsene Redaktion zunächst die wichtigsten Beiträge aus der "Harvard Business Review" aus und lässt sie übersetzen. Die Zeitschrift ist 1922 an der Harvard Business School entstanden, einer der ältesten und renommiertesten Managerschmieden der Welt. Mit einer Auflage von 250 000 Exemplaren ist sie das führende englischsprachige Managementmagazin. Zusätzlich akquiriert die Hamburger HBM-Redaktion Beiträge aus Deutschland, der Schweiz, Österreich und dem übrigen Europa.

Dank dieser Themenmischung ist HBM eine der erfolgreichsten der insgesamt elf fremdsprachigen Ausgaben der "Harvard Business Review", die in Asien, Lateinamerika und Europa erscheinen. Rund 27 000 Hefte verkauft HBM derzeit durchschnittlich pro Monat, rund zwei Drittel gehen an Abonnenten, die übrigen finden an Kiosken und in Bahnhofsbuchhandlungen ihre Käufer. Zum Vergleich: 1979 waren es knapp 2900 Exemplare, das Magazin erschien noch quartalsweise (siehe Grafik Seite 12).

Diesen Aufstieg hat der Harvard Business Manager vor allem seinen Autoren mit ihren wegweisenden und immer praxisrelevanten Ideen zu verdanken: etwa dem Strategieexperten und Harvard-Professor Michael Porter, dem Berater und Bestsellerautor Gary Hamel oder Topmanagern wie Carlos Ghosn, Chef des Autokonzerns Renault-Nissan. Ihre Analysen und Konzepte haben zu einer Beliebtheit von HBM geführt, die sich nicht nur im Wachstum der Auflage, sondern auch im direkten Urteil der Leser zeigt. So beurteilen 98 Prozent der knapp 700 im Juli und August 2009 befragten Abonnenten HBM mit gut oder sehr gut - ein fast beängstigender Wert. Und sie beschäftigen sich intensiv mit dem Heft: Sie lesen durchschnittlich dreieinhalb Stunden in einer Ausgabe, und 83 Prozent sammeln die Hefte, beides sehr hohe Werte im Vergleich zu anderen Wirtschaftsmagazinen.

HBM wäre nicht HBM, gäbe es nicht auch eine unabhängige wissenschaftliche Studie, welche die Relevanz des Magazins belegt. Der Mainzer Betriebswirtschaftsprofessor Michael-Jörg Oesterle hat 2006 ermittelt, dass der Harvard Business Manager unter Fu hrungskräften nicht nur die bekannteste deutschsprachige Managementzeitschrift ist (Bekanntheitsgrad: 67,7 Prozent), sondern auch die meistgelesene; zudem bietet er nach Ansicht der befragten Manager den höchsten praktischen Nutzen. HBM scheint damit seiner Aufgabe gerecht zu werden, Orientierung in der Flut immer neuer Managementkonzepte zu bieten.

Neues und Bewährtes

Um es noch einmal zu betonen: Diesen ausgezeichneten Ruf konnte sich der Harvard Business Manager nur dank der vielen hervorragenden Autoren erarbeiten, die das Magazin als Plattform für ihre Ideen genutzt haben.

Bereits in der ersten Ausgabe 1979 fand sich die Mischung von Autoren und Themen, die für den Erfolg von HBM entscheidend sein sollte:

So beschrieb Philip Kotler, Professor für Internationales Marketing an der Kellog Graduate School of Management der Northwestern University in Chicago, wie Unternehmen weg vom einseitigen Umsatzstreben hin zu wirkungsvollem Marketing kommen; er lieferte dazu eine Checkliste zur Analyse der eigenen Firma. Kotler war bereits damals einer der weltweit führenden Marketingexperten und hat mit seinen Büchern und Artikeln die Disziplin entscheidend vorangebracht.

Im selben Heft berichteten zwei Praktiker, die Henkel-Manager Joachim Kellner und Jörg Link, über ihre Erfahrungen mit dem Einsatz von Informationstechnik (IT) in Unternehmen. Ein Thema, das uns bis heute begleitet: Auf welche technischen Trends Führungskräfte besonders achten sollten und wie sich der technische Fortschritt am besten nutzen lässt.

Mit einem auf den ersten Blick überraschenden Thema beschäftigte sich der bekannte Sportfunktionär und Unternehmer Willi Daume, Besitzer einer mittelständischen Eisengießerei: "Hobby, Management und Mäzenatentum". Der langjährige Präsident des Nationalen Olympischen Komitees für Deutschland schrieb über die Bedeutung des Ehrenamts für den Sport und die Gesellschaft insgesamt. Er diskutierte, wie Manager durch das Engagement für den Sport ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden können und was das für ihre Karriere bedeuten kann. Auch mit diesen Fragen der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatem - heute Work-Life-Balance genannt - und der Rolle von Führungskräften in der Gesellschaft hat sich der HBM in den kommenden Jahrzehnten immer wieder beschäftigt.

Und eine Artikelgattung, die bis heute stilprägend geblieben ist, tauch-te bereits in der ersten Ausgabe auf: grundlegende, in der Vergangenheit schon einmal veröffentlichte Beiträge, deren Erkenntnisse noch immer aktuell sind: die Klassikertexte. In der schnelllebigen und immer etwas geschichtsvergessenen Managementszene ist es wichtig, daran zu erinnern, auf welchen Ideen und Konzepten die Unternehmensführung eigentlich aufbaut.

Ein gutes Beispiel für solch ein Werk, das nach wie vor zum Grundkanon der Managementlehre zählt, ist der Beitrag "Marketing-Kurzsichtigkeit" von Harvard-Professor Theodore Levitt. 1960 erstmals in der "Harvard Business Review" erschienen, brachte ihn der HBM gleich in seiner zweiten Ausgabe 1979 auf Deutsch. Levitt wies darin nach, dass sich viele Führungskräfte zu sehr auf das Entwickeln und Fertigen von Produkten konzentrieren. Doch ein Unternehmen werde, so der Autor, nur dann kontinuierlich wachsen, wenn sich das Management rigoros an den Bedürfnissen der Kunden orientiere. Heute, fast 50 Jahre nach der ersten Veröffentlichung, scheint diese Botschaft bei zahlreichen Autokonzernen und Finanzdienstleistern noch immer nicht angekommen zu sein, denn nur so lassen sich viele ihrer aktuellen Probleme erklären. (Zehn besonders lesenswerte Klassiker hat die Redaktion im Internet zusammengestellt unter: www.harvardbusinessmanager.de/top ten; alle hier erwähnten Texte finden Sie in unserem Online-Archiv unter wissen.harvardbusinessmanager.de).

Ideen und Methoden

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen der Klassiker, haben die Autoren des HBM neue Konzepte entwickelt, um Antworten auf die Herausforderungen ihrer Zeit zu finden. So ging es ab der zweiten Hälfte der 80er Jahre immer wieder unter dem Schlagwort Total-Quality-Management (kurz TQM) um Themen wie das Qualitätsmanagement und eng damit verbunden um effizientere Produktionskonzepte. Japanische Konzerne - allen voran Toyota - hat-ten mit zuverlässigen und dennoch günstigen Produkten ihren westlichen Wettbewerbern kräftig Marktanteile abgenommen. Nun sind Qualität und Produktivität eher spröde Begriffe. Daher bediente sich beispielsweise Tolly Kizilos, Manager des US-Mischkonzerns Honeywell, eines literarischen Kunstgriffs: Er beschrieb 1985 im HBM am Beispiel des fiktiven Unternehmers Kratylos, wie sich die Einführung fußbetriebener Töpferscheiben auf die Urnenherstellung im antiken Griechenland auswirkte. Er ließ Arbeiter, Geschäftsleute, Politiker und Philosophen in einem sokratischen Dialog über die Folgen für Personal, Unternehmen und Gesellschaft debattieren. Fast nebenbei lernte der Leser, was Produktivität eigentlich bedeutet.

Auch dies sollte ein Markenzeichen von HBM werden: der neue, ungewöhnliche Blick auf ein Thema; die populäre, sich an den Generalisten wendende Darstellung. So veröffentlichte HBM bereits 1981 eine Geschichte in Bildern, in der James Culliton, Gastprofessor der Harvard Business School, am Beispiel einer Wippe humorvoll das Gebaren von Managern, Mitarbeitern und Beratern aufs Korn nahm.

Darüber hinaus führte die Redaktion immer wieder mit Menschen außerhalb der Managementwelt Gespräche über deren Arbeit. Aus diesen Interviews können Führungskräfte Anregungen für ihre eigene Tätigkeit ziehen, etwa wenn der US-Ornithologe David Sibley über das Thema Mustererkennung spricht, der deutsche Astronaut Thomas Reiter über Teamarbeit unter schwierigsten Bedingungen auf einer Raumstation oder der Physik-Nobelpreisträger Gerd Binnig über Kreativität und die Bedingungen, unter denen ihm die besten Ideen kommen.

Kernkompetenz des HBM waren und sind aber natürlich die nutzwertigen Managementthemen. Ein Beispiel ist das Benchmarking. Seit den 80er Jahren erfreut sich die Methode großer Beliebtheit, die bis heute anhält (siehe Tabelle Seite 14). Dieses systematische Vergleichen der Leistung des eigenen Unternehmens mit anderen hat der US-Konzern Xerox maßgeblich mitentwickelt; in den 80er Jahren galt das als Hersteller von Kopiergeräten bekannt gewordene Unternehmen als ähnlich innovativ wie heute Apple. Es zeigte sich aber im Laufe der Jahre, dass substanzielle Verbesserungen ausblieben, wenn das Management die eigenen Abteilungen nur an den direkten Wettbewerbern maß. Stattdessen sollte es etwa den Vertriebsbereich mit besonders vorbildlichen Firmen außerhalb der eigenen Branche vergleichen, mahnte Frances Gaither Tucker, Professor an der School of Management der Syracuse University im US-Bundesstaat New York, gemeinsam mit zwei Xerox-Managern 1987 im HBM. Der Konzern steigerte durch Benchmarking mit Branchenfremden seine Produktivität um 10 Prozent pro Jahr.

Den nächsten Durchbruch bei der Verbesserung der Unternehmensleistung ermöglichte der Berater Michael Hammer gemeinsam mit seinem Kollegen James Champy Anfang der 90er Jahre. Ihr Buch "Reengineering the Corporation" verkaufte sich millionenfach. In ihm plädierten die beiden dafür, die (Geschäfts-)Prozesse im Unternehmen mithilfe der IT radikal neu zu gestalten. Diesen Ansatz hat Hammer im HBM erstmals 1995 beschrieben und bis zu seinem Tod 2008 in mehreren Beiträgen immer weiterentwickelt.

Bei all diesen Effizienzmaßnahmen besteht immer die Gefahr, dass sich Manager zu sehr mit sich selbst und zu wenig mit den Kunden und dem Wettbewerb beschäftigen. C. K. Prahalad, Professor für Strategie an der University of Michigan, und Gary Hamel, Dozent für Unternehmensführung an der London Business School und Berater, entwickelten daher das Konzept der Kernkompetenzen: Manager sollten sich auf die besonderen Stärken und Fähigkeiten ihrer Unternehmen besinnen, mit deren Hilfe sie sich im Vergleich zum Wettbewerb einen Vorteil erarbeiten können; zu diesem Thema erschien erstmals 1991 ein Beitrag von ihnen im HBM. Auch dieses Konzept zählt heute zum grundlegenden Handwerkszeug von Managern und Beratern.

Eine ausgeklügelte Strategie, erstklassige Prozesse, ehrgeizige finanzielle Ziele und hoch motivierte Mitarbeiter - wie lassen sich diese Ansprüche unter einen Hut bringen und im Unternehmen umsetzen? Die Antwort lieferten Harvard-Professor Robert Kaplan und Berater David Norton mit dem Konzept der Balanced Scorecard, das sie 1992 im HBM veröffentlichten. Mit dessen Hilfe können Manager aus der Strategie Ziele und Kennzahlen für die Bereiche Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter ableiten. Sie erhalten so ein umfassendes System zur Unternehmenssteuerung. Der Siegeszug auch dieser Methode setzt sich bis heute fort. Zahlreiche Unternehmen haben die Balanced Scorecard eingeführt, im deutschsprachigen Raum etwa die Deutsche Telekom, ABB - und der Bundesliga-Verein VfB Stuttgart.

Durch den Vormarsch des Internets um die Jahrtausendwende wurde schließlich ein Thema immer wichtiger: die Wissensökonomie. Peter Drucker hatte bereits Ende der 50er Jahre den Begriff des Wissensarbeiters geprägt und den Wandel der Industrienationen hin zu Wissensgesellschaften vorhergesagt. 1998 betonte er im HBM, dass angesichts des demografischen Wandels Wissen zur entscheidenden Trumpfkarte der entwickelten Länder würde. Mit den Fortschritten der IT, die es erlaubten, sich problemlos mit anderen zu vernetzen, rückte das Thema immer stärker ins Bewusstsein der Manager. Über Wikis und interne Märkte soll das Wissen der Mitarbeiter in den Unternehmen gebündelt werden; über das Internet kann der Programmierer in Indien mühelos mit dem Ingenieur in Deutschland und dem Vertriebler in den USA zusammenarbeiten; das Unternehmen soll zu einer lernenden Organisation werden, die sich nach außen öffnet.

Dennoch verliert die räumliche Nähe von Menschen und Organisationen nicht ihre Bedeutung. Harvard-Professor Michael Porter zeigte 1999 im HBM, dass die Ballung von Unternehmen, Zulieferern und Experten in sogenannten Clustern den dort ansässigen Firmen wichtige Wettbewerbsvorteile verschafft - etwa den Schuhherstellern in Norditalien oder der Autoindustrie in Süddeutschland.

Und die deutschen Autoren? Auch unter ihnen gab und gibt es viele kluge Köpfe, die Wegweisendes schufen. So schrieb bereits 1990 ein gewisser Reinhard K. Sprenger im HBM über die Tücken des Lobens im Umgang der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern - kurz bevor er sein Buch "Mythos Motivation" veröffentlichte. Es machte ihn zu einem der bekanntesten deutschen Managementvordenker; Sprenger blieb dem HBM bis heute als Autor verbunden. Auch Hermann Simon, ebenfalls ein erfolgreicher Buchautor, hat regelmäßig - nicht nur über sein Spezialthema Preispolitik - für den HBM geschrieben, sowohl in seiner Zeit als Hochschullehrer wie auch als Chef der von ihm gegründeten Unternehmensberatung Simon, Kucher & Partners.

Schließlich waren und sind viele deutschsprachige Professoren im HBM vertreten, die einem aktuellen Ranking des "Handelsblattes" zufolge zu den forschungsstärksten Vertretern der Betriebswirtschaftslehre zählen: allen voran Christian Homburg, renommierter Marketingexperte an der Universität Mannheim, aber beispielsweise auch der Organisationsfachmann Alfred Kieser (ebenfalls Universität Mannheim) und Andreas Herrmann, Professor für Marketing und Leiter der Forschungsstelle für Business Metrics an der Schweizer Universität St. Gallen.

Pläne für die Zukunft

Wird es den Harvard Business Manager noch in 30 Jahren geben? Davon sind wir überzeugt. Da sich die Wirtschaft immer schneller verändert, wird die Nachfrage nach neuen Ideen für das Management weiter wachsen: Etablierte Methoden müssen angepasst werden, spannende Studien zeigen wichtige Trends auf, brillante neue Konzepte helfen Unternehmen, im schärfer werdenden Wettbewerb zu bestehen. Die Redaktion wird bei den vielen neuen Ansätzen Monat für Monat die Spreu vom Weizen trennen, um ihre Leser weiter mit dem Wissen der Besten zu versorgen.

Wird der HBM in 30 Jahren noch auf Papier erscheinen? Nicht unbedingt. Denn auch wir wollen auf die Bedürfnisse unserer Leser reagieren, die sich zunehmend auf elektronischem Wege über Managementthemen informieren. Seit 2004 hat HBM einen eigenständigen Internetauftritt, den wir Ende 2008 kräftig erneuert haben. Die Nutzer finden dort eine Mischung aus Artikeln aus dem Heft und Beiträgen von Bloggern (Wissenschaftler, Coachs, Unternehmer), die aktuelle Managementtrends kommentieren. Die Leser können - und sollen - mit den Experten diskutieren. Zusätzlich bieten wir im Internet das komplette Archiv aller seit 1979 erschienenen Artikel an, Hörbuchfassungen ausgewählter Beiträge und Editionen - Zusammenstellungen wichtiger Artikel zu Themen wie Vertrieb, Führung oder Ethik. Künftig werden wir auch in sozialen Netzwerken präsent sein, einen ersten Versuch haben wir beim Mikroblog Twitter gestartet (twitter.com/hbm_online). Und wir werden unsere Inhalte auf den neuen, mobilen Endgeräten wie iPhone und Kindle anbieten, sobald die Nachfrage groß genug ist.

Doch das hängt von Ihnen ab, liebe Leser: Auf welchen elektronischen Wegen möchten Sie den HBM künftig neben der gedruckten Ausgabe nutzen? Welche Themen und Angebote fehlen Ihnen im Heft und online? Wollen Sie uns loben oder kritisieren? Dann schreiben Sie an: info@harvardbusinessmana ger.de. Wir freuen uns auf Ihre Post.

LOTHAR KUHN

ist Redakteur des Harvard Business Managers.

© 2009 Harvard Business Manager

Produktnummer 200910010, siehe Seite 128

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