Von Abercrombie bis Versace Wer in die Falle lief und wer das Comeback schaffte

Viele Modemarken leiden unter Überdehnung und ungezügelter Expansion. Nur wenige Labels schafften Comebacks. Ein Überblick.
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Krisenfall: Gier und Missmanagement haben den Modekonzern Esprit innerlich ausgehöhlt

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Letzte Hoffnung: Der frühere Zara-Manager José Manuel Martínez soll Esprit auf Effizienz trimmen und die Marke wiederbeleben

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Abercrombie & Fitch: Mit leicht bekleideten jungen Männern und intensiven Parfümduftwolken lockt das Modelabel Kunden in seine düsteren Läden. Doch in Amerika hat die Marke inzwischen erhebliche Umsatzprobleme. Neues Wachstum in Asien und Europa soll die Heimschwäche wettmachen. Doch inzwischen unterscheidet sich das Surfer-Label, früher beliebtes Souvenir deutscher US-Touristen, kaum mehr von x-beliebigen Herstellern. Überdies hat Abercrombie Probleme, sich an lokale Märkte anzupassen. Die Kollektion ist weltweit einheitlich, genauso sind es die Arbeitsbedingungen. Leibesvisitationen und Kamerakontrollen erregen den Ärger der Mitarbeiter. In Frankfurt wollen Betriebsräte der Zweitmarke Hollister nun gegen ihren Arbeitgeber klagen. Der Vorwurf: Ihre Arbeit werde systematisch behindert. Das Unternehmen schweigt, das Image leidet.

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Chiemsee: Das Ex-Kultlabel für Wassersportler und Jugendliche wurde 1982 von vier Surfern am Chiemsee gegründet. Die steile Erfolgswelle ebbte gegen Ende der 90er Jahre erstmals ab, die Internationalisierung scheiterte. Finanzhäuser wie die Baader Bank stiegen ein, hochtrabende Pläne einer Sports Group misslangen jedoch. 2008 versuchte der ehemalige Esprit-Manager Stefan Biergans noch einmal eine Wiederbelebung - allerdings mit fragwürdigen Mitteln: Er plante eine eigene Ladenkette, senkte die Preise, ließ Masse statt Klasse produzieren. Am Ende war die Marke weder cool für Jugendliche noch reizvoll für Leistungssportler. Inzwischen ist Chiemsee zum Nischenanbieter für Funktionsbekleidung geschrumpft - und kappte 2011 sogar seine historischen Wurzeln: Das Unternehmen sitzt nicht mehr in Bernau am Chiemsee, sondern in Norderstedt bei Hamburg.

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Mexx: Zwischen 2003 und 2009 verlor die niederländische Modemarke fast die Hälfte ihres Umsatzes. Ausgerechnet ein ehemaliger Esprit-Manager sollte den Turnaround schaffen: Thomas Grote, gescheiterter Kronprinz des langjährigen Esprit-CEOs Heinz Krogner, schimpfte über eine "lausige Produktumsetzung" bei Mexx und versprach, "die Marke wieder zu alter Stärke zurückzuführen". Doch trotz eines ehrgeizigen Umbauprogramms kam Mexx unter Grote nicht aus den roten Zahlen. 2011 wurde die Marke schließlich an den Restrukturierer The Gores Group verkauft und von der Börse genommen. Mitte 2012 verließ Grote das Unternehmen.

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S.Oliver: Der Umsatz des Familienunternehmens hat sich seit dem Jahr 2000 nahezu verdreifacht. Patriarch Bernd Freier expandierte massiv in die Fläche: S.Oliver beliefert inzwischen rund 3400 Verkaufsstätten weltweit - von Andorra über Indien bis Weißrussland. Längst droht die Gefahr der Überdistribution, S.Oliver-Restposten landeten auf den Wühltischen bei Woolworth. Finanzchef Thomas Steinhart hatte bereits 2012 als "Jahr der Konsolidierung" tituliert. Zuletzt musste S.Oliver sein Filialnetz überprüfen und Läden schließen, darunter den Flagship-Store in Frankfurt.

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Burberry: Bis vor wenigen Jahren drohte dem britischen Edelschneider, bekannt durch Trenchcoats und Karomuster, der schleichende Niedergang. Zu viele Produkte verwässerten die Marke, der Verkauf schwächelte. Doch ab 2006 steuerte die neue Vorstandschefin Angela Ahrendts radikal um. Sie dünnte das Portfolio aus, vergab weniger Lizenzen, kaufte fremdgeführte Läden zurück - und stärkte so die Kontrolle über die Marke. Die Folge: Der Aktienkurs hat sich innerhalb von fünf Jahren etwa verdreifacht. Selbst eine Gewinnwarnung im September schockte die Anleger nicht nachhaltig: Mitte Januar verkündete Burberry schon wieder einen Umsatzsprung.

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Versace: Nach dem Tod des Firmengründers Gianni Versace 1997 stürzte das Unternehmen beinahe in den Ruin. Ambitionierte Börsenpläne scheiterten. Gleichzeitig verlor das schrille Luxuslabel seine klare Ausrichtung, verzettelte sich mit zahlreichen Lizenz- und Franchise-Partnerschaften. Versace schrieb jahrelang rote Zahlen, Schulden türmten sich auf. Erst 2011 gelang dem familienfremden Manager Gian Giacomo Ferraris, zuvor CEO von Jil Sander, der Turnaround. Der Sanierungsexperte senkte die Kosten, vereinfachte die Organisation und konzentrierte die Produktpalette auf vier Hauptlinien. 2012 präsentierte Versace nach achtjähriger Abwesenheit erstmals wieder eine Luxuskollektion auf der Pariser Modenschau.

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