Bittere Übernahme-Pleiten Fünf Gründe, weshalb Fusionen im Fiasko enden

Billiges Geld und hohe Aktienkurse haben im Big Business ein Fusionsfieber ausgelöst: General Electric und Siemens greifen nach Alstom, Pfizer will AstraZeneca schlucken. Geht das gut? Oft endeten große Deals im Desaster.
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Fehler Nummer eins: Synergien werden überschätzt.

Die manchmal sehr ambitioniert ausgelegten Kosten- und Wertsynergien (beispielsweise Skaleneffekte) stellen sich nicht ein oder werden durch Integrations- und Koordinationskosten überkompensiert.

Beispiel: TimeWarner/AOL, 2001: Entstehen sollte ein Imperium aus alten und neuen Medien. Die erhofften Synergieeffekte konnten aber nie realisiert werden. Auch passten die Unternehmenskulturen nicht zueinander. Acht Jahre später war der Preis der Time-Warner-Aktie um mehr als 80 Prozent gefallen, die Fusion wurde rückgängig gemacht.

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Ähnliche Gründe dürften für das Scheitern der Integration der Dresdner Bank ab 2001 in die Allianz ausschlaggebend gewesen sein. Der Traum vom Allfinanzkonzern suggerierte Synergien, die sich letztlich gar nicht heben ließen. Die 30,7-Milliarden-Euro-Übernahme entpuppte sich als Fehlschlag.

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Fehler Nummer zwei: Strategisches Scheitern.

Das strategische Ziel einer Fusion oder Übernahme wird nicht erreicht, weil es beispielsweise Defizite in der strategischen Logik gibt oder der Markt sich anders verhält, als in der strategischen Planung vorgesehen.

Beispiele: Der Spielwarenkonzern Mattel (Barbie) versuchte 1999 mit dem Kauf von The Learning Company in den Markt für E-Learning einzutreten und sich vom reinen Spielwarengeschäft zu diversifizieren. Schon ein Jahr später verlor das Unternehmen 1,5 Millionen US-Dollar am Tag. Ende des Jahres verkaufte Mattel The Learning Company wieder - um die Kosten zu finanzieren, musste Mattel 10 Prozent seiner Angestellten entlassen.

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Die Kaufhauskette Sears verzockte sich ebenfalls. Sie hatte Ende des zwanzigsten Jahrhunderts Probleme, da Billiganbieter wie Walmart die Preise drückten. Der Hedgefund-Manager Eddie Lampert glaubte, eine Chance zu erkennen, und kaufte Sears sowie Kmart in 2005 und führte sie zusammen. Er versuchte gegen Walmart anzukommen, was dazu führte, dass sich die Abwärtsspirale der Sears Holding fortsetzte und Lampert 2007 zum schlechtesten CEO Amerikas gewählt wurde.

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Daneben lag 1994 auch Quaker Oats. Das Unternehmen übernahm den Getränkehersteller Snapple. Quaker Oats begann mit einer groß angelegten Marketingoffensive die Getränke im ganzen Land zu vermarkten und achtete darauf, dass die Produkte auch überall in den Regalen standen. Dabei übersahen die Strategen, dass Snapple grade wegen seiner suburbanen Kultur erfolgreich gewesen war und verspielte diesen Charme gänzlich. 27 Monate später wurde Snapple mit einem Verlust von 1,4 Milliarden Dollar weiterverkauft.

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Fehler Nummer drei: Scheitern der Transaktionsfinanzierung.

Eine unglückliche Finanzierung kann den erfolgreichen Abschluss einer Fusion oder Übernahme verhindern, beispielsweise wenn Banken die Kapitalbereitstellung verweigern, oder nach der Transaktion finanzielle Belastungen das Unternehmen überfordern.

Beispiele: Im Oktober 2008 kündigte Porsche an, den Autokonzern Volkswagen zu übernehmen und überhob sich anschließend mit der Finanzierung. Es kommt anders: Porsche wird von VW übernommen - der Sportwagenbauer geht als zwölfte Marke in den VW-Konzern ein.

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Etwas anders verhielt es sich bei der Henkel-Tochter Cognis. Sie wurde 2001 von den Investment-Gesellschaften Permira und Goldman Sachs für 2,5 Milliarden Euro übernommen. Die Investoren steuerten aber nur 450 Millionen aus eigenem Kapital bei - der Rest wurde Cognis als Schulden aufgebürdet. Trotzdem erhalten die neuen Eigner bis zum Verkauf 850 Millionen Euro an Sonderdividenden aus dem Unternehmen.

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Fehler Nummer vier: Mangelhafte Integration der Unternehmenskulturen.

Interkulturelle Unterschiede werden nicht überwunden, die Konkurrenz zwischen den Firmen ist tief in den jeweiligen Unternehmenskulturen verwurzelt, oder die Managementkulturen passen nicht zusammen - in allen Fällen misslingt die Integration und führt zu einem Scheitern der Fusion oder der Übernahme.

Beispiel: Der Zusammenschluss von Daimler Benz und Chrysler wurde 1998 als Hochzeit im Himmel bezeichnet. Nur neun Jahre später musste die Ehe aufgrund tiefgreifender Zerwürfnisse und ausbleibenden Erfolgs wieder gelöst werden. Die Kulturen der beiden Automobilriesen waren zu unterschiedlich und Mitarbeiter des US-Automobilherstellers fühlten sich von ihren deutschen Kollegen dominiert.

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Fehler Nummer fünf: Zu hoher Kaufpreis.

Der Erwerber zahlt zu viel, beispielsweise, weil das Bedürfnis nach Abschluss der Akquisition für den Erwerber aus persönlichen oder emotionalen Gründen sehr groß ist, er einer Form der Hybris verfällt oder schlichtweg möglichst schnell und unter allen Umständen die Transaktion durchführen will.

Beispiel: Die 7,4-Milliarden-Dollar-Akquisition von NCR kostete die Aktionäre von AT&T zwischen 3,9 und 6,5 Milliarden US-Dollar. Im Bieterprozess war das persönliche Bedürfnis des AT&T-Chefs Robert Allen, NCR zu übernehmen so groß, dass er auf jedes Angebot für eine Aktie einging und letztendlich mehr als doppelt so viel für NCR zahlte wie anfangs veranschlagt war.

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All diese Fehler können dazu beitragen, dass der Traumhochzeit zweier Unternehmen bald die Scheidung, oder der gemeinsame Untergang folgt. Das gilt auch für den Mittelstand, wo jedes Jahr Tausende Firmen zusammengehen oder übernommen werden. Auch hier sind es oft menschliche Faktoren, an denen eine Fusion scheitert - zum Beispiel Selbstüberschätzung. "Je erfolgreicher ein Unternehmen ist, desto gefährlicher wird es", sagt M&A-Experte Jost Hartmann von der Untrenehmensberatung Proventis. "Wem bisher alles gelungen ist, hinterfragt eine geplante Übernahme oft nicht ausreichend."

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