Bilderstrecke Vom Manager zur Führungskraft

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Wer für die Entwicklung von Führungskräften im Unternehmen verantwortlich ist, erkennt in der Regel die entscheidenden Wendepunkte bei seinen Leuten: Es sind die Momente, in denen erfolgreiche Menschen ihre Einstellung zu den Dingen ändern müssen, die für sie wichtig sind. Oft werden Manager noch immer aufgrund einer Leistung in Positionen befördert, deren Anforderungen sich fundamental von echten Führungsaufgaben unterscheiden. Zu letzteren gehören insbesondere Fähigkeiten zum Aufbau von Netzwerken. Viele Führungskräfte glauben, sie könnten diese neuen Anforderungen ohne Coaching bewältigen. Unternehmen, die ihren Spitzentalenten helfen, sich selbst neu zu erfinden, bereiten sie darauf vor, den Schritt auf die nächste Karrierestufe erfolgreich zu meistern.

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Beispiel PwC. Bei Pricewaterhouse-Coopers hilft das interne Entwicklungsprogramm für Führungskräfte, Genesis Park, ausdrücklich beim Aufbau von Netzwerken. Während des Fünf-Monats-Programms sind die Teilnehmer von ihrer Verantwortung für ihre Kunden entbunden. Es umfasst die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, den Umgang mit strategischen Projekten, Teamaufbau, Change-Management und eingehende Diskussionen mit hochrangigen Managern aus dem Unternehmen und von außerhalb. Am Ende verfügen die Teilnehmer über interne und externe Kontakte, die ihnen im weiteren Verlauf ihrer Karriere nützen können.

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Beispiel Nissan. Unternehmen können viel dazu beitragen, dass Manager ihr natürliches Unbehagen überwinden, Netzwerke auszuweiten. Carlos Ghosn, der CEO von Nissan, wollte hinderliche interne Hürden in seinem Konzern abbauen. Er schuf im mittleren Management fachbereichsübergreifende Teams, die für Probleme im Zusammenhang mit Zulieferkosten bis zum Produktdesign Lösungsvorschläge einbringen sollten. Diese Teams wurden bei Nissan zu einer festen Einrichtung. Sie dienten auch dazu, horizontale Netzwerke zu fördern. Kaum jemand scheut die zusätzliche Arbeit. Im Gegenteil: Diese Einsätze sind bei ehrgeizigen Führungskräften begehrt.

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Neues wagen. Viele Manager wollen sich im Laufe ihres Aufstiegs durch die Hierarchien rollengerechte Fertigkeiten selbst aneignen. Doch wer den Wandel vom Manager zur Führungskraft vollziehen will, muss auch die Kunst des Weglassens beherrschen: Um Platz für neue Kompetenzen zu schaffen, müssen Manager lernen, weniger auf ihre alten, eingespielten Fertigkeiten zu bauen. Dazu muss sich ihr Verständnis dafür verändern, wie sie mehr Wert einbringen können und was sie dazu beitragen müssen. Letzten Endes müssen sie auch ihr Denken und ihr Selbstbild ändern.

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