Munich Re Wenig Dampf in den USA

Vor 15 Jahren schickte die Munich Re sich an, den US-Markt mit einem milliardenschweren Zukauf zu erobern, was in einem Fiasko endete. "Heute sind die schlechten Jahre hoffentlich vorbei", sagt Vorstand Peter Röder. Doch die US-Strategie des Konzerns bleibt weiter schwer vermittelbar.
Von Cornelia Knust
Museumslok: Mit Ruhe in den Wilden Westen

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Foto: dpa

Den schönsten Namen im Strauß der jüngsten amerikanischen Neuerwerbungen hat die "Hartford Steamboiler Company". Das ovale Logo mit der Dampflok und dem Gründungsjahr 1866 wirkt radikal altmodisch und zeigt: Der 2008 von der AIG erworbene Spezialversicherer hat sogar noch mehr Tradition als seine 1880 gegründete Mutter Münchner Rück.

Und auf ihrem Spezialgebiet - der Abnahme und Versicherung von Industrieanlagen und Gebäudeausrüstung - hat sie ein vielleicht ebenso großes Know-how, das längst dem ganzen Konzern zugute kommt und auch anderen Versicherern angeboten wird. Eine schöne, stolze Tochter offenbar.

Kann die Munich Re, wie sie ja seit zwei Jahren weltweit firmiert, in den USA also endlich auf Normalität umschalten und ihre vielen alten und neuen Gesellschaften einfach arbeiten lassen?

"Ein riskanter Markt"

Die USA sind der größte Markt für Erst- und Rückversicherungen in der Welt und auch mit Abstand der größte Markt für die Munich Re. Aber es ist ein schwieriger Markt: sehr wettbewerbsintensiv, weil die Marktmacht bei den Käufern liegt und die Preise beständig sinken, sehr zersplittert, weil in jedem Bundesstaat andere Regeln gelten, sehr riskant, weil im komplexen amerikanischen Rechtssystem die Schadenentwicklung nur schwer vorhersehbar ist.

Außerdem stehen die USA stehen für einen strategischen Super-Gau, der dem langjährigen Vorstandschef und heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden der Munich Re, Hans-Jürgen Schinzler, bis heute nachhängt. 1996 kaufte der Konzern dem Finanzinvestor KKR die American Reinsurance Corporation ab. 3,3 Milliarden Dollar bezahlte man für ein Prämienvolumen von 2 Milliarden Dollar.

Er werde "aus eins und eins drei machen" versprach Schinzler damals, als er die Zusammenführung des eigenen US-Geschäfts mit der American Re skizzierte. Die Vorsorge in der American Re-Bilanz für Gesundheitsschäden an Arbeitern, die zum Beispiel mit Asbest zu tun hatten, hielt er für völlig ausreichend.

Im Jahrzehnt, das folgte, sollten die Münchner 4,3 Milliarden Dollar aufwenden müssen, um Verluste auszugleichen und die Reserven der teuren Tochter an die Schadensflut aus der Workers Compensation für solche Gesundheitsschäden anzupassen.

2009 wies die in Princeton (New Jersey) ansässige Munich Re America, wie das Gebilde jetzt heißt, endlich einen Gewinn von 314 Millionen Dollar aus. Auf den Fluren der Munich Re-Zentrale in der Münchner Königinstraße wollte darüber kein Jubel ausbrechen. "Ein Jahr mit einem ordentlichen Gewinn ist noch kein wirklicher Erfolg", sagt ein Insider. "Die Menschen hier haben den Eindruck, da wird mit zweierlei Maß gemessen".

Mit kleinem Marktanteil zufrieden

"Die gruppenweiten Renditevorgaben gelten ohne Abstriche und werden auch erfüllt", widerspricht Peter Röder, im Munich Re-Vorstand für die USA zuständig. "Wir haben keine schlechten Ergebnisse mehr. Von einer Belastung des Konzerns durch die US-Tochter kann keine Rede mehr sein".

Von großen Wachstumssprüngen allerdings auch nicht, im Gegenteil. "Die Marktsituation ist nicht durchweg positiv", sagt Röder.

Angesichts des Preisdrucks verzichtet die Munich Re America bewusst auf Geschäft. Speziell bei Haftpflichtrisiken ist man vorsichtig; vom Thema Schadendeckung bei Arbeitsunfällen oder von der Manager-Haftpflicht (DNO) lässt man komplett die Finger und verlegt sich lieber auf das, was man beherrscht: Erbeben, Hurrikans, Naturgefahren aller Art.

Auf dem weltgrößten Markt für Rückversicherung gibt sich die Münchner Rück mit einem Marktanteil von 5 Prozent zufrieden, und zwar ganz bewusst, wie Röder sagt: "Nur das Ergebnis zählt". Und den Gewinn treibe eben vor allem die "bessere Risikoselektion". Die Verwaltungskosten habe man schon vor ein paar Jahren um 20 Prozent gesenkt.

"Kleinteilige Zukäufe"

So agiert der Konzern, der seit 2004 von Nikolaus von Bomhard geleitet wird, auch bei Akquisitionen in den USA sehr vorsichtig. Eher kleinteilig haben die Münchner in den vergangenen Jahren zugekauft, immer, wenn sich eine Gelegenheit bot, die Bonität des Objekts gut schien und die Renditen sofort stimmten. Spezialversicherer im Industriegeschäft und im Freizeitbereich, auch im Gesundheitswesen.

2007 war es zum Preis von einer Milliarde Euro die Midland Group (Spezialversicherer für Wohnmobile und Sportboote mit der Marke "American Modern"), 2008 für die Summe von 750 Millionen Euro die Hartford Steamboiler Company (Versicherungs- und Zertifizierungs-Spezialist für Industrieanlagen). 2008 kam außerdem für 243 Millionen Euro die Sterling Life Insurance dazu (Krankenversicherung für Senioren), 2010 für knapp 100 Millionen Euro die Windsor Health Group (Krankenversicherungen für Senioren und Netzwerke für Vertragsärzte und häusliche Krankendienste).

Doch die schwierige ökonomische Situation in den USA macht die Neuerwerbe nicht gerade zu Rennern. Über die gesamte USA verteilt, mangelhaft vernetzt und nicht wirklich beherzt gesteuert, so beschreibt ein intimer Kenner des Konzerns die Gesellschaften. Nach welchen Kriterien man die Kandidaten aussuchte und welche Strategie dahinter steckt, wird nicht einmal bei der Munich Re selbst verstanden.

Dominanz der Haftpflicht mindern

Röder sagt, man habe nicht nur Gelegenheiten genutzt, sondern das Wachstum in der Nische mit strategischer Absicht betrieben und damit den Charakter des eigenen Portfolios gedreht. "Hatte unsere US-Tochter zuvor zu 70 Prozent ein lang laufendes, schwer kalkulierbares Haftpflicht-Portfolio, so hat sich die Mischung hin zu kürzer laufenden Risiken in der Sachversicherung verschoben".

Jetzt sollen zumindest Back-office-Funktionen wie Abrechnungssysteme und Personalwesen zusammengeführt werden. Eine übergreifende IT-Infrastruktur soll die Transparenz etwas erhöhen und vermutlich der allzu großen Eigenständigkeit der vielen Tochtergesellschaften mit der Zeit Zügel anlegen.

Doch die Geduld der Zentrale scheint immer noch recht groß. So wie damals mit der American Re. Erst 2002, mehr als fünf Jahre nach dem Zukauf, tauschte man endlich das alte Management aus und setzte mit John Phelan, Leiter der kanadischen Tochter, einen eigenen Mann an die Spitze, der vor Ort aufräumen sollte und gleichzeitig Mitglied im Konzernvorstand in München wurde.

"Deutlicher Ergebnisbeitrag für die Gruppe"

Ende 2007 ging er in den Ruhestand und ein Deutscher, Peter Röder, damals 47, vorher Mitglied im Ergo-Vorstand, übernahm im Konzernvorstand die Koordination und Verantwortung für das US-Geschäft. Ein Amerikaner, Anthony Kuczinski, fungiert seither vor Ort als CEO der Munich Re Amerika.

Doch nicht alles, wo USA draufsteht, wird von diesen Herren gelenkt. Denn das Gesundheitsgeschäft, auch das amerikanische mit den neuen Töchtern Sterling und Windsor, ist bei Vorstandsmitglied Wolfgang Strassl angesiedelt, genauer bei dessen Baby "Munich Health", der neuen dritten Marke neben Munich Re und Ergo. Dagegen hat die Ergo - eigentlich der Teil des Munich Re-Konzerns, in der das Erstversicherungsgeschäft gebündelt ist - in den USA gleich gar nichts zu melden. Sie konzentriert sich im Ausland auf Südosteuropa und Asien.

Auch wenn Röder versichert, man sei beim organischen Wachstum "noch unter unseren Möglichkeiten" und wolle "einen deutlichen Ergebnisbeitrag für die Gruppe" leisten: Richtig unter Dampf wird sein zersplitterte Reich jenseits des Ozeans wohl vorerst nicht kommen.

Auch die Dampflok und der schöne Name Hartford Steamboiler werden wohl über kurz oder lang verschwinden. Jedenfalls verkündete der Vorstand 2009, als aus der Münchner Rück die Munich Re wurde, der neue Name gelte für alle Einheiten des Rückversicherungsgeschäfts, auch für die dort angesiedelten Spezialversicherer: "So profitieren alle Gesellschaften, deren Geschäftsmodell auf spezialisiertem Know-how basiert, von dem Namen, der seit 1880 für Risikowissen steht."

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