Dienstag, 20. August 2019

Transformation richtig managen Warum Manager öfter rot sehen sollten

Managementmethode: Das rote Handwerkszeug besteht vor allem aus Können, einer Mischung aus Kreativität, Talent und hoher Dialogkompetenz
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Managementmethode: Das rote Handwerkszeug besteht vor allem aus Können, einer Mischung aus Kreativität, Talent und hoher Dialogkompetenz

In einem sind sich alle einig: Management im VUCA-Zeitalter ist eine anstrengende Sache. Daher ist die Verlockung groß, begierig nach dem neuesten Hammer (sprich: den neuesten Managementmethoden) zu greifen, in der naiven Annahme, dass jedes Problem ein Nagel sei. Und weil sich Manager immer weniger Zeit zum Reflektieren nehmen, mutieren sie zu gehetzten Akteuren - in der ebenfalls naiven Hoffnung, damit das Ziel schneller zu erreichen. Dabei wäre es viel wichtiger, einige praktische und leicht anwendbare Differenzierungswerkzeuge zur Hand zu haben, um eben nicht in diese Fallen zu tappen. Wer also mit seiner Zeit und Energie klug haushalten will, ist gut beraten, den Unterscheid zwischen "Blau" und "Rot" zu kennen. Vorhang auf für die Farbenlehre der Transformation.

Karin Maria Schertler
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    Karin Maria Schertler ist Mitglied der Geschäftsleitung von Serviceplan und verantwortlich für die interne Unternehmensberatung der Agenturgruppe, insbesondere für Prozess-, IT- und Organisationsentwicklung mit einem starken Fokus auf Business-Transformation, Wertschöpfungsoptimierung und New Work. Seit mehr als zehn Jahren befasst sie sich mit gesellschaftlichen und betrieblichen Veränderungsprozessen.

Neue Farbenlehre

Farben waren schon immer gute Orientierungshilfen. Rote und grüne Ampeln finden sich nicht nur im Straßenverkehr. Manche Unternehmen haben mit ihrer Marke eine Farbe regelrecht besetzt, um sich den Kunden ins Gedächtnis zu brennen, man denke an das Telekom-Magenta oder das Nivea-Blau. Auch in der Organisationsentwicklung gibt es Farbcodes, die helfen, Ausgangssituationen zu differenzieren, um dann die passende und wirkungsvollste Handlungsoption wählen zu können.

Die Kategorisierung nach Blau und Rot haben wir dem Systemtheoretiker Gerhard Wohland zu verdanken. Er hat damit zwei sehr unterschiedliche Problemkategorien beschrieben, deren Differenzierung im VUCA- und Transformations-Zeitalter zunehmend an Bedeutung gewinnt. Denn in der Tat besteht die Welt nicht nur aus Nägeln.

Blau steht für die Welt, die uns vertraut ist. Unter diesem Label findet sich alles, was eine lineare Kausalität aufweist: Aktion A führt zu Ergebnis B - auch bei der zehnten Wiederholung. Blaue Herausforderungen sind relativ stabil und gleichzeitig durchaus kompliziert - denken Sie etwa an ein defektes Uhrwerk, ein technisches Problem oder eine bevorstehende Steuerprüfung.

Rot dagegen steht für alles, was hoch dynamisch und komplex ist. In der roten Welt gibt es keine vorhersehbaren Kausalitäten, und somit führt Aktion A mal zu Ergebnis B, manchmal aber auch zu Ergebnis C oder D. Rote Probleme können sich zudem kontinuierlich verändern. Jeder, der schon einmal mit einem aufgebrachten Kunden oder der Einführung eines neuen Transformationsprojekts zu tun hatte, weiß, was gemeint ist.

Von Hammern und Schraubenziehern

Die zwei Farben definieren nicht nur unterschiedliche Ausgangsituationen oder Probleme. Sie differenzieren auch das Handwerkszeug, das zum Umgang mit diesen Szenarien am nützlichsten ist.

Die wenigsten Menschen würden auf die Idee kommen, eine lockere Schraube mit dem Hammer fest zu ziehen. Unter Managern ist es im Jahre 2019 jedoch weit verbreitet, rote Probleme mit blauem Werkzeug zu bearbeiten. Deshalb stoßen so viele Transformationsprojekte an ihre Grenzen und produzieren neben suboptimalen Ergebnissen jede Menge Frustration. Zunehmend lässt sich auch der umgekehrte Fall beobachten, nämlich dass blaue Probleme mit rotem Handwerkszeug angegangen werden ("Wir machen das jetzt agil!"). Und dann wundert man sich, warum das vermeintliche New-Work-Heilsversprechen nicht aufgeht und man stattdessen nur ineffizienter wird.

Der Unterschied zwischen Können und Wissen

Zum blauen Handwerkszeug gehört vor allem Wissen. Ohne fundiertes Wissen lässt sich kein Uhrwerk reparieren, kein technisches Problem lösen und keine Steuerprüfung durchführen. Man analysiert und greift dann auf Bewährtes zurück. Lösungen fließen in Prozesse, Checklisten, Regelwerke und Handbücher ein. Projektpläne sowie stabile Strukturen und Hierarchien fördern die Effizienz. Die Leitfrage lautet: Wie geht das? Und so ist der Experte der König und das Wissen macht den Unterschied.

Das rote Handwerkszeug dagegen besteht vor allem aus Können, einer Mischung aus Kreativität, Intuition (ein gutes Gespür für die Situation), Talent und hoher Dialogkompetenz. Das ist es, was gefordert ist, wenn neue, bisher nie gedachte Quantensprunglösungen in einem hochdynamischen Kontext auf der Agenda stehen. Anstelle standardisierter Prozesse kommen agile Methoden ins Spiel: ausprobieren und beobachten in iterativen Zyklen. Anstelle von Regeln greifen Prinzipien, also sichtbar gemachte Haltungen. Denn eine Bedienungsanleitung zur Lösung der Ausnahmeprobleme gibt es nicht.

Rigide hierarchische Modelle stoßen an ihre Grenzen und werden ersetzt durch agilere Entscheidungssysteme und Organisationsdesigns. Führung erfolgt als soziale Legitimation im Sinne von Gefolgschaft: Es führt derjenige, dem andere folgen wollen. Entscheidungen und die daraus resultierenden Handlungen erfolgen unter Nichtwissen, das heißt, die genauen Folgen einer Aktion sind nicht vorhersehbar. Die Leitfrage lautet: Wer kann damit gut umgehen? Und so wird das interdisziplinäre Könner-Team zum König, und der Mensch macht den Unterschied.

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