Warum Klartext nicht immer gut ist Die 10 wichtigsten Konflikte in Unternehmen - und wie man sie vermeidet

Von Ulrich Goldschmidt
Wenn es mal knallt: Konfliktprävention ist eine klassische Führungsaufgabe

Wenn es mal knallt: Konfliktprävention ist eine klassische Führungsaufgabe

Foto: imago images / Panthermedia

Konfliktmanagement ist eine Wissenschaft für sich. Die Fachliteratur, wie man entstandene Konflikte als Führungskraft in den Griff bekommt und Schlimmeres verhindert, füllt ganze Bücherregale. Viel seltener wird darüber gesprochen und geschrieben, wie man mögliche Konfliktherde frühzeitig identifizieren und so den Ausbruch von Konflikten verhindern kann.

Ulrich Goldschmidt
Foto: Gerhard Blank

Ulrich Goldschmidt ist ehemaliger Vorstandsvorsitzender und heutiger Senior Advisor des Verbands für Fach- und Führungskräfte (DFK) in Essen. Der Jurist ist Spezialist für Führungsfragen, Vergütung und Corporate Governance. Außerdem ist er Ansprechpartner für die Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten sowie Berater und Coach für Vorstände und Aufsichtsratsmitglieder.

Das mag daran liegen, dass der Begriff "Konflikt" oft einen positiven Anstrich bekommt und mit Euphemismen wie "reinigendes Gewitter" und "Klartext reden" versehen wird. Oft genug geschieht dies aber nur, um eigenes Fehlverhalten beim Entstehen des Konflikts zu kaschieren und schönzureden.

Ein Konflikt ist eben mehr als eine Sachdiskussion mit deutlichen Worten, die in der Tat hilfreich sein kann. Die angeblich rein sachbezogene Auseinandersetzung geht oft sehr viel tiefer, weit in den zwischenmenschlichen Bereich und die menschliche Psyche hinein. Konflikten vorzubeugen ist allemal besser und ressourcenschonender, als hinterher das zerschlagene Porzellan zusammenzukehren. Denn wo Menschen oder menschliche Beziehungen einmal beschädigt sind, ist häufig nichts mehr zu reparieren - und die Folgekosten sind immens.

Konfliktprävention ist eine klassische Führungsaufgabe, die häufig sträflich vernachlässigt wird. Hier die "Top Ten" Konfliktauslöser im Arbeitsleben - und wie sich mit gutem Führungsverhalten Konflikte verhindern lassen.

1. Keine Zeit

Beginnen wir mit dem Klassiker: "Ich würde ja gerne führen, aber irgendwann muss ich ja auch noch arbeiten." Eine Studie des Verbands für Fach- und Führungskräfte (DFK) hat ergeben, dass nur vier Prozent der Führungskräfte mehr als 80 Prozent ihrer Arbeitszeit für Führung aufwenden. Knapp 80 Prozent der Führungskräfte sagen, dass sie sich gerade mal die Hälfte ihrer Arbeitszeit um Führung kümmern können. Ein krasses Missverhältnis, wenn wir andererseits immer davon sprechen, die Mitarbeiter seien das wichtigste Kapital der Unternehmen und der Mensch stehe im Mittelpunkt.

Ganz deutlich: Eine Führungskraft hat Zeit für Führung zu haben! Sie darf sich nicht in Sachbearbeiteraufgaben verzetteln, umgekehrt dürfen Unternehmen Führungskräfte auch nicht als Obersachbearbeiter missbrauchen. Eine Führungskraft muss FÜHREN. Keine Zeit zu haben beinhaltet die fatale Botschaft an die Mitarbeiter: "Du bist mir nicht wichtig genug." Der Subtext ist zudem: Wenn der Mitarbeiter nicht wichtig genug ist, kann es die Aufgabe auch nicht sein. Ansonsten würde sich die Führungskraft ja darum kümmern. Am Ende sind alle unzufrieden. Die Mitarbeiter, weil sie keine Wertschätzung erfahren, und die Vorgesetzten, weil die Arbeit nicht erledigt wird, wie sie es sich vorgestellt haben. Und schon ist der Konflikt da.

Die Sprache

2. Die Sprache

Sprache ist unser wichtigstes Kommunikationsmittel - aber zugleich auch ein scharfes Schwert, mit dem man verletzen kann. Grund genug, sorgsam damit umzugehen. Das gilt für Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern und umgekehrt, ebenso in der Kommunikation unter Kollegen. Der Hinweis, man möge "doch nicht immer jedes Wort auf die Goldwaage legen", ist nichts als eine plumpe Ausrede und lahme Entschuldigung, wenn man sich in der Wortwahl vergriffen hat. Für diese Goldwaage gibt es nämlich kein staatliches Eichamt. Vielmehr ist sie sehr individuell justiert, so dass nicht alles, was man selbst noch als sozialadäquates Kommunikationsverhalten empfindet, vom Gegenüber zwingend genauso verstanden wird.

Nun war die Arbeitswelt noch nie ein Schutzbiotop für empfindsame Seelen, und wird es wohl auch nicht werden, solange Menschen zusammenarbeiten. Aber ein achtsamer Umgang miteinander ist keine unerfüllbare Utopie. Respekt, Wertschätzung und Fairness sind die Grundbedingungen guter Führung und sollten selbstverständliche Teile jeder Unternehmenskultur sein. Auf dieser Basis kann auch sachliche und nicht persönlich verletzende Kritik mit "klarer Ansage" geübt werden.

Die Bewertung von Arbeitsergebnissen als "armselig", "jämmerlich" oder "erbärmlich" dient dagegen nicht der Sache, sondern ist der Versuch einer Machtdemonstration. Wer das nötig hat, ist als Führungskraft ungeeignet, denn mit verletzendem Verhalten provoziert man nur Gegenreaktionen, bei denen die Sachebene verlassen wird. So wird aus einer inhaltlichen Auseinandersetzung ein persönlicher Kampf. Da dies von allen im Umfeld genauestens beobachtet wird, ist der Konflikt auch kaum noch zu begrenzen. Nur noch ein klares Bekenntnis zum eigenen Fehlverhalten und eine Entschuldigung können hier helfen.

Systembedingte Konflikte

3. Systembedingte Konflikte

Oft ist es auch das berufliche Umfeld, das Menschen in systembedingte Konfliktzonen bringt. Ein typisches Beispiel sind unklare Verantwortlichkeiten, wenn Strukturen geändert, aber nicht zu Ende gedacht werden. Kommt dann noch fehlende Kommunikation und mangelhafte Entscheidungsbereitschaft oder -fähigkeit auf der Führungsebene hinzu, ist der Konflikt programmiert.

Mitarbeiter registrieren sehr genau, wenn man ihnen zwar eine Aufgabe übertragen hat, aber plötzlich auch noch jemand anders an diesem Thema arbeitet - womöglich auch noch mit unterschiedlicher Zielsetzung. Engagierte Mitarbeiter werden in solchen Kompetenzwirrwarr-Situationen um die Aufgabe kämpfen - untereinander und gegen die Vorgesetzten. Immer wird auch die Enttäuschung mitschwingen, warum es niemand für nötig gehalten hat, diesen Konflikt von vornherein zu unterbinden. Und die Frage wird auftauchen, ob der Arbeitgeber einem die Aufgabe wirklich zutraut, oder ob hier Mitarbeiter vielleicht sogar gegeneinander ausgespielt werden sollen.

Verschärft werden solche Situationen noch, wenn der Arbeitgeber anklingen lässt, die Situation sei bewusst herbeigeführt, um einen Wettbewerb unter den Mitarbeitern zur "Besten-Auslese" auszulösen. Ein solches Beförderungs-Casting hat nichts mit effektiver Zusammenarbeit zu tun, sondern ist nur ein Gladiatorenkampf, der aus den Arenen des alten Roms in die Büros moderner Unternehmen verlegt wird.

Entscheidungsschwäche, widerstreitende Ziele

4. Entscheidungsschwäche

Als Führungskraft keine Entscheidung zu treffen ist oft schlimmer, als eine falsche Entscheidung zu treffen. In einer hochkomplexen Arbeitswelt gehört es zur Normalität und zum allgemeinen Lebensrisiko von Managern, Entscheidungen zu treffen, ohne Chancen und Risiken zu 100 Prozent erkannt und bewertet zu haben. Restrisiken bestehen immer. Die Haltung, lieber keine Entscheidung zu treffen als eine falsche, birgt erhebliches Konfliktpotenzial.

Entweder entsteht ein lähmendes Entscheidungsvakuum, in dem nichts mehr passiert, oder aber das Zögern bereitet den Nährboden dafür, dass andere das Entscheiden übernehmen - womöglich ohne Abstimmung untereinander. Man kann solche Situationen bewusst schaffen, indem man gezielt Verantwortung an einen Mitarbeiter oder ein Team delegiert. Das kann überaus sinnvoll sein. Sich aber die Entscheidungskompetenz vorzubehalten und dann nicht zu entscheiden, löst einen Wildwuchs von unkoordinierten Entscheidungen und Nichthandeln aus, in dem letztlich alle Beteiligten unzufrieden sind und sich in Schuldzuweisungen ergehen. Dies gilt umso mehr, wenn die Führungskraft ein solches Kompetenzwirrwarr zunächst zulässt, um irgendwann doch zu entscheiden und anderen die Schuld für das entstandene Chaos zu geben.

5. Widerstreitende Ziele

Widerstreitende Ziele gehören eigentlich zur großen Kategorie der systembedingten Konflikte, rechtfertigen wegen ihrer Bedeutung und Verbreitung aber durchaus einen eigenen Punkt. Derartige Ziele sind nicht nur widersprüchlich, sondern - schlimmer noch - sie können nur durch die Bekämpfung der Ziele anderer erreicht werden. So gibt es immer noch Vergütungssysteme, die mit individuellen Zielvorgaben für den Bonus arbeiten, ohne dass diese Ziele aufeinander abgestimmt sind. Wenn zwei Vertriebler um denselben Kunden streiten und sich wechselseitig bekämpfen und beim Preis unterbieten, liegt das Konfliktpotenzial auf der Hand.

Eine vergleichbare Situation gibt es bei Systemen zur Mitarbeiterbewertung, in denen zwingend eine Glockenkurve, die sogenannte Gauß-Kurve abgebildet werden muss. Also einige sehr gute, einige schlechte und die meisten Mitarbeiter im Mittelfeld. Konkret bedeutet das, dass ein Mitarbeiter nur dann an in der Spitzengruppe der Leistungsstarken liegen kann, wenn gleichzeitig mindestens ein anderer in die Gruppe der Low Performer einsortiert wird. In der Praxis führt dies zum Kampf jeder gegen jeden. Wer dem Kollegen hilft, gut dazustehen, schadet sich in diesem System selbst.

Integritätsprobleme und Mikromanagment

6. Integritätsprobleme

Verstoßen ein Unternehmen oder einzelne Vorgesetzte gegen die Spielregeln etwa des Arbeitsrechts oder der Corporate Governance, verursachen sie damit beim Mitarbeiter einen Loyalitätskonflikt. Hat jemand, der selbst Verträge oder Gesetze nicht beachtet, noch Anspruch auf die Loyalität seiner Mitarbeiter? Wer will oder kann mit jemandem vertrauensvoll zusammenarbeiten, den er nicht für integer hält?

Vertrauensvolle Zusammenarbeit heißt auch Verlässlichkeit, Berechenbarkeit und Verzicht auf Willkür. Wird dieses Vertrauen enttäuscht, folgt daraus häufig ein weiteres Integritätsdefizit. Verstößt der Arbeitgeber vorsätzlich gegen den Arbeitsvertrag oder nutzt Lücken im Arbeitsvertrag einseitig aus, darf man sich nicht wundern, wenn der Mitarbeiter mit gleicher Münze zurückzahlt.

Nimmt der Vorgesetzte es mit seiner Spesenabrechnung nicht so genau, setzt er damit ein Beispiel für die gesamte Abteilung. Neben einem gestörten Arbeitsverhältnis kann das zudem zu echten Compliance-Problemen führen.

7. Mikromanagement

Mikromanager managen nur eins: Ihr persönliches Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern. Indem sie sich permanent in die Aufgabenerledigung bis ins Detail einmischen, signalisieren sie dem Mitarbeiter, dass sie ihm die ordnungsgemäße Aufgabenerledigung nicht zutrauen. Mikromanager verhalten sich nicht wie Führungskräfte sondern wie Obersachbearbeiter, die am liebsten alles selbst erledigen würden. Damit schnüren sie ihre Mitarbeiter ein, signalisieren Misstrauen und nehmen ihnen den Freiraum für Kreativität. Das Resultat sind unzufriedene, demotivierte Mitarbeiter, die im Zweifel zurückschlagen und den Chef gezielt auflaufen lassen.

Führungskräfte sollen Orientierung geben, moderieren und für die Mitarbeiter Rahmenbedingungen schaffen, damit diese ihre Aufgaben optimal erledigen können. Zu den Aufgaben von Führungskräften gehört es nicht, Mitarbeiter in ihrer Arbeit zu behindern. Menschen, die ihre Führungsaufgabe so missverstehen, darf man keine Mitarbeiter anvertrauen.

Veränderungen ohne Begründung

8. Veränderungen ohne Begründung

Alle Veränderungen, die sich nicht nur unterhalb der Wahrnehmungsschwelle abspielen, tragen ein erhebliches Konfliktpotenzial in sich. Sie verursachen Unsicherheit, oft auch Angst und in der Folge Ablehnung und Widerstand. Selbst wenn man als Arbeitgeber meint, dass etwa die Einführung einer neuen Software den Mitarbeitern das Leben erleichtern wird, ist und bleibt diese Maßnahme eine Veränderung, der viele mit Misstrauen begegnen.

Es gibt bei Veränderungen keinen Automatismus, der bei Mitarbeitern Freudenstürme auslöst. Wer bei Veränderungsprozessen vergisst, das Warum zu erklären, dies nicht will oder nicht für erforderlich hält, darf sich über Abwehrreaktionen nicht wundern. Die Mitarbeiter haben einen Anspruch darauf zu erfahren, warum die anstehende Änderung mit diesem Inhalt, zu diesem Zeitpunkt und mit welchen Auswirkungen geplant ist. Kann ein Arbeitgeber dies nicht nachvollziehbar erklären, sollte er seine Entscheidung unbedingt überdenken.

Das Warum ist der entscheidende Schlüssel, Mitarbeiter zu bewegen, die Veränderung konstruktiv mitzugehen. Bei besonders großen Veränderungen wird dies noch deutlicher. Werden beispielsweise Firmen aufgespalten oder fusioniert, steht die Unternehmenskultur vor einer Bewährungsprobe. Bei Fusionen droht ein "Clash of Cultures". Die Frage, ob wir - sinnbildlich gesprochen - gemeinsam rechts oder links um den im Wege stehenden Baum herum laufen, bekommt plötzlich existentielle Bedeutung. Hier ist ein Höchstmaß an Kommunikation gefragt, bei der das Warum im Zentrum steht. Vernachlässigt man das, beschäftigt man sich anschließend mehr mit Konfliktmanagement als mit Changemanagement.

9. "Viel Lärm um Nichts"

Manchmal erlangen Kleinigkeiten im Berufsalltag plötzlich überdimensionale Bedeutung und sorgen für Lautstärke. Theaterdonner oder nach Shakespeare "Viel Lärm um Nichts" könnte man meinen - und abwinken. Aber Vorsicht! Auch wenn man der Überzeugung ist, dass das "Problemchen", das den Mitarbeiter gerade aufregt, einem selbst nicht den Tag verdirbt: Am Ende kommt es darauf an, welche Bedeutung ihm der Mitarbeiter zumisst. Und plötzlich stellt eine nicht funktionierende Vertretungsregelung, das fehlende cc in einer Mail oder eine verspätete Terminankündigung sämtliche Strukturen infrage und die eigene Führungsqualität gleich mit.

Genauso plötzlich erinnert sich mit einem Mal jeder an ein Ereignis in grauer Vorzeit, als schon einmal etwas nicht funktioniert hat. Das Fazit daraus ist schnell gestrickt: Es wird nichts besser in diesem Laden! Der Aufwand, solche gefühlten Missstände und die daraus resultierende Unzufriedenheit wieder einzufangen, ist immens. Aus dem Theaterdonner ist ein echter Konflikt geworden.

Viel einfacher wäre es, wenn die Führungskräfte für solche Entwicklungen sensibilisiert wären. Dann könnten sie mit rechtzeitiger Aufklärung und Erklärung verhindern, dass die sprichwörtliche Mücke zum Elefanten mutiert. Das heißt aber, Führung und Mitarbeiter ernst nehmen und Zeit investieren.

Die Suche nach dem Schuldigen

10. Die Suche nach dem Schuldigen

Die Mutter aller Konflikte beginnt in der Regel mit den Worten "Du hast" oder "Sie haben". Kurz: Es wird persönlich. Schon im Satzanfang klingt der Schuldvorwurf an. Noch immer ist man in vielen Unternehmen davon überzeugt, dass die Suche und die Verurteilung eines Schuldigen notwendige Schritte sind, wenn etwas schiefgegangen ist. Ich kenne Führungskräfte, die fest davon überzeugt sind, dass man den Schuldigen am besten auch öffentlich "hinrichten" muss, wenn man die Wiederholung eines Fehlers verhindern will.

Das Gegenteil ist richtig. Persönliche und womöglich sogar öffentliche Schuldvorwürfe sind komplett sinnfrei. Man erzeugt damit ein Klima der Angst, denn jeder rechnet damit, der Nächste zu sein. Kein Mitarbeiter wird dadurch besser. Niemand wird mehr etwas eigenverantwortlich entscheiden, ohne sich nach allen Seiten abgesichert zu haben. So kann man eine ganze Organisation lähmen.

Was dagegen in einem solchen Schreckensregime gut wächst, sind Rebellion und Aufruhr. Anstelle des persönlichen Schuldvorwurfs sollte am Anfang das Wort "Wir" stehen, um gemeinsam mit den Mitarbeitern nach Wegen zu suchen, Fehler künftig zu vermeiden oder den Fehler doch noch in einen Erfolg umzumünzen. Im Mittelpunkt des Interesses sollten nicht die Fehler der Vergangenheit stehen, sondern die Erfolge der Zukunft. Fehler machen keinen Spaß, Erfolge schon. Persönliche Schuldvorwürfe lösen Konflikte aus, die Aussicht auf gemeinsame Erfolge beseitigt sie.

Es ist kein Hexenwerk, im Arbeitsleben Konfliktpotenzial zu identifizieren und rechtzeitig gegenzusteuern. Voraussetzung ist aber, die Führungsaufgabe ernst zu nehmen, dafür genug Zeit zu investieren und nicht nur auf sich selbst zu achten, sondern achtsam wahrzunehmen, wie Mitarbeiter empfinden und reagieren.

Ulrich Goldschmidt ist Vorstandsvorsitzender des Berufsverbandes "Die Führungskräfte" (DFK) und Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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