Die digitale Revolution frisst ihre Berater Fünf Trends, die Beratern zu denken geben sollten

Berater jedweder Art dürften bisher gut am digitalen Wandel verdienen. Er könnte sich aber zusehends auch gegen ihr eigenes Geschäftsmodell wenden. Fünf Gründe, warum die Consultants insgesamt sich warm anziehen müssen.
Von Matthias Meifert
Die digitale Revolution könnte sich irgendwann auch Berater überflüssig machen, die an dem Trend bislang sehr gut verdienen

Die digitale Revolution könnte sich irgendwann auch Berater überflüssig machen, die an dem Trend bislang sehr gut verdienen

Foto: Peter Steffen/ dpa

Der digitale Wandel ist ein Geschenk für die Beraterzunft - eigentlich. Selten zuvor haben technologische Errungenschaften Consultants und Ratgebern aller Art so nachhaltig in die Karten und Auftragsbücher gespielt wie heute. Die Digitalisierung ist allgegenwertig, sie wirkt und ist scheinbar alternativlos.

Matthias Meifert
Foto: HRpepper

Matthias Meifert ist Unternehmensberater, Publizist und geschäftsführender Gesellschafter der HRpepper Management Consultants, ein auf Fragen des Peoplemanagements spezialisiertes Beratungsunternehmen. Er lehrt an diversen Universitäten und wird seit 2013 vom Personalmagazin als einer der "40 führenden Köpfe im Personalwesen" geführt. Von 2010 bis 2014 beriet er als Mitglied des Beirats für Fragen der Inneren Führung  den Bundesminister der Verteidigung.

Und das Beste daran ist: Keiner weiß so richtig, wie er seine Organisationen auf diese vierte industrielle Revolution vorbereiten soll. Der Beratungsbedarf ist immens. Doch der digitale Tsunami könnte auch all den Business Coaches, Change Managern und Strategieberatern gefährlich werden, die bisher an ihm verdienen: Er droht sich gegen das eigene Geschäftsmodell zu richten. Muss auch der Unternehmensberater auf die Liste der aussterbenden Berufe gesetzt werden, die zurzeit durch die (sozialen) Medien geistern? Die Gefahr besteht.

Sollte das viel verwendete Zitat zutreffen, dass alles, was digitalisiert werden kann, auch digitalisiert werden wird, trifft dies auch die Berater im Kern ihres Geschäftsmodells. Einige Spezialisten unter ihnen erfahren das bereits heute intensiv. Personalberater verzeichnen bereits Umsatzrückgänge, seit LinkedIn, Xing, Facebook & Co. suchenden Firmen die Möglichkeit geben, Active Sourcing zu betreiben, also direkt in den Kontakt mit potentiellen Mitarbeitern treten und diesen zu pflegen, bis sie erfolgreich rekrutiert haben. Wer selbst Zugang zu seinen zukünftigen Mitarbeitern hat, braucht keine Berater mehr als Mittler. Doch ist dieses Beispiel eher eine Ausnahme oder ein Prototyp? Fünf Gründe, warum die Consultants insgesamt sich warm anziehen müssen:

1. Bewährte Vertriebswege brechen weg

In der guten alten Zeit wurden großen Beratungsmandate mittels intensiver Netzwerkarbeit in den Zirkeln der Macht gewonnen. Die Mitgliedschaft in den Gesellschafts-, Business-, Tennis-, Golf- und Oldtimerclubs zahlte sich in millionenschwerem Honorar aus. Auch wenn diese Strategie heute nicht gänzlich tot ist, schränken Compliancefragen und neue digitale Möglichkeiten diesen Weg erheblich ein. So bringen Matchingportale Anbieter von Beratungsleistungen mit potenziellen Kunden zusammen. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis virtuelle Auktionsmechanismen für die Honorarhöhe hinzukommen und Bewertungspages, die die Beratungsqualität aus Klientensicht umfangreich und transparent spiegeln.

2. Aus Expertenwissen wird Gemeinwissen

Früher wurden Berater auch gekauft, um spezifisches Know-how einzubringen. Heute ist das Internet voll mit Informationen, die Expertise wird immer mehr zur Commodity. Daneben verfügen die zumeist US-amerikanischen Internetunternehmen über deutlich umfangreichere und zuverlässigere Daten als gängige Beraterstudien oder Projektbenchmarks. Zudem ist zu beobachten, dass in der digitalen Welt Wissen bereitwillig(er) geteilt wird. Nicht nur das erfolgreiche Betreibermodell von Wikipedia dokumentiert, dass die Vernetzung von Fachleuten über Foren und Netzwerke funktioniert. Auch wenn diese Entwicklungen hochqualifizierte Berater nicht vollständig ersetzen werden, sind Klienten heute deutlich besser informiert als noch vor wenigen Jahren. Den Consultants wird zukünftig entweder eine sehr spitze Expertise oder eine Lotsenfunktion im Ozean der Information abverlangt.

3. Wertschöpfungsprozesse ändern sich

Das Geschäftsmodell einer Unternehmensberatung basiert darauf, dass eine festangestellte Arbeitskraft dem Auftraggeber auf Stunden- oder Tagesbasis zur Verfügung gestellt wird. Der Experte bringt sein Fach- und Erfahrungswissen ein, und am Ende wird abgerechnet. Angesichts der Wissensexplosion und der abnehmenden Halbwertzeit von Know-how dürfte dieses Prinzip kaum auf Dauer Bestand haben. Für Beratungsfirmen stellen sich komplizierte Fragen, die entscheidenden Einfluss auf das eigene Geschäftsmodel haben: Braucht es Expertenteams auf der eigenen Payroll? Kann fehlendes Know-how bei Bedarf nicht auch eingekauft werden? Ergeben sich neue Formen der Zusammenarbeit über Organisationgrenzen hinweg, wie es das Konzept der Open Innovation vormacht? Forciert werden diese Fragen auch durch digitalen Plattformen auf den entsprechende Profile vorgehalten werden, wie beispielsweise www.newcoventure.com .

4. Mentale Muster schlagen die Tradition

Mit der digitalen Revolution geht auch ein Umbruch in der Arbeitswelt vonstatten. Das Label Arbeit 4.0, das recht unscharf die Diskussion um neue Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse zusammenfasst, steht für die Schlagworte Partizipation, Vielfalt, Emanzipation des Einzelnen und Flexibilität in der Zusammenarbeit. Wenn die erörterten Arbeitskonzepte mehr sind als reine (Personal-)Marketingbekenntnisse, stellen sich noch viel weitreichendere Fragen: Braucht es noch Berater, wenn bei einem Strategieprojekt viele Organisationsmitglieder und die Klienten selbst ihre Einsichten und Ideen für die Zukunft in einen digitalen, moderierten Prozess einbringen? Sollten externe Moderatoren eingesetzt werden, um die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung zu würdigen, wenn die Auswertung noch besser in einem digitalen Partizipationsprozess erfolgen könnte? Mit dem schönen Nebeneffekt, dass dabei auch gleich die notwendigen Veränderungsmaßnahmen erarbeitet werden? Braucht es noch intensiv externen Sachverstand, wenn es möglich ist, das kollektive Wissen der Organisationsmitglieder sinnvoll anzuzapfen? Ja, den braucht es. Aber nicht, um der Organisation Antworten orientiert an den Best Practices oder Benchmarks anderer Organisationen zu geben, sondern um den Weg dahin zu unterstützen und zu ermöglichen. Die Bedeutung des Faktors Mensch in diesen Prozessen wird jedoch bleiben und in der Zukunft eher noch zunehmen.

5. Der Berater wird wegrationalisiert

Neben den oben aufgezeigten Entwicklungen zeichnen sich im Markt Alternativen ab, die das vertraute Konzept von Beratungshäusern ersetzen oder gar verdrängen könnten. Berater finden sich verstärkt als moderne Crowdworker zu Zweck- und Sinngemeinschaften zusammen. Mittels moderner IT-Werkzeuge verbinden sie sich untereinander zu einer virtuellen, agilen Unternehmensberatung. Oder etablierte Beratungshäuser setzen vermehrt auf Freelancer und modifizieren ihre Organisation für diese Strategie entsprechend. Daneben fällt es Entscheidern heute sehr leicht, sich über die sozialen Medien zu vernetzen, ihr Erfahrungswissen auszutauschen oder einander kollegial zu beraten. Der Beratungsbedarf insgesamt könnte sinken.

Frisst also die digitale Revolution ihre Berater? Ja, die Gefahr ist gegeben. Wie in allen Branchen werden disruptive Innovationen klassische Muster substituieren oder zumindest stark herausfordern. Vieles, das noch kommen kann, können wir nur erahnen. Die Stichworte lauten Internet of Things, Big Data, Robotic etc. Es bieten sich aber auch viele neue Möglichkeiten und Betätigungsfelder für Consultants an. Dazu ist ein nachhaltiger Wechsel der Perspektive und Arbeitsweise nötig. Es geht - von Ausnahmen abgesehen - zukünftig nicht mehr darum, nur Expertise, Best Practice, Lösungsvorschläge, Fachautorität und Arbeitskraft einzubringen, sondern um intelligent gestaltete digitale und reale Prozesse, die es ermöglichen, das Know-how sowie die Energie von Organisationen und ihren Menschen gezielt zu heben und zu lenken. Hierfür brauchen die Unternehmen auch in Zukunft durchaus Beratung - allerdings eine besonders gute.

Matthias Meifert ist Unternehmensberater und schreibt als Gastkommentator für manager-magazin.de - trotzdem gibt seine Meinung nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wider.