Göran Lindahl Der "strenge Missionar"

ABB-Chef Göran Lindahl übernahm einen Vorzeigekonzern, aber auch große Erblasten. Er forderte einen neuen Geist im Management. Der "strenge Missionar" brachte sogar einen Psycho-Analytiker mit, schrieb manager magazin 1998.

Zürich - Wann genau Göran Lindahl der Kragen platzte, ist nicht überliefert; aber irgendwann hielt der handfeste Schwede, der seit 1997 der weltweiten ABB-Gruppe vorsteht, den Konzern reif für den Psychiater.

Irgendwann hatte der Elektroingenieur mit dem ausgeprägten Geschäftssinn genug von den Klagen der deutschen ABB-Mitarbeiter über die angeblichen Dominanzgelüste der Kollegen aus Schweden.

Irgendwann ging ihm die Nörgelei seiner Landsleute über die scheinbar undisziplinierten Norweger auf den Geist, irgendwann konnte er die Beschwerden der Schweizer über die hierarchisch denkenden Deutschen nicht mehr hören.

Irgendwann wollte Lindahl nur noch wissen, was die ABB-Gruppe nach vorn bringt - und verpflichtete einen Psychoanalytiker.

Der Mann fürs Mentale machte sich auf den Weg zu 100 Führungskräften in 14 Ländern und sammelte alles, was er an Vorurteilen im global aufgestellten Vorzeigekonzern vorfand.

"Die Matrix massieren"

Anschließend erstellte er eine Matrix aus Selbsteinschätzungen und Sichtweisen über andere: eine Art ABB-Generalkarte für die Untiefen multikulturellen Managements.

Inzwischen gehört diese Vorurteilsmatrix zur Grundausstattung von ABB-Führungskräften. In Meetings und Seminaren sorgt Lindahl, der Manager mit dem Image des bulligen Machers, für einen neuen, kommunikativen Führungsstil.

Was in den ersten zehn Jahren nach der Fusion des schwedischen Asea-Konzerns mit der schweizerischen BBC als störend, aber nebensächlich behandelt wurde, macht Lindahl transparent und damit diskussionsfähig: die Diskrepanz zwischen Anspruch und Alltag in der ABB-Unternehmenskultur, die Kritik an der Führungs- und Organisationsstruktur, die Fragen nach künftigem Wachstum. Lindahl: "Es gibt bei mir keine heiligen Kühe".

ABB: Nach der Fusion erst mal ein "futuristisches Gebilde"

Percy Barnevik (57), der Architekt und erste Chef der ABB, schuf nach der Fusion 1988 ein futuristisches Gebilde, das dem eurozentrierten Konzern helfen sollte, die Welt zu erobern.

Mit einer Matrix aus Geschäftsfeldern und Regionen, in die über tausend kleine und kleinste Profit-Center eingebettet wurden, wollte er die Orientierung am Stammland aufbrechen und die Globalisierung voranbringen.

Zusammengehalten wurde das komplexe Führungsmodell von einem engmaschigen Finanzcontrolling, das die Kapitalproduktivität zur alles bestimmenden Kenngröße erkor.

Barnevik, der brillante Vordenker, erreichte seine Ziele und avancierte zum Star angelsächsischer Business Schools: ABB galt bald als eines der wenigen wirklich global aufgestellten Unternehmen; und ABB gehörte unter den großen, internationalen Investitionsgüterkonzernen zu den Spitzenreitern in Sachen Kapitalrentabilität.

Die Sanierer und Kostenschleifer beherrschten den Konzern. Es verloren die Unternehmer, die Innovativen, die Macher, die keine Geduld zum "Massieren der Matrix" (ABB-Jargon) mitbrachten.

Seit drei Jahren, so manager magazin 1998, macht sich der Mangel an mutigen Managern immer deutlicher bemerkbar: Auftragseingang und Umsatz stagnieren, der Gewinn vor Steuern ist stark rückläufig.

Die Erblasten drückten

Lindahl übernahm nicht nur eine "Model Company" ("Financial Times"), sondern auch gewaltige Erblasten. Kaum im Amt, nutzte er deshalb die Krise in Asien, um ein umfassendes Restrukturierungs-Programm anzuschieben, das zweite innerhalb von vier Jahren.

Rund 11.000 Arbeitsplätze fallen in Europa und den USA weg, viele davon in der größten Landesgesellschaft, Deutschland.

In der deutschen ABB jagte jahrelang ein Sanierungsprogramm das nächste. Und dennoch kam die Mannheimer Tochter nicht vom Fleck. Das hat, wie Lindahl sagt, mit der mangelnden Konsequenz der früheren Konzernführung bei den Aufräumarbeiten zu tun; das liegt vor allem aber auch daran, daß Deutschland bisher genau in den Geschäftsfeldern stark ist, die am wenigsten wachsen: Stromerzeugung (Dampfturbinen) sowie Stromübertragung und -verteilung (Infrastrukturprojekte).

Unter dem glücklosen Ingenieur Michael Pohr (56) bewegte sich in Deutschland zuletzt nicht mehr viel. Ohne eigenen Input wurden die Vorgaben aus der Zentrale mehr oder minder abgearbeitet; der Mann an der Spitze gerierte sich als reiner Befehlsempfänger und Rückzugsstratege.

Pohr baute in Deutschland ab, während sein Vorgänger und Mentor, ABB-Europa-Chef Eberhard von Koerber (60), im Eiltempo in Osteuropa aufbaute. Die Gruppe reagierte damit auf den dramatischen Preisverfall im Kraftwerksgeschäft, das mangels Nachfrage plötzlich Nachlässe um bis zu 40 Prozent wegstecken mußte. Um Vorwärtsstrategien kümmerte sich in Mannheim keiner.

Schwerer Job auch für den Deutschland-Chef

Als Lindahl kam, mußte Pohr gehen. Die Stagnation, die Verluste und den verheerenden Imageschaden durch Schmiergeldaffären wollte der neue Konzernherr nicht länger hinnehmen.

Die Nachfolge regelte Lindahl selbst. Er holte einen Mann nach Mannheim, den er in Asien schätzen- gelernt hatte: Horst Dietz (56), den Korea-Chef des Konzerns. Der promovierte Elektrotechniker hat aus Zürich den Auftrag, die lustlose Landesgesellschaft, einst Lokomotive der ABB, wieder unter Dampf zu setzen.

Dietz machte das, was man von einem Vorstandsvorsitzenden erwartet. Er setzte vier strategische Schwerpunkte, an denen sich die gebeutelte ABB wieder aus- und aufrichten soll. Die konzeptionelle Klammer ist schlicht, aber deswegen nicht falsch: Die ABB muß wieder mehr verkaufen.

Gemeinsam mit seinem Personalchef Karl-Heinz Barz (49), den er aus Hongkong mitgebracht hat, wollte Dietz seinen bodenständigen Führungskräften das Kirchturmsdenken austreiben. Wer nicht ins Ausland geht, der wird nichts mehr.

Barz 1998: "Wir wollen Leute, die verschiedene Produkte und Funktionen erlebt haben und in unterschiedlichen Kulturen managen können. Nur dann kann man ein Geschäft führen, das überwiegend im Ausland stattfindet."

Mit dem Segen aus Zürich schob Dietz eine breite Palette von Geschäftsideen an, die Chancen aus der Deregulierung der Märkte in Europa ausschöpfen sollen - vom Bauen und Betreiben von Kleinstkraftwerken über die technische Ausrüstung von Flughäfen bis hin zu Informationstechnologien und der Vermarktung von Strom.

Überraschende Kandidatenkür 1998

Die Freiheit zu unternehmen und zu gestalten war selbst für einen alten ABBler wie Dietz "ein ganz neues Gefühl". Für diese Aufbruchstimmung war ein Mann verantwortlich, der eigentlich gar nicht damit rechnen konnte, Percy Barnevik zu beerben: Göran Lindahl.

Der erste ABB-Chef wechselte fünf Jahre früher als geplant an die Spitze des Verwaltungsrats. Der betagte Hauptaktionär Peter Wallenberg brauchte Barnevik primär als Statthalter für seine Investor-Holding, die das schwedische Familienimperium (Electrolux, Scania, Atlas Copco, Stora, SKF, SE-Banken) kontrolliert.

Der Deutsche im achtköpfigen ABB-Executive-Committee, Eberhard von Koerber, entzog sich aus Altersgründen frühzeitig der Kandidatenkür; das Alter sprach auch gegen Sune Carlsson (59), der das Industriesegment zum wichtigsten Profitträger gemacht hatte.

Die drei Schweizer im Executive Committee galten umgekehrt als zu jung, um die Führung des komplexen Konzerns zu übernehmen. Als Hausgewächs blieb nur der 53jährige Lindahl, der dem Leitungsgremium von Anfang an angehört hatte.

Der Mann war als Vorstand hinter Barnevik eher unauffällig. Heute will er jedem zeigen, daß er der Chef ist. "Ich möchte alles unter Kontrolle haben", lautet Lindahls Lieblingsspruch.

Im Konzern war die Überraschung groß über den knallharten Macher, der sich mehr und mehr als Motivator einer bei seinem Amtsantritt untereinander zerstrittenen und orientierungslosen Mannschaft entpuppte.

Und die Börse schien dem bulligen Schweden einiges zuzutrauen. Nach seinem Amtsantritt stieg der Kurs der ABB-Aktie in Zürich von rund 1600 auf 2500 Franken.