Hans L. Merkle Ancien régime

Unter Merkle glich der Weltkonzern Bosch bis zuletzt eher einem patriarchalischem Familienbetrieb. "Gottvater" sagte, wo es lang geht. Die Firma gedeiht trotz ihrer Gerontokratie, urteilte manager magazin.

Stuttgart - Auf der Schillerhöhe bei Stuttgart, dort wo abseits im Forst die Zentrale der Robert Bosch GmbH liegt, bereicherten vor einiger Zeit ein paar Mutige den Flurfunk um einen ketzerischen Kalauer: Hans L. Merkle habe sich kürzlich eine Schildkröte gekauft; er wolle prüfen, ob diese Tiere tatsächlich über 100 Jahre alt werden.

So beschrieb manager magazin 1997 in einem Artikel die Befindlichkeit von Deutschlands merkwürdigstem Großkonzern, der an seiner Spitze mehr patriarchalisch geführter Mittelstandsbetrieb als modernes Industrieunternehmen war.

Der Generationswechsel in der Weltfirma war zu diesem Zeitpunkt formal längst vollzogen. Doch die wahre Macht lag auch 1997 noch bei Merkle, dem Ehrenvorsitzenden auf Lebenszeit, der am vergangenen Freitag verstorben ist.

Merkle entging nichts. Und ohne ihn wurde bei Bosch nichts von Bedeutung entschieden. Gegen alle Managementtrends bewahrte das wertkonservative Stiftungsunternehmen das formalistisch-hierarchische System eines Mannes, der die operative Führung schon 1984, den Aufsichtsratsvorsitz vor 1989 und die Leitung des Gesellschaftergremiums 1993 aufgegeben hat. Bosch lebte seit fast 40 Jahren von und mit Hans Lutz Merkle.

Nur Ehrenämter verbanden den Doyen der deutschen Industrie noch mit dem Konzern, und doch war sein Büro bei Bosch selten verwaist. Mitte der neunziger Jahre erst ließ sich Merkle im Umgang mit Computern unterweisen, damit er im zunehmend digitalisierten internen Schriftverkehr nichts verpasst.

In den Konferenzen der Geschäftsführung nahm Merkle regelmäßig Platz. Er war bei den sonntäglichen Strategieklausuren des innersten Führungszirkels dabei, führte den Managernachwuchs in die Bosch-Riten ein, und repräsentierte die Gruppe bei wichtigen Anlässen wie der Detroit Motor Show.

Die Allgegenwart von "Gottvater" Merkle garantierte, so manager magazin, dass sich die traditionelle Bosch-Ordnung allenfalls behutsam weiterentwickelte, aber nie in Frage gestellt wurde. Radikale Reformen, die den Präzisionsmechanismus des Führungssystems stören, lassen weder Merkle noch sein Vertrauter und damaliger Unternehmenschef Scholl zu.

So gediehen bei Bosch ehrgeizige Forscher, akkurate Verwaltungsfachleute und erfahrene Werksleiter, aber nur selten mutige Unternehmer. Die Spezies der Selbstbewussten und Selbständigen stößt solche eine Führungsstruktur in aller Regel ab.

Das System Merkle

Experimente mit Köpfen und Konzepten

Im System Merkle wurden Pünktlichkeit und Loyalität, Konformität und Absicherungsverhalten belohnt, und zwar die "Hauptgliederung" hinauf bis zu den "kleinen Fs". In der Bosch-Nomenklatur sind dies jene Geschäftsführer, die nicht zum innersten Machtzentrum um die beiden Merkle-Protegés an der Führungsspitze Scholl (F1) und Todenhöfer (F3) gehörten, konstatierte manager magazin 1997.

Dennoch: Mit seiner beispiellosen Kombination aus strategischem Weitblick und einer auf die Vergangenheit fixierten Unternehmenskultur hatte es Bosch verstanden, alle Herausforderungen des Marktes zu meistern.

Selbst die Krise der 90er Jahre, als rote Zahlen die Autarkie des auf Eigenfinanzierung angewiesenen Hauses bedrohten, wurde am Ende nach der Methode Merkle überwunden.

Die eigentliche Bewährungsprobe, der tatsächliche Generationswechsel, stand Deutschlands erster Industrieadresse noch bevor wie jedem gewöhnlichen Familienbetrieb.

Nachfolger für "Gottvater" lange gesucht

Die Sorge um eine geeignete Nachfolgeregelung trieb Merkle um, seit er sich Anfang der 80er Jahre anschickte, sein Haus zu bestellen. Der Patriarch experimentierte mit unterschiedlichen Köpfen und Konzepten. Mal setzte er auf Kontinuität, mal auf neue Impulse durch Seiteneinsteiger.

Sein ursprünglicher Wunschkandidat, der langjährige Chef der Kraftfahrzeugausrüstung Hans Bacher, starb, bevor er 1984 sein Amt als Bosch-Chef antreten konnte. Statt eines anderen Kollegen aus der Geschäftsführung holte Merkle Marcus Bierich als seinen Nachfolger nach Stuttgart, den früheren Finanzchef von Mannesmann und Allianz.

Bierich setzte im Unternehmen behutsam, aber beharrlich neue Akzente. Bis Anfang der 90er Jahre. Dann war es vorbei mit der Betulichkeit.

Nach zehn Jahren steilen, meist zweistelligen Wachstums brach der Konzern ein; neue Wettbewerber, allen voran Siemens, traten in den High-Tech-Sparten des Kfz-Geschäfts an; die wichtigsten Kunden unter den Autokonzernen suchten weltweit nach preiswerteren Lieferanten und setzten Bosch gewaltig unter Druck.

Das Betriebsergebnis der Kraftfahrzeugausrüstung wurde immer dünner, bis es 1993 vollends einbrach. Und statt die Schwäche im Stammbereich auszugleichen, zogen die anderen Bosch-Aktivitäten den Konzern noch weiter in die roten Zahlen.

Bierich geriet zwei Jahre vor dem offiziellen Ablauf seiner Amtszeit unter Zugzwang. Mit Friedrich Schiefer holte sich der introvertierte Philosoph deshalb einen bewährten Macher an die Seite.

Ex-McKinsey-Berater Schiefer, der Bierich als Finanzvorstand bei der Allianz abgelöst hatte und dort nicht Chef werden konnte, sollte den Veränderungsprozess bei Bosch beschleunigen und Bierich beerben.

"Gottvaters" Ratschläge

Ein neuer Chef der alten Schule

Das Duo stellte alles in Frage. Bierich damals: "Ist unsere Führungsmannschaft zu alt? Sind wir mutig genug? Ist Bosch zu groß für seine Organisationsform? Braucht unser Unternehmen eine Revolution?"

Das ging so lange gut, wie der Dialog mit den Arbeitnehmervertretern funktionierte und der Bosch-Konsens - gute Leistung gegen umfassende Fürsorge - nicht verletzt wurde.

Doch dann versuchten Bierich und Schiefer die Versorgungsanstalt Bosch zu schleifen. Sie drückten die Kürzung der mannigfaltigen übertariflichen Leistungen um ein Viertel durch. Es kam zum Eklat. Spätestens als protestierende Arbeiter vor der Zentrale demonstrierten, war für Merkle die Schmerzgrenze erreicht.

Bierich musste ein Jahr früher als geplant weichen. Statt Schiefer wurde der altgediente Scholl Vorsitzender der Geschäftsführung. Scholl, intern "unser Oberprimaner" genannt, kopierte den Führungsstil seines Mentors bis ins Detail.

Mit Veränderungen in der gewaltigen Forschungs- und Verwaltungsbürokratie tat sich die neue Führung dagegen schwer. Ehemalige Bosch-Manager, die andernorts Karriere gemacht haben, waren lange übereinstimmend der Meinung, dass auf der Schillerhöhe und im Forschungs- und Entwicklungs-Zentrum Schwieberdingen 30 bis 40 Prozent Mitarbeiter zuviel an Bord seien.

Doch von diesen rund 3000 Boschlern wird sich die Firma so schnell nicht trennen. Sie werden benötigt, um das dichte Berichts- und Kontrollsystem des Konzerns aufrechtzuerhalten, das ebenso zur Kultur gehört wie die traditionell üppige Personalausstattung der Stabsstellen.

"Gottvaters" Ratschläge

Dennoch kam eine Evolution in Gang. Der Motor der Evolution war Arbeitsdirektor Todenhöfer: "Die Abkehr vom hierarchischen Unternehmen ist ein langer Weg", der durch die schwierigen Jahre noch länger geworden sei; "da standen zunächst Ertragsfragen im Vordergrund."

Topmanager, die bisher nur abgefragt wurden, konnten nun langsam in den Strategiediskussion für den Gesamtkonzern mitreden. Sogar die Vorgesetztenbeurteilung ist heute möglich, wenn der Chef das will. Die Zögerlichen wissen: Solange Merkle noch fast täglich ins Haus kommt, sind alle Reformen vorläufig.

Für jeden gewöhnlichen Konzern wäre diese Konstruktion ein Verhängnis. Die meisten Unternehmen leiden bereits, wenn der Chef in den Aufsichtsrat wechselt.

Nicht so Bosch. Die Firma, die in ihrer 111-jährigen Geschichte erst vier angestellte Chefs erlebte, gedeiht zwar nicht wegen, aber immerhin trotz ihrer Gerontokratie.

Ins Tagesgeschäft mischte sich der Ehrenvorsitzende natürlich kaum mehr ein: "Ich kann Ihnen nur meinen Rat geben, entscheiden müssen Sie", sagte Merkle gern seinen Geschäftsführern.

Doch wer schlägt schon den Rat von "Gottvater" in den Wind?

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