"Außer Kontrolle" Die Suche nach den Phantompartnern

In diesen Abschnitten ihres Buches beschreibt Renate Daum die kuriose Fahndung nach den angeblichen Geschäftsverbindungen Comroads. manager-magazin.de präsentiert den Text mit freundlicher Genehmigung der Autorin.

Erst nach meiner Rückkehr nach Deutschland kam ich dazu, den Comroad-Geschäftsbericht für das Jahr 2000 zu studieren. Bei der Stelle mit der geographischen Aufteilung der Umsätze traf mich fast der Schlag: Comroad wollte fast die Hälfte der Erlöse in Asien erzielt haben, 19,9 Millionen Euro!

Das war ein Vielfaches von dem, was sich aus der Schilderung Prillmanns ergab. Hier konnte irgendetwas nicht stimmen.

Wenige Tage danach hörte ich Bodo Schnabel auf der Hauptversammlung sagen: "Im Jahr 2000 haben wir das Büro in Hongkong eröffnet. Dort arbeiten vier Mitarbeiter." Warum erzählte er nicht, dass es in Wirklichkeit in Shenzhen war?

Noch mehr verwunderte mich seine Behauptung: "Asien ist sehr stark gewachsen. Wir hatten also sehr gute Partner." Er zeigte eine Weltkarte, auf der 33 Partner in 30 Ländern eingezeichnet waren. "Auch wenn sich einer nicht so entwickelt, wird das Geschäft nicht zusammenbrechen", erläuterte er.

In Asien sollte es acht Partner geben, die jeweils eine Telematikzentrale betrieben. Das passte alles nicht zusammen, dachte ich, umringt von Aktionären, die zumeist des Lobes voll waren über das tolle Unternehmen. Kritik äußerten sie höchstens moderat. Sie schimpften nur über die Medien, die den Aktienkurs "niedergeschrieben" hatten.

In der Redaktion fand ich die Namen und Länder der acht Asienpartner in einer Studie. Warum hatte mir das Alfred Prillmann ganz anders geschildert? Ich konfrontierte Schnabel mit den Widersprüchen. Die Asientochter sei "nur für neue Kunden in China zuständig", schrieb er mir. "Ich habe mit Herrn Prillmann gesprochen und er hat nur Aussagen für den Bereich gemacht, für den er zuständig ist - China."

Aus meinen Gesprächsnotizen ergab sich etwas anderes, und es war unplausibel für mich, dass der Asienchef keine Ahnung vom Asiengeschäft haben sollte, selbst wenn er nur für ein Land zuständig war.Aber ich wollte Prillmann nicht in Schwierigkeiten bringen und beschränkte mich auf seine Aussagen zu China.

Ich durchforstete alle Pressemitteilungen, Werbebroschüren, Geschäftsberichte nach Informationen zum Asiengeschäft. GTS war seit 1999 Partner. In einer Pressemitteilung vom Juni 2000 hieß es, neben GTS und Hutchison in Hongkong sei nun Globalwatch als dritter Partner in Fernost dazugekommen.

Woher kamen die Asienumsätze?

Das war merkwürdig, da Hutchison ja gar nicht dazu zählte. Ende August waren auch Partner in Malaysia, auf den Philippinen, Australien und Neuseeland genannt. Bis auf GTS mussten die Asienpartner also ab Sommer 2000 gewonnen worden sein. Comroad hatte zwar schon vor 1999 Asienumsätze ausgewiesen, aber das konnten Partner sein, mit denen es keine Geschäftsbeziehungen mehr gab.

Nur über GTS und den malaysischen Partner Globalwatch fand ich Informationen, die nicht von Comroad stammten. Malaysische Zeitungen berichteten im Mai 2001 über eine Pressekonferenz mit Bodo Schnabel und dem Globalwatch-Chef Chan Tien Ghee. "Globalwatch hat eine exklusive Lizenz von Comroad für Malaysia gesichert", sagte Chan.

Einige Unternehmen hätten das Comroad-System getestet, aber noch keines erworben, schrieben die Journalisten. "Wir sind daran interessiert, nach China zu expandieren", zitierte ein Reporter Bodo Schnabel. Laut Liste gab es doch schon zwei Partner in der Volksrepublik, Shenming und China Telematics.

Und was machte eigentlich der Partner Likom, der laut Liste für Malaysia und Hongkong zuständig war, wenn doch exklusive Lizenzen an GTS und Globalwatch vergeben waren? Der Telematikmarkt war noch sehr unreif in den Ländern, in denen Comroad vertreten war.

Woher kamen die hohen Asienumsätze? "Globalwatch verkauft zur Zeit sehr gut in Malaysia und wird eine weitere GTTS-Telematikzentrale in Thailand installieren", teilte mir Schnabel mit.

Der PR-Mann von Comroad schlug mir vor, direkt mit den Partnern in Kontakt zu treten. Die Idee fand sein Auftraggeber Schnabel gar nicht gut: "Gespräche mit Kunden, die wir unter hohem Zeit- und Kostenaufwand gewonnen haben, können wir in Kooperation mit dem Comroad-Management nur qualifizierten Bankanalysten und Fachjournalisten anlässlich von Messen, Roadshows und speziellen Events gewähren."

Außer dem Namen und dem Land gab er keine Informationen über die Partner preis, nicht einmal die Stadt, in der sie ihren Sitz hatten: "Die mit den Kunden abgeschlossenen Verträge und Vereinbarungen unterliegen der Vertraulichkeit." Wie aber sollten die Kunden die Partner finden, wenn Telefonnummer und Adresse geheim waren? Diese Fragen stellte ich Bodo Schnabel, der den Kontakt zu mir abbrach.

In Anspielung auf meinen früheren Artikel für die "Süddeutsche Zeitung" schrieb er mir: "Eine Tageszeitung mag für Sensationsjournalismus geeignet sein, ein seriöses Wirtschaftsmagazin wie 'Börse Online' ist dies bestimmt nicht. Hier geht es um die Fundamentaldaten von Unternehmen, die an der Börse gehandelt werden, sowie um die Marktanalysen von erfahrenen Fachleuten. Ich hoffe, Sie haben seit Ihrer SZ-Zeit dazugelernt und wollen seriösen Fachjournalismus betreiben."

Schnabel geht in die Offensive

Ein Kollege und ich versuchten, die Asienumsätze nachzuvollziehen. Selbst wenn wir unrealistisch optimistische Annahmen zu Grunde legten, wie etwa, dass die Partner keine Kosten hatten, kamen wir höchstens auf die Hälfte der ausgewiesenen Erlöse. Da fast die Hälfte des gesamten Geschäfts auf Asien entfiel, mussten die Umsätze im Jahresabschluss 2000 daher um mindestens ein Viertel zu hoch ausgewiesen worden sein.

Darüber schrieben wir im Juni 2001 unter dem Titel "Asienumsätze im Dunkeln verborgen". Das Umsatzziel von 95 Millionen Euro für das Jahr 2001 hielten wir für völlig unrealistisch und rieten zum Verkauf der Aktie, solange das Unternehmen die Ungereimtheiten nicht aufklärte.

Bodo Schnabel schrieb den Aktionären daraufhin einen Brief, in dem er mich und meine Arbeitsweise vorstellte: "Insgesamt bleibt festzuhalten, dass bei dem kurzen Ausflug von Frau Daum nach Hongkong die Recherche zu kurz gekommen ist. Wie früher wollte sie nur einen kurzen Sensationsartikel schreiben."

Meine Berechnungen seien allein deshalb falsch, weil die Partnerschaft mit Shenming aus China schon seit August 1998 und mit T-Asia aus den Philippinen seit Oktober 1999 bestand und nicht erst seit Sommer 2000. Aber die zeitliche Reihenfolge war ich doch extra mit dem PR-Mann von Comroad durchgegangen ... Der entschuldigte sich bei mir für die Falschinformation: "Das habe ich auch nicht gewusst."

Nach der Veröffentlichung des Artikels bot mir Comroad an, den Asienumsatz aufzuschlüsseln. Adressen und Ansprechpartner würden mir aber nicht genannt. Das war witzlos. Ich hatte keine Möglichkeit, den Wahrheitsgehalt zu überprüfen.

Das Unternehmen schlug daraufhin vor, mir Einsicht in die Bücher zu gewähren, wenn ich eine Vertraulichkeitserklärung unterzeichnete. Mein Chef warnte mich: "Tu das nicht! Was ist, wenn du tatsächlich Ungereimtheiten findest und dir dann die Hände gebunden sind?"

Ich wollte die Fragen jedoch unbedingt klären und war daher zu diesem ungewöhnlichen Schritt bereit. Comroad reagierte merkwürdig: "Was haben Sie denn davon, wenn Sie nicht darüber berichten dürfen?", wurde ich gefragt. "Das ist doch mein Problem und nicht Ihres", entgegnete ich. Trotzdem zog das Unternehmen das Angebot zurück und machte keinen neuen Vorschlag.

Warum aber hatten mir Bodo Schnabel und Mitvorstand Hartmut Schwamm nichts von T-Asia und Shenming erzählt, als ich sie im November 1999 nach dem Asiengeschäft gefragt hatte? Kurz vor einem Börsengang stellen sich Unternehmen gewöhnlich so positiv wie möglich dar.

Viele Fragen, keine Antworten

Da mir Comroad keine Antwort gab, musste ich T-Asia und Shenming selbst fragen. Die Suche nach den Asienpartnern begann. Das war wie die Fahndung nach einer Stecknadel in einem Heuhaufen.

Ich wusste die chinesischen Schriftzeichen nicht, und es gab Dutzende von Kombinationen, um das Wort "Shenming" zu schreiben. Der Name des anderen Partners, China Telematics, ließ sich zwar wörtlich übersetzen. Der chinesische Name kann aber von der englischen Übersetzung abweichen.

Weder Branchenvertreter noch Journalisten oder die Handelsvertretungen Chinas in Deutschland beziehungsweise Deutschlands in China konnten mir ohne die richtigen Schriftzeichen weiterhelfen. Ich rief daher bei Alfred Prillmann an.

Zu meiner Verblüffung bestätigte er seine Darstellung, die er mir in Hongkong gegeben hatte. "In China hat noch kein Partner unterschrieben", sagte er.Vor Beginn seiner Tätigkeit als Chef der Asientochter sei China eine "weiße Landschaft" für Comroad gewesen.

Aber wie war das denn nun mit China Telematics? Er zögerte: "Ja, ein Partner ist schon da, da tut sich was, aber den betreut Bodo Schnabel persönlich." Er wisse nichts darüber. Saß China Telematics in Peking, wie der Punkt auf der Karte von der Hauptversammlung vermuten ließ?

Prillmann murmelte unsicher etwas Zustimmendes. Aber wieso sprach er eigentlich nur von einem Partner? Was war mit Shenming? Nun wurde Prillmann noch unruhiger. "Shenming in Shenzhen ist ein ganz, ganz alter Partner, auch um den kümmert sich Bodo Schnabel persönlich."

Er wisse darüber nichts, und im Übrigen müsse er das Telefonat jetzt abbrechen. Prillmann schien wirklich keine Ahnung davon zu haben. Der Mann,der Neukunden in China gewinnen sollte, kannte die Geschäfte nicht, die angeblich seit über zwei Jahren in dem Land liefen?

Das schien mir unmöglich. Es wäre ja extrem peinlich, wenn Prillmann versuchte, Shenming als Partner anzuwerben, obwohl schon Jahre zuvor ein Vertrag unterzeichnet worden war. Mit "T-Asia" hatte ich ebenfalls Probleme. Ich suchte nach "T-Asia", "T Asia", "Tasia", in Datenbanken, bei den Handelsregistern und Handelsvertretungen der Botschaften.

Das Handelsregister in Manila hatte eine T-Asia zu bieten - aber die war erst am 3. Oktober 2000 ins Handelsregister eingetragen, und der Geschäftszweck war Groß- und Einzelhandel von Lebensmittel, Getränken und anderen Waren. Es konnte also nicht die gesuchte Gesellschaft sein. War T-Asia eine Abkürzung? Ich fand eine "Trans-Asia Oil", für die das gepasst hätte. Sie dementierte, etwas mit Telematik zu tun zu haben.

Vielleicht entdeckte ich ja die übrigen drei Partner in der Region, die mir noch fehlten: Likom in Malaysia/Hongkong, Fleetwood in Australien und Guardian in Neuseeland. Ich fand ein paar Unternehmen in den jeweiligen Ländern mit einem einigermaßen passenden Geschäftsfeld.

"Vorwürfe ohne jeden Beweis"

"Wir sind nicht in der Verkehrstelematikbranche tätig", teilte mir der Wohnwagenhersteller Fleetwood aber mit. "Wir bei Guardian Data repräsentieren Comroad nicht in Australien", schrieb mir ein Mitarbeiter mit dem Namen Kevin. "Leider", fügte er hinzu, "scheint ein interessantes Produkt zu sein." Keine Verbindung gab es auch zu dem Hersteller von Feuersicherheitssysteme Guardian Alarms in Wellington, Neuseeland.

Der Computerkonzern Likom in Melaka, Malaysia, dementierte ebenfalls eine Partnerschaft mit Comroad. Wie sollten Kunden die Unternehmen finden, wenn es mir nicht gelang? Ich hatte über Wochen gesucht.

Nur die Existenz von zwei der angeblich acht Partner in Asien ließ sich bestätigen, die Telematikzentralen betrieben und Bordcomputer vermarkteten: GTS und Globalwatch, die beiden auffindbaren Firmen, konnten aber höchstens zwei Millionen Euro Umsatz gemacht haben. Das waren nur zehn Prozent der von Comroad ausgewiesenen Zahl von 19,9 Millionen Euro.

Ich schrieb daher im August über die "Phantompartner in Asien". Der Verdacht erhärte sich, "dass der Jahresabschluss 2000 auf falschen Zahlen beruht." Das war ein harter Vorwurf, dennoch reagierte Comroad zunächst nicht.

Im Internet veröffentlichte ein Nutzer die Antwort Schnabels auf seine Anfrage: "Unsere Rechtsabteilung geht davon aus, dass sich eine Klage nicht lohnt, da diese Publikation langfristig im Markt nicht bestehen wird."

Das hatte er sich in einem Interview ein paar Tage später aber anders überlegt: "Da schon einige Anzeigen von Anlegern und anderen Betroffenen laufen, nehmen wir an, dass sehr bald die Staatsanwaltschaft bei den Verursachern der Vorwürfe vor der Tür steht."

In einer Aktionärsinformation schrieb er Mitte August, es sei unverständlich, "wie einige Journalisten nicht mehr zwischen Phantasie und Wirklichkeit unterscheiden können und vorsätzlich Vorwürfe ohne jeden Beweis verbreiten." Comroad habe einen Fachanwalt mit der Angelegenheit beauftragt.

Von diesem Herrn hörte ich bald. Teil seines Auftrags schien zu sein, mich zu beschäftigen, so dass ich keine Zeit für Recherchen hatte. So kam es mir zumindest vor, denn Comroad ließ ihn auch gegen Phantom- Äußerungen vorgehen.

Angeblich hatte etwa ein "Börse-Online"-Redakteur im "Wallstreet-Report" des Fernsehsenders N24 etwas gesagt, dessen Wiederholung Comroad uns und dem Sender verbieten wollte. Niemand von uns war aber in dieser Sendung aufgetreten. N24 überprüfte die entsprechenden Bänder, ohne Ergebnis. Wir baten den Anwalt um genauere Informationen.

Post vom Landgericht

Es stellte sich heraus, dass Comroad selbst keine hatte. Die Sache kostete etliche Stunden Arbeit und verlief im Sande.

Im September bekam ich Post vom Landgericht Berlin, eine einstweilige Verfügung. Ab sofort durften wir fast nichts mehr von dem behaupten, was ich in dem "Phantompartner"-Artikel geschrieben hatte. Falls es irgendjemand im Verlag doch tat, war ein Ordnungsgeld bis zu 500.000 DM oder Ordnungshaft für unseren Geschäftsführer fällig.

Die Richter hatten diese Verfügung auf Antrag von Comroad erlassen, ohne dass wir uns dazu äußern durften. Bodo Schnabel hatte dafür eine Versicherung an Eides statt abgegeben, die mir nun in Kopie vorlag. Ich las sie mit Erstaunen.

Manche Formulierungen wirkten auf mich seltsam. Er zählte die acht Partnerunternehmen Comroads zum 31. Dezember 2000 auf und schrieb: "Mit diesen Gesellschaften wurde im Geschäftsjahr 2000 der größte Teil des im Jahresabschlusses ausgewiesenen Umsatzes für Asien in Höhe von rund 19,9 Millionen Euro tatsächlich erzielt.

Zur Vereinfachung hat die Comroad AG nach dem allgemeinen kontinentalen Verständnis auch ihre afrikanischen Partner der Region Asien zugeordnet." In Afrika seien Umsätze von etwa fünf Millionen Euro erzielt worden.

Als reiner Asienumsatz, ohne Afrika, blieben demnach 14,9 Millionen Euro übrig. Das grundsätzliche Problem blieb damit bestehen: Auch diese Summe ließ sich nicht nachvollziehen, ich war noch nicht einmal auf zwei Millionen Euro gekommen.

Wir legten Widerspruch ein, die Verhandlung wurde für den 22. November 2001 angesetzt. Vorher kündigte der Comroad-Anwalt an, den Richtern Verträge und sonstige Unterlagen zu zeigen, um die Existenz der Partner zu belegen.

Außerdem fügte er eine Liste mit den Namen und Anschriften der Unternehmen bei. Sie wich in mehreren Punkten von der Aufstellung aus den Analystenstudien und der eidesstattlichen Versicherung von Bodo Schnabel ab.

T-Asia hieß nun Telematics-ASIA, Shenming wurde zu Sheng Ming. China Telematics war von China nach Hongkong gewandert und Fleetwood von Australien nach Neuseeland. Guardian tauchte gar nicht mehr auf, dafür aber eine Australia and New Zealand Technologies.

"Kein Wunder, dass ich die Partner nicht gefunden habe", dachte ich mir. Erstaunlich fand ich, dass sich die neuen Angaben auch nicht mit dem deckten, was Bodo Schnabel auf der Hauptversammlung erzählt hatte. Auf der Weltkarte, die er gezeigt hatte, war zum Beispiel eine Telematikzentrale in Australien eingezeichnet. Da gab es nun aber gar keinen Partner mehr.

Ich war neugierig, wie Comroad die Unterschiede begründen würde. Neben dem Anwalt erschien Steffen Ruppert von der Rechtsabteilung bei Comroad zur Verhandlung vor dem Landgericht Berlin. Er erklärte: "Guardian ist nicht der Firmen-, sondern der Markenname."

Der Asienchef war nicht der Asienchef

Australia and New Zealand Technologies vertreibe Telematikdienstdienstleistungen unter dieser Bezeichnung. Und wieso war Fleetwood von Australien nach Neuseeland gewandert?

Bei der Länderangabe in der eidesstattlichen Versicherung sei nicht gemeint, dass sich der jeweilige Partner in dem Land befinde, sondern dass er Partner für das Land sei, sagte er dazu. Schön und gut, nur liegen zwischen Neuseeland und Australien ein paar Flugstunden, damit erschien mir die Betreuung des Riesenlandes recht umständlich.

Im Übrigen erfuhren wir vom Anwalt Comroads, Alfred Prillmann sei gar nicht der Asienchef. Der Asienchef war nicht der Asienchef? Und wieso hatte man ihn mir dann so vorgestellt, und warum stand das auf seiner Visitenkarte?

Schon wieder war plötzlich etwas angeblich ganz anders, als man mir es zuvor präsentiert hatte. Sich mit Comroad zu befassen glich dem Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln. Verträge oder sonstige Unterlagen legten die Vertreter Comroads zu meiner Enttäuschung nicht vor. Die Richter entschieden zu unseren Gunsten und hoben die einstweilige Verfügung vollständig auf.

Nun hatte ich ein Papier mit sechs Adressen ohne Telefonnummern in der Region Asien. Ob diese Unternehmen tatsächlich Geschäfte mit Comroad machten, war damit nicht gesagt. Also bat ich Comroad um Nachweise. Solche Informationen würde man mir nicht übermitteln, erfuhr ich.

"Die Referenzpartner wurden im Rahmen der Gerichtsverhandlung am 22. November in Berlin vorgelegt sowie Zweifel an deren Existenz und Beziehung zu Comroad ausgeräumt", teilte mir der PR-Vertreter von Comroad mit. "Ich möchte Sie daher herzlich bitten, die Existenz der Comroad-Partner sowie die Kooperation der Partner mit Comroad als gegeben zu akzeptieren."

Das hätte ich gerne getan, wäre da nicht die gähnende Millionenlücke im Fernost-Umsatz gewesen. Ich würde also selbst weiter nach Beweisen suchen müssen. Der Flug nach Hongkong war gebucht.

Willkommen in Absurdistan

Ich vermutete mittlerweile, dass es nicht nur in Asien, sondern weltweit Löcher im Partnernetz gab. Das bestätigte sich, als ich ab Sommer 2001 die weltweite Liste durchging. "Europ Assistance stand nie in irgendeiner Geschäftsbeziehung zu Comroad", erfuhr ich vom angeblichen Österreich-Partner aus Wien.

Teknobil in der Türkei hatte noch nie von Comroad gehört. Teletransit in Dänemark existierte seit einem Jahr nicht mehr. ComWorxx in den USA hatte den Vertrieb noch nicht aufgenommen. Bei Voktell in Norwegen und Online Telematics in Großbritannien, die Comroad beide zu den zehn größten Umsatztreibern gezählt hatte,war noch nicht einmal die Telematikzentrale installiert.

Das mit den Briten angepeilte Vertragsvolumen von 80 Millionen DM in drei Jahren war wohl nicht mehr zu schaffen. Online-Telematics-Chef Bill Prescott wirkte erstaunt, als ich ihm die Plansumme nannte: "Das war sehr ehrgeizig."

Sohard in der Schweiz hatte die Beziehung im Frühjahr 2000 beendet, tauchte aber noch ein Jahr später als Partner auf der Comroad- Webseite auf. Von der spanischen Scoobi hatten Branchenkenner noch nie installierte Geräte gesehen.

Über Skynet hörte ich die Beschreibung: "Ein Risikokapitalmantel, der versucht, über ein paar Pilotinstallationen weitere Investments zu gewinnen." Andere Partner wie Wackenhut in Griechenland nahmen im Jahr 2001 keine oder wie Planet GPS in Frankreich nur wenige Comroad-Bordcomputer ab.

Mit mehr als der Hälfte der Partner hatte ich Kontakt aufgenommen, trotzdem hörte ich immer noch den Vorwurf, ich könne doch keine Schlussfolgerungen über Umsatzlöcher ziehen, solange ich nicht mit allen gesprochen hatte. Es ließen sich nur gar nicht alle finden.

Ich stellte einen bemerkenswerten Zusammenhang fest: Je deutlicher die Kritik in den Medien und bei den Analysten wurde, desto absurder fielen die Meldungen aus Unterschleißheim aus. Comroad reagierte dabei mit Vorliebe auf das, was gerade besonders angegriffen wurde.

Wenn neue Ungereimtheiten auftauchten, fand Bodo Schnabel stets schneller eine Ausrede als eine Maus ein Schlupfloch. Mit seinen Erklärungen gaben sich viele - Mitarbeiter, Aktionäre, Journalisten - zufrieden, selbst wenn sie noch so hanebüchen waren. Sie nahmen ihm auch die unglaublichsten Ankündigungen ab. Bei jeder Mitteilung aus dem Hause Comroad war ich gespannt, was sich Schnabel diesmal ausgedacht hatte und ich wurde selten enttäuscht.

Eine Woche nach Erscheinen meines ersten Artikels über die Asienumsätze kündigte Comroad im Juni 2001 ein Aktienrückkaufprogramm an. Wie üblich bei einer solchen Ankündigung, hüpfte die Aktie in die Höhe. Denn das Unternehmen signalisiert damit, dass es die eigene Aktie für ein Schnäppchen hält.

Neue Jubelmeldungen

Hier handelte es sich aber offensichtlich um Aktionismus, um den Kurs zu stützen. Das war eine Kapitalvernichtungsmaßnahme sondergleichen, denn der Effekt verpufft gewöhnlich schnell.

Der Onlinereiseanbieter Travel24.com etwa kaufte im Jahr 2001 Aktien zurück. Trotzdem sank der Kurs unaufhaltsam. Mehr als eine Million Euro an liquiden Mitteln vernichtete er damit, die er gut hätte brauchen können, als das Geld im Jahr 2002 knapp wurde.

In solche Schwierigkeiten brachte sich Comroad nicht, verräterisch war aber die fadenscheinige Begründung: Die erworbenen Papiere waren für Beteiligungen an anderen Unternehmen gedacht. Erst ein gutes halbes Jahr zuvor hatte Comroad neue Aktien ausgegeben, um Geld für diesen Zweck einzunehmen.

Nun verwendete der Telematikanbieter diese Mittel, um eigene Aktien zu kaufen. Das war unsinnig. Laut einer Studie hatte Comroad mindestens bis Februar 2001 alle Beteiligungen bar bezahlt.

Warum sollten sich potenzielle Verkäufer in einer schlechten Börsenphase lieber in Comroad-Aktien als in bar bezahlen lassen? Mehr als eine halbe Million Euro verpulverte das Unternehmen für die Aktion, die sich nur kurzfristig positiv auswirkte.

Noch besser gefiel mir eine Pressemitteilung Anfang Juli 2001. Comroad verkündete einen Vertragsabschluss mit Shanghai Shihua in China, einer Tochter des großen Mobilfunkbetreibers China Unicom.

Die Anleger waren begeistert: Endlich ein bedeutender Partner! Von den bisherigen Partnern hatte kaum jemand je gehört. Insgesamt sollten sieben Telematikzentralen aufgebaut werden. "Bis Ende August werden bereits zwei Stationen installiert sein, die restlichen bis zum Ende des Jahres", sagte Schnabel.

Peking und Schanghai seien zuerst an der Reihe. "Denkbar ist auch eine Ausweitung auf alle 30 Provinzen Chinas." Als ich das anvisierte Vertragsvolumen hörte, fiel ich fast vom Stuhl: Laut Schnabel war es "ein höheres dreistelliges Millionenvolumen" innerhalb von drei Jahren.

"Wenn Comroad das auch nur annähernd schafft, schlage ich persönlich Herrn Schnabel als Manager des Jahres vor", sagte ich zu meinen Kollegen. Ich hatte gelesen, dass die meisten Speditionen in Schanghai nur kleine Flotten hatten. In einem solchen Markt ist es schwer, schnell viele Kunden zu gewinnen.

Shihua bestätigte zwar eine Übereinkunft mit Comroad, äußerte sich aber nicht zum Inhalt. Im November 2001 behauptete Schnabel, in Schanghai sei ein Pilotprojekt mit 10 000 Bussen angelaufen. Branchenkenner schüttelten mit dem Kopf. Ein Auftrag dieses Volumens wäre selbst in einem Industrieland etwas Besonderes.

Es waren etliche technische Probleme zu lösen, dann würden erst ein paar Dutzend, danach ein paar Hundert Geräte installiert und über einige Monate getestet, niemals jedoch so viele auf einmal. Comroad-Mitarbeiter bemühten sich nach meinen Informationen auch weiterhin um Partner in China. Das wäre undenkbar, wenn es die große Beziehung wirklich gab.


Buchauszug: "Schnabel zu und Schwamm drüber?" Buchauszug: Ein Markt für Schrottkisten Interview: "Eine fremde und seltsame Welt" Comroad : "Notfalls gehen wir bis nach Karlsruhe" Neuer Markt: Die Chronik einer Kapitalvernichtung

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