"Außer Kontrolle" Ein Markt für Schrottkisten

In diesem Teil ihres Buches beschreibt Renate Daum, wie es zum Desaster am Neuen Markt kommen konnte und welche Rolle Comroad dabei spielte. manager-magazin.de präsentiert den Text mit freundlicher Genehmigung der Autorin.

Aktionären geht es mittlerweile wie Leuten, die Angst davor haben, von unseriösen Gebrauchtwagenhändlern über den Tisch gezogen zu werden. Das ist kein Wunder, etliche von ihnen mussten in den vergangenen Jahren feststellen, dass ihnen Schrottkisten angedreht wurden.

Ehemalige Star-Aktien stürzten zu Boden, weil herauskam, dass das Geschäft ganz und gar nicht so blühte, wie es die Vorstände in die Welt hinausposaunt hatten. Die spektakulären Zusammenbrüche der US-Konzerne Enron und Worldcom erschütterten das Vertrauen der Anleger weltweit. Aber auch im ordentlichen Deutschland hatten viele windige Unternehmensvertreter ihren großen Auftritt und zogen mit Millionengewinnen davon.

Die Schwächen des deutschen Finanzsystems legt kein Beispiel schonungsloser offen als der größte Bilanzskandal am Neuen Markt: Das Telematikunternehmen Comroad  hatte über Jahre fast die gesamten Umsätze erfunden.

Ich habe den Aufstieg und Fall der Skandalfirma mit Staunen begleitet: Schon früh gab es Warnzeichen. Trotzdem schaffte es das Unternehmen nicht nur an das Börsensegment mit den strengsten Regeln in Deutschland, bis zu seinem spektakulären Zusammenbruch galt es lange sogar als eine der solidesten Gesellschaften. Die unglaubliche Geschichte ist mein roter Faden auf meiner Reise durch das deutsche Finanzsystem.

Comroad eignet sich dafür besonders gut: Das Unternehmen war klein, mit einer überschaubaren Struktur und einem simplen Geschäftsmodell. Bei den Ungereimtheiten ging es nicht um komplizierte Bilanzierungs- und Bewertungsfragen. Viele Geschäftspartner, den Großteil der Umsätze und die Gewinne gab es einfach nicht.

Die Verantwortlichen heben nun die Arme, zucken mit den Schultern und sagen: "Gegen gut gemachten Betrug sind wir machtlos." Das stimmt im Prinzip. Nur: Comroad war kein gut gemachter Schwindel, im Gegenteil. Die Masche war so simpel und dreist, dass es erstaunlich ist, wie es Aufsichtsrat und Wirtschaftsprüfer schafften, sie nicht zu entdecken.

Mindestens genauso erschreckend ist noch etwas anderes: Einige Journalisten und auch ich bemerkten lange vor dem Zusammenbruch, dass die Zahlen auf faulem Zauber beruhen mussten. Wir schrieben darüber, doch monatelang griff niemand ein. "Wir sind nicht zuständig", hörte ich immer wieder, oder: "Wir unternehmen da nichts."

Ein Paradies für Abzocker

Es war ein eigenartiges Gefühl zu wissen, dass eine Luftblase sondergleichen den Kurszettel bereicherte, ohne dass sich die Kontrollinstanzen dafür interessierten. Das Finanzsystem in Deutschland hat eine Vielzahl davon: die Handelsüberwachungsstellen, die Börsenaufsicht, die Finanzaufsichtsbehörde, die Wirtschaftsprüfer, die Staatsanwaltschaft, die Gerichte.Auch an Vorschriften und Regeln mangelt es wahrlich nicht.

In der Theorie ist an alles gedacht, in der Praxis greifen die Räder nicht richtig ineinander. Die Lücken sind groß wie Scheunentore. Laxe Aufsicht, enge Interpretation der eigenen Zuständigkeit, schlampige Prüfungen, unklare Gesetze und oft überlastete Strafverfolgungsbehörden verhindern ein faires Funktionieren.

Gerade in einem Bereich wie der Börse, wo Schwindlern Millionengewinne winken, wäre es naiv zu denken, dass sie nicht durch die Löcher schlüpfen würden. Das widerspräche jeder Erfahrung. "Jammere nicht über die Dummheit der anderen, nutze sie aus", lautet ein Motto an der Börse.

Das ist natürlich nicht nur hierzulande so, Betrüger versuchen überall ihr Glück. Skandale lassen sich niemals ganz verhindern. Was sich aber beeinflussen lässt, ist die Reaktion darauf.

Während zum Beispiel in den USA harte Konsequenzen drohen, ist Deutschland eine Art Paradies für Abzocker: Die Gefahr, erwischt zu werden, ist klein, und selbst wenn, sind die Sanktionen so lächerlich, dass sich der Coup in der Regel trotz Strafe lohnt. Aktionäre, Mitarbeiter, Lieferanten zählen zu den Leidtragenden.

Das deutsche System schafft perverse Anreize: Es macht es denen leicht, die sich bereichern, und denen schwer, die einen Ersatz für ihren Schaden möchten. Letzteres gilt zumindest für Aktienbesitzer. Im Winter 2002 gab es noch kein einziges rechtskräftiges Urteil, das Aktionären Schadensersatz zugesprochen hätte.

Die Frage, warum es die Anleger so schwer haben und wo die Problempunkte in den gesetzlichen Regelungen und ihrer Auslegung liegen, ist daher ebenfalls ein Schwerpunkt dieses Buches. Kreditgeber, zumeist Banken, setzen ihre Ansprüche dagegen häufig durch. Das Bankensystem in Deutschland ist stark, die Börsen im internationalen Vergleich schwach entwickelt.

Nach der Vielzahl von Skandalen mit nur mageren Chancen auf Wiedergutmachung haben viele Aktionäre nun das Vertrauen in die Börse verloren. Viele ziehen sich lieber aus dem Markt zurück, als ein weiteres Mal solche Reinfälle erleben zu müssen. Andere sind nur noch zu Niedrigkursen bereit einzusteigen.

Das wiederum schreckt gute Unternehmen davon ab, an die Börse zu gehen, weil sie fürchten müssen, lediglich einen Erlös weit unter Wert zu erzielen. Solide Gesellschaften haben es schwer, sich von den unseriösen abzuheben, wenn Anleger das Versagen sämtlicher Kontrollinstanzen vor Augen geführt bekommen haben.

Unter dem "Comroad-Effekt" litten auch die Aktienkurse anderer Werte, wenn nur der Hauch eines Gerüchts um geschönte Bilanzen aufkam. Übrig bleibt in einem solchen Umfeld einzig ein Markt für Schrottkisten oder Zockerwerte.

"Genickschuss für den Neuen Markt"

"Comroad  ist der Genickschuss für den Neuen Markt", sagte der Vorstand einer Beteiligungsgesellschaft. Viele Fondsmanager, vor allem aus dem Ausland, hätten inzwischen Investitionsverbot am Neuen Markt, fügte er hinzu. Im September 2002 kündigte die Deutsche Börse das Ende des Börsensegments an. Auch meine Negativbeispiele stammen meist aus dem Wachstumsmarkt.

Das Problem war aber nicht der Neue Markt an sich, für das neue "Prime Standard"-Segment gelten keineswegs strengere Regeln. Das Problem war die fehlende Durchsetzung der Vorschriften. Comroad hätte es in weniger regulierten Börsensegmenten wohl noch länger geschafft, das Spiel weiterzutreiben. Das wahre Problem ist die falsche Anreizstruktur am Finanzplatz Deutschland.

Für die Wirtschaft hat dies schlimme Folgen. Unternehmen können sich nur noch unter schwierigen Bedingungen Kapital an der Börse besorgen. Bankkredite werden künftig noch weniger als bisher eine vollwertige Alternative bieten. Ausländische Investoren stecken ihr Geld lieber in Aktien von Ländern, wo sie zwar auch nicht gegen Betrug gefeit sind, aber zumindest Chancen haben, ihren Schaden ersetzt zu bekommen. Deutschland gerät damit im weltweiten Wettbewerb um Kapital ins Hintertreffen. Milliarden gehen dem Land verloren, mit negativen Folgen für das Wirtschaftswachstum.

Die Weltbank veröffentlichte vor einiger Zeit eine Tabelle zum Aktionärsschutz durch Gesetze und Vorschriften verschiedener Länder: Großbritannien und die USA schnitten hervorragend ab. Sie erhielten fünf von möglichen sechs Punkten.

Für Deutschland war das Ergebnis weniger schmeichelhaft. Magere zwei Punkte blieben der Bundesrepublik, sie landete damit auf einer Stufe mit Ägypten, der Ukraine und der Türkei. Seit der Veröffentlichung dieser Studie hat sich in Deutschland etwas getan, die bisherigen Gesetzesänderungen lösen aber das grundsätzliche Problem nicht.

Höre ich von Reformvorschlägen, mache ich den "Comroad-Test": Hätten sie dazu beigetragen, die Luftblase zu verhindern oder eher zum Platzen zu bringen? Das im Sommer 2002 eingeführte Vierte Finanzmarktförderungsgesetz etwa, das vorrangig den Anlegerschutz stärken sollte, fällt dabei durch. Es dreht an den Stellschrauben und macht die Lücken im System nur ein wenig kleiner.

Nötig wäre aber, die Anreizstruktur zu ändern: Die Abzocker müssen Angst davor bekommen, dass die Geschädigten sie verklagen und ihnen ihre Beute wieder abnehmen. Kontrolleure müssen fürchten, dass die Aktionäre auch von ihnen Schadensersatz fordern, wenn sie schlampig arbeiten.

In dem Sinne hat der Comroad-Skandal ein Gutes: Der Fall ist so krass, dass hoffentlich ein Umdenken bei Aufsichtsbehörden, Gerichten und dem Gesetzgeber zugunsten der Aktionäre einsetzt.

Schreckensmeldungen ohne Ende

Meine Kollegen umlagerten einen der Computer, über die wir aktuelle Nachrichten beziehen, als ich am Morgen des 10. April 2002 in die Redaktion des Anlegermagazins "Börse Online" kam. "Nur Eins Komma vier Prozent", murmelte einer und reichte mir einen Ausdruck der Meldung, die ungläubiges Staunen bei ihm ausgelöst hatte.

Es war eine Pflichtmitteilung der Comroad AG  über erste Ergebnisse einer Sonderprüfung durch Wirtschaftsprüfer der Gesellschaft Rödl & Partner. Sie hatten die Zahlen für das Jahr 2001 unter die Lupe genommen und fast nur Luft gefunden.

Angebliche Vertriebspartner gab es nicht beziehungsweise im Jahr 2001 nicht mehr. Über eine Firma namens VT Electronics in Hongkong hatte Comroad angeblich fast die gesamten Umsätze abgewickelt, aber es fehlten jegliche Hinweise, dass diese Gesellschaft existierte oder jemals existiert hatte.

Bestätigen ließen sich lediglich Umsätze von 1,3 Millionen Euro mit anderen Firmen. Das entsprach nur 1,4 Prozent der gemeldeten Erlöse von 93,6 Millionen Euro. "Da hohe Umsatzerlöse weltweit ausgewiesen wurden, bei denen jedoch gleichzeitig keine Gelder geflossen sind, steht zu vermuten, dass Scheinrechnungen erstellt und Eingangsrechnungen fingiert wurden", hieß es in der Mitteilung.

Und das war noch immer nicht das Ende der Schreckensmeldungen: Die Prüfer rechneten mit einem hohen Wertberichtigungsbedarf, weil Darlehen nicht oder nicht ausreichend besichert waren und Bürgschaften an finanziell angeschlagene oder mittlerweile schon zahlungsunfähige Unternehmen gegeben wurden. "Ich weiß nicht, was da noch kommen kann", sagte der Comroad-Sprecher dazu. Eine Insolvenz schloss er nicht aus.

Mein Chef neckte mich: "Da hast du das Unternehmen ja viel zu positiv beurteilt!" Ich musste ihm beipflichten. Wenige Wochen vorher hatte ich in einem Artikel geschrieben, dass Comroad höchstens zehn Prozent der ausgewiesenen Umsätze erzielt haben konnte. Das wären immerhin bis zu 9,4 Millionen Euro gewesen, deutlich mehr als die 1,3 Millionen Euro, die die Sonderprüfer bestätigt hatten.

Nach meinen Recherchen hatte Comroad im Jahr 2001 mit mindestens einem Drittel der vermeintlichen "Kunden" keine Umsätze erzielt, nur ein Bruchteil der angeblich verkauften Bordcomputer war jemals hergestellt worden, und der mit Abstand wichtigste Lieferant war plötzlich verschwunden.

Der Investor-Relations-Manager des Unternehmens tat meine Schätzung als "lächerlich" und "absoluten Blödsinn" ab, bestätigte aber, dass der Lieferant aus Hongkong abspenstig geworden war: "Das ist das einzig Wahre an diesem Bericht des Magazins, und das hat auch uns erschüttert."

Er hatte Recht: Alles andere war noch viel schlimmer, als ich geschrieben hatte. Niemand hatte ein ähnlich krasses Urteil abgegeben, aber selbst ich hatte die tatsächlichen Erlöse um mehrere hundert Prozent überschätzt.

"Das ist der Super-Gau"

Die Ungereimtheiten hatten schon vor dem Börsengang begonnen. Die Sonderprüfer fanden heraus, dass 1998 fast zwei Drittel und in den folgenden Jahren fast die gesamten Umsätze über VT Electronics verbucht worden waren. Keiner der Verantwortlichen hatte bemerkt, dass es die Firma an der angegebenen Adresse in der Wing Kut Street in Hongkong überhaupt nicht gab und dass nicht einmal ein Telefonanschluss existierte.

"Comroad  ist nicht zu überbieten", staunte Bernd Rödl, Chef der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Rödl & Partner. Das Unternehmen sei ein absoluter Extremfall, der Umfang des Betruges gehe auch über den Fall Flowtex hinaus, bei dem ein Großteil der angeblichen Horizontalbohrgeräte nicht existierte.

"Das ist der Super-GAU", sagte der Aufsichtsratsvorsitzende Andreas Löhr, als das Zwischenergebnis der Sonderprüfer bekannt wurde. Es war der traurige Höhepunkt einer Serie von Horrormeldungen über den ehemaligen Börsenstar, die bereits einige Monate vorher begonnen hatte: Mitte Februar 2002 kündigte die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG ihr Prüfungsmandat fristlos, ein beispielloser Vorgang. Sie hatte zuvor jahrelang die Bilanzen von Comroad abgesegnet.

Löhr gab die Sonderprüfung in Auftrag und feuerte den Großaktionär und Firmenchef Bodo Schnabel. Ihn ließ die Staatsanwaltschaft Ende März festnehmen, als es Anzeichen gegeben hatte, dass er sich ins Ausland absetzen wollte - die Schnabels besitzen ein Anwesen am Rande eines Golfplatzes in Florida. Vor Gericht gestand Schnabel im November 2002, Rechnungen selbst verfasst zu haben.

Seine Frau gab zu, sie habe davon gewusst, die Vorgänge trotzdem verbucht und selbst Unterlagen gefälscht. Er wurde zu sieben Jahren Gefängnis verurteilt, seine Frau erhielt zwei Jahre auf Bewährung. Erstmals wurden damit Verantwortliche einer Skandalfirma des Neuen Marktes strafrechtlich zur Verantwortung gezogen.

Die Deutsche Börse warf den Rowdy aus dem Neuen Markt und entschloss sich später sogar, ihn ganz vom Kurszettel zu streichen, weil sich das Unternehmen die Zulassung zur Börse arglistig erschlichen habe. Auch das war nie zuvor vorgekommen.

"Eigentlich ein bisschen schade", sagte ein Wettbewerber zu mir. "Es war praktisch, einen Konkurrenten zu haben, der nie einen Auftrag gewonnen hat."

Die Sonderprüfer von Rödl & Partner stellten fest, dass das Unternehmen gar kein Vertriebskonzept hatte. Der verbliebene Comroad-Vorstand Hartmut Schwamm zeigte sich schockiert.

"Wir bedauern diese Geschehnisse zutiefst und hoffen, dass Geschäftspartner und Aktionäre dem Unternehmen die Chance eines zweiten Anlaufs geben", schrieb er in einem Brief. "Einige Mitarbeiter kennen Schnabel seit über 20 Jahren und hatten bis zu seiner fristlosen Entlassung nie Zweifel an seiner Integrität."

Zu diesen langjährigen Weggefährten zählte er selbst. Und er selbst war bereits bei anderen Unternehmen in dubiose Vorgänge um Schnabel verwickelt gewesen.

Der Sunburst-Skandal

Als die Comroad-Umsatzblase platzte, kamen Reporter der Lokalzeitung "Pfaffenhofener Kurier" in eine ruhige Straße in einem kleinen Ort bei Pfaffenhofen in Bayern. Seit rund zehn Jahren wohnten dort Bodo Schnabel und seine zehn Jahre jüngere Frau Ingrid.

Ihr Haus auf einem Hanggrundstück war großzügig, mit einer Doppelgarage und einem Rundbogen am Eingang. Extravagant war es nicht. Es hätte einem leitenden Angestellten gehören können.

Nichts deutete darauf hin, dass hier das wohl einzige Ehepaar des Ortes wohnte, dessen Vermögen eine Zeitlang mehr als eine halbe Milliarde Euro wert war. Den Nachbarn waren die beiden weder durch rauschende Feste noch durch einen übertrieben luxuriösen Lebensstil aufgefallen. "Die sah man kaum, weil sie doch immer in der Arbeit waren", erzählten die Anwohner den Journalisten.

Bei den relativ seltenen Begegnungen mit dem eher zurückgezogen lebenden Ehepaar seien die Schnabels "immer freundlich" gewesen - wie man sich Nachbarn eben wünscht. In ganz anderer Erinnerung blieben sie allerdings vielen Leuten, die beruflich mit ihnen zu tun hatten. Da waren sie nicht besonders solide, auch wenn einige Unternehmen von Bodo Schnabel sogar das Wort "Solid" im Namen trugen.

Der Diplom-Ingenieur für Nachrichtentechnik hatte ein Geflecht an Firmen aufgebaut, von denen einige in Konkurs gingen. Das ist an sich nichts Anrühriges. Wird zum Beispiel ein Großkunde insolvent, gerät eine kleine Gesellschaft schnell und ohne eigenes Verschulden in eine Schieflage.

In diesem Fall entdeckte ich jedoch einige Punkte, die mir seltsam vorkamen. Menschen können sich ändern. Die Erfahrung lehrt aber, dass Leute, die in dubiose Vorgänge verwickelt waren, nach einem Börsengang oft weitermachen - zum Schaden der Aktionäre.

So war es zum Beispiel bei Sunburst Merchandising (Kurswerte anzeigen). Das Unternehmen, das Fanartikel herstellte und vertrieb, ging wenige Wochen vor Comroad an die Börse. Als ich die Unterlagen studierte, fiel mir auf, dass die Ehefrau des Firmenchefs das Unternehmen gegründet hatte und er selbst erst später eingestiegen war.

Das erschien mir ungewöhnlich, und der Grund dafür war nicht gerade vertrauenerweckend. Der Firmenchef war 1994 - vor seiner Zeit bei Sunburst - Geschäftsführer und gemeinsam mit seiner Frau Mehrheitsgesellschafter an einem anderen Merchandising-Unternehmen mit dem Namen Hero Colours.

Einer der beiden Minderheitsgesellschafter erzählte mir, er habe ihnen nach einiger Zeit klargemacht, er wolle sie nicht mehr als Teilhaber haben. Zu Verhandlungen über einen Ausstieg der beiden sei er aber nicht bereit gewesen. Die Sache werde sich von selbst regeln, habe er den beiden gesagt.

Das konnte man wohl sagen: Hero verlor nach Darstellung des Teilhabers immer mehr Geschäft an Sunburst, das Unternehmen der Ehefrau, an dem die beiden Minderheitsgesellschafter nicht beteiligt waren.

Im Sommer 1995 stellte Hero Colours Konkursantrag, das Verfahren wurde allerdings mangels Masse abgelehnt. Die Maschinen gingen zu Sunburst über. Das Kapital der Minderheitsgesellschafter war verloren, einer musste gegen den Firmenchef vor Gericht ziehen, um ihm zustehende Zahlungen zu erstreiten.

Das Vorstand-Wechsel-Dich-Spiel

Das war fast wie eine Drehbuchvorlage für das, was nur eineinhalb Jahre nach dem Börsengang geschah: Bei Sunburst (Kurswerte anzeigen) lief angeblich alles bestens - bis der Firmenchef plötzlich zurücktrat. Das Unternehmen sprach kurz darauf eine drastische Gewinnwarnung aus und meldete Insolvenz an.

Das ganze Geld war verschwunden. Der Aufsichtsrat stellte Strafanzeige gegen ihn und den Finanzvorstand wegen Verdachts der Untreue und Bilanzfälschung, die Staatsanwaltschaft nahm die Ermittlungen auf.

Auch bei Comroad  fand ich im Vorfeld des Börsengangs etwas ähnlich Auffälliges: das "Vorstand-Wechsel-Dich-Spiel" von Bodo Schnabel und seiner Frau Ingrid. Als die Aktiengesellschaft 1995 gegründet wurde, war er Vorstand, sie Aufsichtsrätin. Zwei Jahre später tauschten sie ihre Rollen, um dann im Jahr des Börsengangs wieder die ursprüngliche Konstellation einzunehmen.

"Ich hatte einen Beratervertrag mit einer größeren Firma, durch den ich Einkommen bezogen habe. Als der auslief, wurde ich wieder Vorstand und meine Frau Aufsichtsrätin", bemerkte Schnabel mir gegenüber. "Ich habe zwar die Geschäfte geführt, aber nicht offiziell als Vorstand auftreten können."

Vielleicht hatte der Wechsel aber einen anderen Grund: Im März 1998 verurteilte das Amtsgericht München Schnabel wegen Konkursverschleppung. Es könnte sein, dass er deswegen zum Beispiel für ein Jahr nicht Vorstand sein durfte. Von diesem Verfahren erfuhr ich allerdings erst Jahre später.

Bei meinen Recherchen im November 1999 entdeckte ich jedoch andere Dinge, die Warnlampen bei mir aufleuchten ließen. Schnabel hatte offenbar ein Faible für Firmenänderungen. Nicht einmal das Handelsregister schien immer durchzublicken.

Ich fand einen Brief, in dem Schnabel sich sogar veranlasst sah, der Behörde zu erklären, dass sich der Name einer Gesellschaft nicht geändert hatte: "Wir firmieren nach wie vor unter Solid Computer Entwicklungs & Service GmbH."

Diese Solid Computer hatte der damals 30-jährige Schnabel im August 1981 gegründet. Der gebürtige Hassfurter hatte mit Anfang zwanzig das Studium an der Technischen Universität München abgeschlossen und dann bei verschiedenen Informationstechnologieunternehmen wie Data General gearbeitet, wo auch sein Partner Hartmut Schwamm tätig gewesen war. Der Elektrotechniker stieg 1984 im Alter von 34 Jahren als Gesellschafter und Mitarbeiter bei Solid in Oberschleißheim bei München ein.

Die gelernte Bürokauffrau Ingrid Schnabel arbeitete dort als Sekretärin. Die Firma importierte Computerprodukte aus den USA, hatte mehrere Niederlassungen in Deutschland und Schwesterunternehmen im Ausland. Die Buchhaltung erledigte die Kanzlei des Steuerberaters Manfred Götz aus Schweinfurt, dem späteren Aufsichtsrat von Comroad.

"Schon damals wurde mit Zahlen jongliert", erfuhr ich von Leuten, die Schnabel und sein Team aus dieser Zeit kennen.Auch bei Solid seien Umsätze überhöht angegeben worden. Schnabel allerdings bestreitet das und andere Vorwürfe um Ungereimtheiten: "Gerede von Leuten, die konkurrierende Firmen aufbauen wollten. Bei Solid war alles solide."

"Ein Mensch ohne Skrupel"

Den Firmengründer beschrieben Personen, die ihn damals kannten, als Schlitzohr und "Mensch ohne Skrupel", Hartmut Schwamm als "die graue Eminenz", die wie Pech und Schwefel mit Schnabel zusammenhielt. Mit Mitarbeitern sei Schnabel demnach nicht zimperlich umgesprungen, Gehälter seien manchmal monatelang ausgestanden und Gerichtsprozesse geführt worden. Auch bei Lieferanten sei er mit seiner Zahlungsmoral angeeckt.

Ein Insider schilderte mir, wie Schnabel Geld aus den Firmen abgezogen haben soll: Er habe zum Beispiel Rechnungen von einer eigenständigen Niederlassung im Ausland oder der Marketingfirma seiner Frau an Solid Computer in Deutschland, also in irgendeiner Form mit ihm verbundenen Firmen, stellen lassen, etwa für Softwareentwicklung und Consulting. Die Außenstände seien bezahlt worden.

Das Geld wäre damit aus dem Unternehmen auf andere Konten geflossen, ohne dass unbedingt eine entsprechende Gegenleistung erbracht worden wäre. "Wer kann schon prüfen, ob da wirklich Marketing gemacht wurde oder was das für eine Software war, die die Kollegen da programmierten", erklärte der Unternehmenskenner.

Er erinnert sich, dass Solid Computer Anfang 1996 einen Vergleichsantrag stellte. Die Lieferanten verzichteten auf einen Großteil der Forderungen. Die dafür vereinbarten Abstandszahlungen stoppte Schnabel jedoch nach kurzer Zeit. "Ware hat Solid Computer ab diesem Zeitpunkt natürlich nur noch gegen Vorauskasse erhalten", sagte mir der Insider.

Mitte des Jahres hätten nach seinen Angaben fast alle Geräte von Solid über Nacht plötzlich neue Inventar-Aufkleber von Comroad bekommen und seien damit offenbar an die andere Gesellschaft übertragen worden. Bezahlt hat Comroad laut Emissionsprospekt nur für Lizenzen und Software, die im Oktober 1995 von Solid übernommen wurden.

Es könnte sein, dass die damals frisch gegründete Gesellschaft auf diese Weise billig an notwendige Ausstattung für den eigenen Geschäftsbetrieb kam, indem Solid die Leistungen von Lieferanten bezog, aber nicht oder nur zum Teil bezahlte und günstig an Comroad weiterreichte.

Fünf Tage vor einem Antrag auf Eröffnung des Konkursverfahrens wurde Solid Computer Ende November 1996 in RST Computer umbenannt. Der "Platow Brief" schrieb später, es werde gemutmaßt, dass Schnabel "diese Firma faktisch vor die Wand fuhr und Geschäftspartner noch jetzt an offenen Forderungen leiden".

Bodo Schnabel gab ein spitzfindiges Dementi gegenüber dem Börsenbrief: "Ein Konkurs einer Solid Computer GmbH ist mir nicht bekannt." Die ehemalige Solid Computer, die er bei der Konkurseröffnung als Geschäftsführer vertrat, hieß zu diesem Zeitpunkt ja RST.

Da Solid/RST schon 1995 überschuldet gewesen war und von Februar 1995 bis Oktober 1996 Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung nicht pflichtgemäß abgeführt wurden, musste sich Schnabel später vor Gericht verantworten und wurde zu einer Geldstrafe von 90 Tagessätzen zu 100 DM verurteilt.

Schnabels Meisterstück

Solid-Computer-Kunden erhielten allerdings weiter wie gewohnt Rechnungen für die lukrativen Wartungsverträge, die Solid an Land gezogen hatte - komischerweise in etwa ab Jahresende 1996 auf Papier mit dem Briefkopf "Solid Service". Das Logo mit den bunten schrägen Streifen und überhaupt die ganze Gestaltung des Briefpapiers war dem von "Solid Computer" verblüffend ähnlich.

Die Absenderadresse war die gleiche wie vorher, aber am Fuß des Briefes stand, in kleiner Schrift den Handelsregisternummer, Bankverbindung und Firmenbezeichnung der Information Storage GmbH. Deren eigentliches Logo war jedoch viel kantiger und glich dem Solid-Kopf kein bisschen.

Geschäftsführer dieser Gesellschaft waren Ingrid Schnabel und Hartmut Schwamm, der als Serviceleiter bei Solid auch für diese Wartungsverträge verantwortlich gewesen war, wie ein Insider sich erinnert. Er bezeugt, dass Schwamm das Vorgehen kannte, mit dem Gläubigern der Zugriff auf die Einnahmen von Solid Computer verwehrt wurde. Information Storage zahlte Solid zwar eine Pauschale für die übernommenen Verträge, Kunden wurden aber nicht darauf hingewiesen, dass ihr Vertragspartner in Konkurs gegangen war.

Eine Behörde aus Rheinland- Pfalz fragte verwundert nach: "Wir bitten um Mitteilung, ob ein Betriebsübergang auf Solid Service erfolgt ist." Die Gesellschaft, die wirklich dahinter steckte - Information Storage -, gab es allerdings auch nicht mehr lange. Sie wurde 1998 auf Comroad verschmolzen, das Unternehmen, mit dem Schnabel sein Meisterstück, einen Börsengang, vorhatte.

Die passende Story hatte er schon. Experten bescheinigten der Verkehrstelematik, der Übertragung von Informationen von und zu Fahrzeugen, phantastische Wachstumsaussichten. Schnabels Mitarbeiter entwickelten einen Bordcomputer zum Einbau in die Fahrzeuge und Software zum Betrieb der Computerserver, die als Telematikzentrale dienten.

Darüber ließen sich - zumindest in der Eigenwerbung - Navigationsdienste, Informationen über den Verkehr, das Wetter und die Börse, Nachrichten, E-Mails und Ähnliches in ein Fahrzeug übertragen. Schon im Gründungsjahr 1995 stellte Comroad  den ersten Prototypen vor, der bei Solid Computer entwickelt worden war. Im Jahr darauf nahm das Unternehmen die "erste Telematikzentrale Deutschlands" in Betrieb.

"Comroad war der einzige Aussteller, der einsatzbereite Online-Verkehrstelematik-Services zeigen konnte", brüstete sich das Unternehmen nach einem Weltkongress 1997."Ob Online-Navigation in Deutschland, Flottenmanagement in der Schweiz, Diebstahl- und Notfallschutz in Italien, Griechenland, USA oder Steuerung einer Polizeiflotte in Indien - Comroads Verkehrstelematik-Produkte haben sich international im Einsatz bewährt."

Zumindest in Deutschland traf das nicht so ganz zu: Der ADAC bezog als einer der ersten Kunden die neuartigen Bordcomputer, war aber nicht zufrieden. Es kam zu einem Rechtsstreit.

Auf meine Nachfrage sagte Schnabel: "Die Zulassung hat dem ADAC nicht gefallen." In Wirklichkeit soll es aber technische Probleme gegeben haben. Auch andere Kunden aus der Frühzeit berichteten mir, das System habe nicht richtig funktioniert.

Dennoch plante das Mikrounternehmen spätestens seit Ende 1997 seinen Börsengang. Ein Listing peilte Ende 1998 den Börsengang an den Neuen Markt oder in den USA an, obwohl es bis dahin gerade mal eine Viertelmillion Euro Umsatz im Jahr gemacht hatte. Es präsentierte sich dabei als deutsch-amerikanisches Gemeinschaftsunternehmen.


Buchauszug: "Schnabel zu und Schwamm drüber?" Buchauszug: Die Suche nach den Phantompartnern Interview: "Eine fremde und seltsame Welt" Comroad : "Notfalls gehen wir bis nach Karlsruhe" Neuer Markt: Die Chronik einer Kapitalvernichtung

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