Yahoo Das Führungsversagen bei Yahoo

Von Ulrich Goldschmidt
Von Ulrich Goldschmidt
Yahoo-Chefin Marissa Mayer: Vision und Strategie fehlen - Yahoo pendelt zwischen Zukauf und Zerschlagung hin und her

Yahoo-Chefin Marissa Mayer: Vision und Strategie fehlen - Yahoo pendelt zwischen Zukauf und Zerschlagung hin und her

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Wenn man heute Menschen nach der Relevanz des Unternehmens Yahoo  fragt, erntet man bei Jüngeren oft nur noch ein ahnungsloses Schulterzucken. Ältere erinnern sich: "Kann man damit nicht Mails verschicken?" oder "Die haben doch auch eine Suchmaschine, oder?". Oft ergänzt durch den Hinweis "Braucht man aber nicht. Habe ich schon lange nicht mehr genutzt."

Besser als mit der Abkehr der User und Kunden lässt sich der Absturz von Yahoo nicht beschreiben. Wie aber konnte es dazu kommen, dass ein einstiger Star unter den Internet-Unternehmen aus dem Silicon Valley und jahrelang ein ausgemachter Börsenliebling dermaßen degeneriert, so dass sich nicht nur Kunden sondern auch Investoren abwenden?

Jedenfalls scheint die Geduld von Großinvestoren zu Ende zu gehen. Sie sind enttäuscht von Yahoo's schlechter Performance und fordern eine Radikalkur mit einer vollständigen Neubesetzung des Yahoo-Verwaltungsrates.

Das Ende der Geduld könnte damit zugleich das Ende von Marissa Mayer als Yahoo-Chefin sein. Einen eklatanten Mangel an Führung und Durchblick bemängelt z.B. der Hedgefonds Starboard Value, der die Phalanx der Kritiker derzeit anführt.

Vision, Strategie und Führungskultur - alles fehlt

Ulrich Goldschmidt
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Ulrich Goldschmidt ist ehemaliger Vorstandsvorsitzender und heutiger Senior Advisor des Verbands für Fach- und Führungskräfte (DFK) in Essen. Der Jurist ist Spezialist für Führungsfragen, Vergütung und Corporate Governance. Außerdem ist er Ansprechpartner für die Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten sowie Berater und Coach für Vorstände und Aufsichtsratsmitglieder.

Nun wäre es zu billig, Marissa Mayer als die Alleinschuldige an diesem Debakel auszumachen. Als sie 2012 von Google  zu Yahoo wechselte, klemmte beim Yahoo-Dampfer bereits die Ruderanlage und man fuhr nur noch im Kreis. Wenn man allerdings an der Spitze eines Unternehmens steht und den Eindruck erweckt, man sei auf dem Weg, die Firma zu retten, ist es nur natürlich, dass man persönlich mit allen Erfolgen aber auch allen Misserfolgen identifiziert wird.

Marissa Mayer und dem gesamten Verwaltungsrat ist es zu keinem Zeitpunkt gelungen, eine Vision zu formulieren und diese in eine stringente Strategie umzusetzen. Was als Vision und Strategie verkauft wurde, schwankte wie das berühmte Rohr im Wind.

Man pendelte beliebig zwischen Ankauf, Übernahme, Verkauf und Zerschlagung hin und her. Weder Shareholder noch Stakeholder wussten zuletzt, wofür Yahoo steht und wohin mit Yahoo die Reise gehen soll.

Ganz im Gegenteil musste man den Eindruck gewinnen, dass die einzige Vision nur noch lautet, das Schiff halbwegs über Wasser zu halten oder sich rechtzeitig einen Platz in den Rettungsbooten zu sichern.

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Für die Mitarbeiter als wesentliche Stakeholder-Gruppe sind das verhängnisvolle Signale. Gerade in einer so prekären Situation braucht ein Unternehmen aber hochmotivierte Mitarbeiter, die nicht nur ihren Job machen, sondern Leistungsbereitschaft und Kreativität einbringen. Mitarbeitermotivation sollte für den Arbeitgeber also ganz oben auf seiner Agenda stehen. Es wäre schon schlimm genug, würde Yahoo dieses Thema einfach nur vernachlässigen. Yahoo hat aber den Masterplan entwickelt, mit dem man ganz sicher seine Mitarbeiter demotivieren kann. Anstelle einer Führungskultur hat man eine Misstrauenskultur installiert. Und genau dafür trägt Marissa Mayer die Verantwortung.

Misstrauenskultur statt Führungskultur

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Dabei gab es zunächst Ansätze, die Hoffnung machten. Mit regelmäßigen "For Your Interest-Meetings" wollte Mayer Transparenz und Verständnis für Unternehmensthemen schaffen. Bis dahin war Yahoo geradezu berüchtigt dafür, solche Themen unter Verschluss zu halten. Nun aber hatten Mitarbeiter plötzlich Gelegenheit, Fragen zu stellen, die ihnen unter den Nägeln brannten. Mitglieder der Unternehmensleitung beantworteten die Fragen live auf der Bühne. Was so revolutionär für Yahoo-Verhältnisse begann, wandelte sich schnell von Kommunikation zwischen Firma und Mitarbeiter hin zu einer One-Way-Information und einer Druckbetankung der Belegschaft mit Marissa Mayer-Botschaften.

Irgendwann merkte auch der letzte Mitarbeiter, dass kritische Fragen nicht wirklich erwünscht waren. Schnell entsteht in solchen Situationen der Verdacht, dass die Fragen, die noch gestellt werden, vorher von der Unternehmensleitung bestellt worden sind, um den Hintergrund für die Marissa Mayer-Show auf der Bühne abzugeben. Für solche Theateraufführungen sind Mitarbeiter in der Regel nicht zu haben, es sei denn die Show ist richtig gut und dient nicht dazu, sie auf den Arm zu nehmen. Ansonsten reagieren Mitarbeiter zu Recht extrem allergisch.

Bei Yahoo verfestigte sich aber mehr und mehr der Eindruck, alle Anstrengungen dienten am Ende allein dazu, Marissa Mayer in einem möglichst glänzenden Licht dastehen zu lassen und den Grund für alle Misserfolge bei anderen zu suchen. Da die Schieflage von Yahoo nun schlecht irgendwelchen dunklen Mächten, dem bösen Wettbewerb oder gar den törichten Kunden angelastet werden kann, bleiben schließlich als Schuldige an der Misere nur noch die eigenen Mitarbeiter, die sich erdreisten, bei schlechter Performance auch noch Personalkosten zu verursachen.

So verfiel Mayer auf die Idee, alle Mitarbeiter einer vierteljährlichen Leistungsbeurteilung, dem Quartely Performance Review (QPR) zu unterziehen. Die Vorgesetzten müssen dazu jeden Mitarbeiter einmal im Quartal in eine der fünf folgenden Kategorien einordnen:

  • greatly exceeds: Anforderungen bei weitem übertroffen
  • exceeds: Anforderungen übertroffen
  • achieves: Anforderungen erfüllt
  • occasionally misses: Anforderungen gelegentlich verfehlt
  • misses: Anforderungen verfehlt

Vorgegeben ist dabei, wieviel Prozent der Mitarbeiter in die einzelnen Kategorien eingeordnet werden müssen. Also muss auch zwingend die Kategorie "Anforderungen verfehlt" gefüllt werden und zwar auch dann, wenn alle Mitarbeiter die Anforderungen erfüllt oder sogar übertroffen haben. Spätestens hier wird klar, dass es nicht mehr darum geht, die Performance des Unternehmens insgesamt zu steigern. Und tatsächlich wurde der QPR insbesondere zum Personalabbau genutzt. Mitarbeiter, die in der Kategorie "misses: Anforderungen verfehlt" landeten, durften in den letzten Jahren davon ausgehen, als Reaktion auf die Bewertung ihre Kündigung mit der Begründung zu erhalten, zur Gruppe der "low performer" zu gehören.

Haben die unmittelbaren Vorgesetzten ihre Bewertungen abgeliefert, erfolgt im zweiten Schritt noch eine sogenannte "Kalibrierung" durch Führungskräfte aus einem höheren Management-Level. Auch diese können auf diesem Weg Mitarbeiter den einzelnen Kategorien zuweisen. Pikanterweise geht das auch dann, wenn man mit diesem Mitarbeiter überhaupt nicht zusammenarbeitet, ja ihn nicht einmal kennt. Hier sind dann endgültig der Willkür Tür und Tor geöffnet. Da wäre es vermutlich sogar fairer und ehrlicher, wenn man die Zuordnung per Losverfahren vornehmen würde. Man könnte dazu ja die so gut eingeführten "For Your Interest-Meetings" nutzen mit einem Auftritt von Marissa Mayer als Glücksfee.

Es ist nicht verwunderlich, dass Mitarbeiter einem System, das Fairness durch Willkür ersetzt, skeptisch gegenüberstehen. Ebensowenig ist es verwunderlich, dass andere bekannte Unternehmen wie Microsoft , Accenture, Adobe  und sogar die Erfinder des Perfomance Managements General Electric  sich von diesen Systemen wieder verabschiedet haben, weil der Schaden für die Unternehmenskultur und damit letztlich für die Performance der Firma größer war als der erhoffte Nutzen. Marissa Mayer hat also sehenden Auges ein System eingeführt, das Misstrauen sät und die Gesamtperformance gefährdet.

Homeoffice abgeschafft

Ein weiteres Beispiel für das Führungsversagen bei Yahoo ist die abrupte Abschaffung des Homeoffice für die Mitarbeiter. Marissa Mayer führt dafür als Grund an, dass man körperlich in der Firma anwesend sein müsse, um mit anderen Mitarbeitern erfolgreich zum Wohle des Unternehmens zusammenarbeiten zu können. Es mutet schon ein wenig merkwürdig an, dass Präsenzkultur in einem Internet-Unternehmen gepredigt wird, das mit Online-Angeboten überhaupt erst groß geworden ist. Auf dem Weg zu Arbeit 4.0 hat Yahoo das Navigationssystem neu auf Arbeit 2.0 programmiert.

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Tatsächlich ist diese Maßnahme nur Ausdruck des misstrauensgetränkten Geistes der Kontrollwut und des Mikromanagements, der seine Karos auf Millimeterpapier malt. Die Botschaft steht klar im Raum: "Wir trauen unseren Mitarbeitern nicht. Wir glauben nicht, dass sie im Homeoffice ordentlich arbeiten. Nur bei ständiger Kontrolle und Überwachung bringen unsere Mitarbeiter Leistung." Eine verhängnisvolle Botschaft. Wer als Arbeitgeber Misstrauen zeigt, wird Misstrauen von seinen Mitarbeitern zurückbekommen. Das ist aber die falsche Währung für das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter.

Zugleich hat das dramatische Auswirkungen auf die Arbeitgebermarke "Yahoo". Yahoo steht inzwischen für rückwärtsgewandte Arbeitsmethoden, Misstrauenskultur, Willkür und fehlende Performanceperspektiven. Mit einem solchen Employer Branding wird man keine hochqualifizierten Mitarbeiter gewinnen, die man so dringend braucht und stattdessen einen regelrechten "Brain Drain" auslösen, weil viele Spitzenkräfte, die heute noch bei Yahoo sind, interessantere Arbeitgeber finden werden.

Möglicherweise sind aber gerade rückwärtsgewandte Arbeitsmethoden, Misstrauenskultur und Willkür die Instrumente, die gezielt eingesetzt werden, um Mitarbeitern das Leben so unbequem wie möglich zu machen und sie so zu Eigenkündigungen zu veranlassen. Wenn das die Vision sein soll, müsste in der Tat die Unternehmensleitung komplett ausgetauscht werden und zwar so schnell wie möglich, wenn Yahoo noch gerettet werden soll.

Ulrich G oldschmidt ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.