Sanierungsfall Ergo Versicherung Wie MunichRe-Chef von Bomhard seine Tochter Ergo heruntergerockt hat

Trat bei Ergo eher auf wie ein Finanzinvestor: Nikolaus von Bomhard, Chef des Mutterkonzerns MunichRe.

Trat bei Ergo eher auf wie ein Finanzinvestor: Nikolaus von Bomhard, Chef des Mutterkonzerns MunichRe.

Foto: Sven Hoppe/ dpa

Neun Monate hatte sich Ergo-Chef Markus Riess (50) Zeit genommen für Zustandsanalyse und Sanierungsprogramm. Was der Konzernchef von Deutschlands zweitgrößtem Erstversicherer hinter der Allianz schließlich seinem Aufsichtsrat am 31. Mai präsentierte, kommt in wichtigen Bereichen einem Abriss mit anschließendem Wiederaufbau gleich. Schon die Zustandsbeschreibung fiel drastisch aus.

> Umsatz und Ertragsentwicklung? Enttäuschend und weit hinter den Erwartungen zurück.

> Die Produkte im Lebensversicherungsbereich? Nicht zeitgemäß.

> Die Kostenstruktur? Über dem Marktdurchschnitt.

> Die IT-Plattformen? Schwach und nicht ausreichend um das Geschäft effizient zu betreiben.

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Nun sollen bis 2020 zusätzlich zu den vom vergangenen Sanierungsprogramm noch ausstehenden 475 Vollzeitstellen weitere 2300 gestrichen (wovon wegen der hohen Teilzeitquote insgesamt knapp 4000 Mitarbeiter betroffen sind), 536 Millionen Euro gespart und 18 Standorte geschlossen werden. Stellenabbau und Sparprogramm sind die Bedingung, dass 100-Prozent-Aktionär Münchener Rück bis 2020 auf Dividenden auf verzichtet. Rund eine Milliarde Euro Investitionsmittel sollen auf diese Weise in den kommenden vier Jahren freigesetzt werden.

Was großzügig bemessen erscheint, ist in Wahrheit knapp kalkuliert. Nikolaus von Bomhard (59), die Nummer eins des Mutterkonzerns, holt mit seinem Ausschüttungsverzicht lediglich nach, was er in den vergangenen Jahren an Investitionen versäumte. Der Münchener Rück-Chef war in der Ergo-Zentrale stets als Finanzinvestor aufgetreten, der sich in erster Linie für die Rendite aber kaum für die Substanz seiner Beteiligung interessierte.

Am augenfälligsten ist die Politik der knappen Budgets bei der IT-Plattform des Ergo-Konzerns. Dabei war schon kurz vor der Jahrtausendwende, als die Münchener Rück die damalige Nummer zwei der deutschen Lebensversicherungsindustrie (Hamburg Mannheimer), die europäischen Marktführer im Kranken- und Rechtsschutzgeschäft (DKV und DAS) sowie die Victoria -Gruppe unter einem Dach zusammenschloss klar, dass Integration und Vereinheitlichung der EDV-Systeme extrem teuer und aufwändig sein würden.

Aber ganz gleich, ob es um den Aufbau einer einheitlichen Anwendungslandschaft ging, um funktionierende Verwaltungssoftware für das Geschäft mit den Riester-Verträgen oder um eine erstklassige Beratersoftware für die Vertreter, stets wurden die Budgets so lange heruntergedimmt und abgespeckt, bis sie nicht mehr im Konflikt zu den Ausschüttungswünschen aus München standen. Mit der Folge, dass die IT in Düsseldorf bis heute kaum mehr als ein schlecht funktionierendes und kaum aufeinander abgestimmtes Sammelsurium verschiedenster Bausteine darstellt.

Die zum Teil in den siebziger Jahren programmierten Rechnerkerne der Lebensversicherer sind so anfällig, dass sie bei der Berechnung der Ablaufleistungen der Policen immer wieder danebenliegen, mal um ein paar hundert, mal um ein paar tausend Euro. Für eine vernünftige Sanierung war nie genug Geld da. Mit der Folge, dass der Konzern heute die Versicherungsaufsicht im Haus hat, die erst wieder Ruhe geben will, wenn das Problem vom Tisch ist.

Ähnlich desaströs wirkte sich der Interessenkonflikt zwischen Konzernmutter und Tochter bei der Neuausrichtung des Lebensversicherungsgeschäfts aus. Weil die Garantien der klassischen Policen allzu schwer auf der Bilanz der Münchener Rück lasteten, drängte von Bomhard auf einenVerkaufstopp. Der vor zwei Jahren lancierte Ersatz geriet allerdings so komplex und renditeschwach, dass die Policen de facto unverkäuflich blieben. Damit stellte sich zwar der gewünschte Effekt auf die Bilanz der Münchener Rück ein, die Ergo allerdings verlor Umsatz und Vertreter.

Am Ende blieb Ergo-Chef Riess nichts anderes übrig, als das missratene Konstrukt vom Markt zu nehmen, die klassischen Lebensversicherungstöchter für das Neugeschäft dicht zu machen und den Bestand von rund sechs Millionen Altverträgen Stück für Stück über die kommenden Jahre abzuwickeln.

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