Das Dilemma der digitalen Transformation Es geht um die Freiheit, stupid!

Von Matthias Meifert
Virtuelle Realität: Bringt uns die Digitalisierung einen Zugewinn an Freiheit?

Virtuelle Realität: Bringt uns die Digitalisierung einen Zugewinn an Freiheit?

Foto: imago/Westend61

Wer in diesen Zeiten etwas auf sich hält, der ist des "Digitalen" mächtig. Ihm gehen Begriffe wie "Augmented Reality", "Cloud Computing", "maschinelles Lernen" oder "Künstliche Intelligenz" flüssig über die Lippen, er hat das Silicon Valley nicht nur einmal bereist, ist selbstverständlich in den wichtigsten agilen Methoden zertifiziert und hat heimlich auch schon mal selber gecodet. Mit diesem Erfahrungsschatz gehen die außergewöhnlichen Transformatoren ans Werk, um ihre Organisation auf die digitale Zukunft vorzubereiten. Nicht selten werden dabei neben den immensen technologischen, methodischen und prozessualen auch gleich noch sämtliche kulturellen Herausforderungen bewältigt. Wow!

Matthias Meifert
Foto: HRpepper

Matthias Meifert ist Unternehmensberater, Publizist und geschäftsführender Gesellschafter der HRpepper Management Consultants, ein auf Fragen des Peoplemanagements spezialisiertes Beratungsunternehmen. Er lehrt an diversen Universitäten und wird seit 2013 vom Personalmagazin als einer der "40 führenden Köpfe im Personalwesen" geführt. Von 2010 bis 2014 beriet er als Mitglied des Beirats für Fragen der Inneren Führung  den Bundesminister der Verteidigung.

Dabei steckt hinter all diesem Wortgeklingel im Grunde immer dieselbe entscheidende Frage: die Frage nach der Freiheit. Gemeint sind die Freiheitsgrade der Mitarbeitenden, der Raum für den Einzelnen oder auch die Emanzipation des Individuums. Ob die Konzepte Augenhöhe, New Pay and Work, Design Thinking, Scrum, Lean Start-up oder wie auch immer heißen, ist unerheblich, denn nahezu alle Herangehensweisen setzen darauf, dass Menschen sich in Organisationen selbstbestimmt, mit Haut und Haaren einbringen dürfen, können und wollen. Kurz: Es geht um mehr Freiheit für Kreativität und Innovationskraft zum Wohle der Digitalen Transformation.

An der neuen Freiheit des Einzelnen sollen ganze Organisationen genesen, mit ihr Innovationen wie Pilze aus dem Boden sprießen, neue Geschäftsmodelle entstehen und Antworten für digitale Herausforderungen gefunden werden. So weit, so gut, so einleuchtend. Aber was wäre, wenn genau diese Digitalisierungsbemühungen zu mehr Unfreiheit in unserer Gesellschaft führen würden? Wenn das Mehr an Freiheit in Organisationen im Ergebnis mehr Unfreiheit produzieren würde? Ein Paradoxon, das scheinbar so nicht existieren kann - oder besser darf. Doch genauso ist es.

Organisationale Freiheit führt zu Unfreiheit

Dass mehr Freiheit in Organisationen zu mehr Unfreiheit für den Einzelnen führt, bedarf der Erläuterung, insbesondere wenn diese Aussage von einem Unternehmensberater vorgetragen wird, der auch von der Digitalisierungssehnsucht seiner Klienten profitiert. In Anlehnung an den praktischen und theoretischen Theologen Werner Thiede  sind zumindest die Gefahren einer entgrenzten Digitalisierung nicht von der Hand zu weisen. In seinem ebenso geistreichen wie anschaulichen Buch "Die digitalisierte Freiheit - Morgenröte einer technokratischen Ersatzreligion" zeigt er diverse Freiheitsfallen der Digitalisierung auf. Ich habe mich einiger dieser Fallen bedient und sie in die Managementwelt übertragen. Besonders augenfällig lässt sich die These von der zunehmenden Unfreiheit anhand von vier konkreten Digitalisierungsfallen begründen:

1. Die persönliche Freiheitsfalle

Dass wir alle die Welt durch unsere individuelle Brille betrachten, wird spätestens bei der Lektüre der unterhaltsamen Schriften von Paul Watzlawick klar, seitdem nennen wir dieses Phänomen "Konstruktivismus". Jeder konstruiert sich seine eigene Wirklichkeit auf Basis seiner Vorerfahrungen. In der modernen Welt ersetzten in vielen Situationen Algorithmen und unser Suchverhalten im Netz diese Brille und diese Vorerfahrungen. Wir alle kennen das Phänomen: Uns wird in der digitalisierten Welt nur noch das angeboten, was vermeintlich zu uns passt. So werden nicht nur Informationsströme gelenkt, sondern auch häufig Preise für Leistung geschickt manipuliert. Diese digitale selektive Wahrnehmung fällt auf fruchtbaren Boden, denn wir Menschen haben eine Neigung dazu, Dinge, die unsere existierende Weltsicht bestätigen, besonders zu mögen. Es braucht schon eine große Portion an Sensibilität und Disziplin, diesen selbstbestätigenden Algorithmen nicht auf den Leim zu gehen. Und so verlieren wir schleichend unsere eigene Meinungs- und Informationsfreiheit.

Die politische, soziale und organisationale Freiheitsfallen

2. Die politische Freiheitsfalle

Die politische Freiheit ist mit der persönlichen eng verknüpft. Aufgrund der hohen selektiven Informationskraft des Internets sind insbesondere Populisten in der Lage, ihre Sicht auf die Welt in zunehmend von Gegenrede geschützten Blasen vorzutragen. Aufgrund der selektierenden Algorithmen finden konträre Meinungen kaum noch einen Weg auf die Rechner der Informationsaufnehmenden - und damit auch nicht in ihre Köpfe sowie Herzen. In dieser Blasenwelt lässt sich mit Lügen, Halbwahrheiten und Ähnlichem problemlos Stimmung machen. Trotz vielfältiger Bemühungen - das Phänomen ist schon lange bekannt - ist gegen diese Manipulation bis jetzt kein Kraut gewachsen. Die gesellschaftlichen Errungenschaften der vergangenen siebzig Jahre drohen in kürzester Zeit von Populisten zerstört zu werden, und damit wird das erschüttert, was die demokratische Zivilgesellschaft ausmacht: die Freiheit.

3. Die soziale Freiheitsfalle

Der Onlinehandel, die digitalen Plattformen, auf denen Dienstleistungen bestellt werden können, und die neuen Mobilitätskonzepte sind wirklich klasse und bequem. Viele Menschen machen sich darüber keine Gedanken. Das sollten sie aber. Denn die Frage ist, welchen Preis wir für die Bequemlichkeit zahlen. Wenn Menschen zu knappsten Salären Waren sortieren und ausfahren, andere Menschen befördern oder ihre Dienstleistungen feilbieten. Die Bilder aus den Geschichtsbüchern der frühen Industrialisierung kommen mir in den Sinn, auf denen ausgemergelte Arbeiter zu sehen sind, die zu wenig zum Leben verdienen. Der deutsche Lyriker Matthias Claudius formulierte weit vor unserer Zeit: "Die Freiheit besteht darin, dass man alles das tun kann, was einem anderen nicht schadet." Die Frage stellt sich, ob wir es mit der Freiheit der einen ab und zu nicht ein wenig übertreiben - zulasten anderer.

4. Die organisationale Freiheitsfalle

Seit geraumer Zeit beklatschen wir den Fortschritt der Künstlichen Intelligenz und hoffen, diese bald möglichst breit in Organisationen einsetzen zu können. Stichworte wie People Analytics oder Recruiting-Algorithmen machen ihre Runde und werden in der Fachwelt lebhaft diskutiert. Aber wollen wir wirklich alles am Arbeitsplatz preisgeben? Jede Blutdruckschwankung, die der intelligente Handschuh des Arbeiters zurückmeldet? Die genetische Disposition für eine Erkrankung, die aus einem Tropen Blut herausgelesen werden kann, den der Betriebsarzt abgenommen hat? Sollen Algorithmen für uns entscheiden, wen wir einstellen und mit wem wir zusammenarbeiten? In welcher (Arbeits-)Welt wollen wir zukünftig leben?

Sicherlich kann und darf die Antwort auf diese Fragen nicht ein durchgängiger Zukunftspessimismus sein. Eine Verweigerung der Zukunft ist weder angezeigt noch sinnvoll. Es hilft nichts, den digitalen Kopf in den Sand zu stecken. Vielmehr braucht es eine neue Achtsamkeit. Bei aller Begeisterung für das Digitale sollten wir uns immer wieder fragen, was deren Ergebnis ist. Für uns als Gesellschaft, aber auch für jeden einzelnen.

In Einrichtungen der Gesundheitsbranche gibt es selbstverständlich Ethikkommissionen. Sie entscheiden zum Beispiel über die Behandlung von Schwerkranken - mit zum Teil erheblichen Konsequenzen. Ist es nicht an der Zeit, dass wir dieses Prinzip auch in Organisationen verankern? Wie Google einst den informellen Leitsatz "Don't be evil" postulierte (und ihn Jahre später genauso informell leider wieder verschwinden ließ), wäre das eine sinnvolle Analogie für Organisationen. Es muss nur mehr sein als ein Marketingversprechen.

Es geht nicht um das Was und Wie, sondern um das Warum

Rückenwind dafür liefert der Diskurs um den Purpose von Organisationen. Unter der Überschrift "Purpose driven Organization" wird gefordert, dass Unternehmen nicht ihren Profit maximieren sollten, sondern den Nutzen für Menschen und Gesellschaft. Dabei dürfen und sollten sie für den eigenen Fortbestand natürlich auch Geld verdienen. Diese Unternehmen haben eine klare Mission, die eine sinnvolle Leistung für die Menschen und die Welt beschreibt. Bereits 2010 hat Simon Sinek mit dem "Golden Circle"  und dem "Start with Why"  in einem einfachen Modell dargestellt, was Menschen zu Handlungen bewegt und Unternehmen erfolgreich macht. Es geht nicht in erster Linie um das Was und Wie der Unternehmenspraxis, entscheidend für den Erfolg, für die Motivation und das Engagement von Mitarbeitern ist die Auseinandersetzung mit dem Warum.

Die Antwort auf die Frage "Warum machen wir das?" soll Sinn verleihen und zu Handlungen inspirieren. Und auch Kompass sein für die Fragen, was die Organisation anbietet und was nicht und wie weit sie bei der Digitalisierung (mit)geht. Nach diesem Verständnis begrenzt der Purpose einer Organisation ihre Freiheit, alles, was digitalisierbar ist, auch zu digitalisieren.

Vielleicht klingt es ein wenig naiv, aber hätte unser großer Moralphilosoph Immanuel Kant in unserer Zeit gelebt, hätte er möglicherweise seinen Imperativ etwas anders formuliert:

Digitalisiere nur das, was Du auch digitalisiert haben möchtest.

Digitalisiere so, wie Du auch digitalisiert werden möchtest.

Digitalisiere, um dem Menschen zu dienen.

Oder kurz: Lasst uns im Zuge der Digitalisierung alle Menschen bleiben. Lasst uns verantwortlich mit den Wirkungen unseres Handelns umgehen. Und lasst uns dabei fröhlich bleiben.

Matthias Meifert ist Unternehmensberater und Mitglied der MeinungsMachervon manager-magazin.de. Trotzdem gibt seine Meinung nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wider.

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