Mittwoch, 27. Mai 2020

Heilsbringer oder Rohrkrepierer Konzerndigitalisierung - die Mär vom Digitallabor

Digitalisierung: Der Hypezyklus erreichte zuletzt seine Grenzen

Zuweilen drängt sich der Eindruck auf, dass die Digitalisierung der Deutschland AG im Gleichschritt einer Galeerentrommel tickt: Vehikel werden ausgerufen, mit Erwartungen überladen, unbedacht kopiert und dann je nach Ausgang zum Heilsbringer oder Rohrkrepierer erklärt.

Zu den Abkömmlingen des aktionistischen Hypezyklus gehören Acceleratorprogramme, Corporate-Venture-Capital-Fonds, Chief Digital Officer und auch so genannte Digitallabore. Als solche werden Einheiten etablierter Unternehmen verstanden, die losgelöst von Pfadabhängigkeit und kultureller Verknöcherung der Mutter das zumeist unscharf umrissene Thema "Digitalisierung" befeuern sollen.

Die deutsche Wirtschaft sprang beispielslos auf diesen Zug auf: Über 250 Einheiten gab es im vergangenen Jahr hierzulande, die von inhaltsleeren Begegnungsstätten bis hin zu ernsthaften Neugeschäftsinitiativen ein großes Spektrum abdeckten. Beratungen verdienten gut an der Aufgleisung teilweise grotesk klischeebeladener "Spaces" und "Labs".

Gleb Tritus
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    Gleb Tritus ist Seriengründer und Business Angel. Als Geschäftsführer des Lufthansa Innovation Hubs verantwortet er seit 2014 die mehrfach als "Bestes Digitallabor Deutschlands" ausgezeichnete Digitaleinheit der Lufthansa Group in Berlin, Singapur und Shanghai.

Dieser Hypezyklus erreichte zuletzt seine Grenzen und dürfte im Covid-19-Nachbeben tief ins Tal der Enttäuschung stürzen. Bereits zuvor sind wir in einer stellenweise undifferenzierten Abrechnung angekommen. Sicherlich wurde Geld verbrannt, Talent verheizt, Erwartungen enttäuscht, Lorbeeren voreilig verteilt. Ergebnisse blieben nur Randnotizen.

Im Zuge dessen könnte eine erhebliche Anzahl von Digitaleinheiten der beschriebenen Machart 2020 dem Krisenrotstift zum Opfer fallen. Für den darauffolgenden Pfad der Erleuchtung, der in der von Coronawirrungen zwangsdigitalisierten Arbeitswelt erheblich durchschlagen könnte, darf die Abrechnungsrhetorik drei Aspekte von Digitallaboren nicht verkennen:

1. Scheitern mit Ansage

Die meisten Initiativen leiden an erheblichen Geburtsfehlern. Das beginnt mit der schmählichen Gattungsbezeichnung "Digitallabor", die einen entkoppelten Experimentalcharakter in hermetischen Schutzräumen suggeriert, und endet bei mangelnder Top-Management-Aufhängung, homöopathischer Mittelausstattung sowie ungegenständlichen Aufträgen vom Schlage "irgendwas mit Startups".

Wer ein Raumschiff inbrünstiger Talente in die Tiefen des Digitalisierungsweltalls entsendet, sollte zumindest hypothetisch die Galaxie einkreisen und Sprit für mehr als den halben Weg tanken. Ansonsten steht unter dem Strich nur die aufgewärmte Feststellung, dass ein paar Raumfahrer dann doch nicht den nächsten Planeten im Alleingang entdecken. Bevor wir also über die Wertigkeit solcher Vehikel abschließend richten, sollten wir weitergedachte, ernstzunehmende Würfe abwarten.

Die intellektuelle Basis dafür ist solide: So ziemlich jede Spielart einer Digitaleinheit wurde hierzulande ausprobiert. Entsprechend bestehen erhebliche Erfahrungswerte auch fernab des Dax Börsen-Chart zeigen, an dem sich die nächste Iteration organisatorischer Aufhängung des Themas Digitalisierung systematisch abmühen muss. So gesehen hat die erste Generation von Digitallaboren für schmales Geld Betätigungsmodi validiert, die eine Rolle in der Digitalstrategie der jeweiligen Unternehmen spielen werden oder gar bereits spielen. Im äußersten Fall bleibt die Erfahrung was man digital künftig eher lassen sollte - praktisch und in eigenen Reihen erlangt anstatt im theoretischen Vakuum von Beratungsmandaten.

2. Unfassbare Sekundäreffekte

Ein Teil des offensichtlichen Zielkonflikts ist die Tatsache, dass Digitallabore das "Morgen" der Organisation bestreiten und nach Statuten des "Heute" gesteuert werden sollen. Spätestens nach zwei, drei Jahren wird die Bottom-line-Schablone herangehalten, ein gerade bei börsennotierten Konzernen allzu nachvollziehbarer Reflex.

Doch der teils erhebliche Mehrwertbeitrag einer Digitaleinheit strahlt oft nur indirekt ab und lässt sich kaum in KPIs, geschweige denn in Umsatz und Ertrag einfangen. Freilich kein hinnehmbarer Dauerzustand, muss die Entwicklung nachvollziehbar zum letzteren führen. Diese Evolution braucht nicht zuletzt aufgrund besagter Geburtsfehler Kurskorrekturen und bedeutet nicht, dass bisweilen keine Substanz geschaffen wurde. Vielfach setzt eine solche Einheit kritische Impulse, verteidigt spezifische Digitalisierungsaspekte auf der Konzernagenda, testet, schärft Auffassungsgabe von Management- und Arbeitsebene und ist der ungeliebte Stachel im faserigen Fleisch der Unternehmenskultur, der aufgrund seiner "externen" Positionierung dann doch irgendwie anders nachhallt als das interne Topdowndekret.

Gerade für Firmen, die nicht "digital first" sind und auf Teufel komm raus eine schmerzhafte Lernkurve verlangen, ist das ein essenzieller Beitrag. So gilt für die Digitalstrategen der Deutschland AG das alte Mantra der Modeindustrie: Alles kommt wieder. Und vieles davon wird von jenen Digitaltruppen gesät, die als belächelte Laboranten vorauslaufen.

3. Unter Druck zur Höchstform

Gerade im Auge des Coronasturms offenbart sich eine besondere Tugend separierter Digitalmannschaften: Wenn sie denn Mal dürfen, können sie schnell und marktorientiert liefern. Einheiten fernab der Kerngeschäftsgovernance können in den nächsten Monaten glänzen, indem sie akute Löcher kreativ sowie durch und durch digital stopfen.

Ich bin überzeugt: Genauso wie die allgegenwärtige Erkenntnis dass Videokonferenzen doch besser funktionieren als man noch von 2013 in Erinnerung hat, könnte die virale Glaubenskrise auch eine Sternstunde der Digitallabore einläuten - wenn nicht in ihrer ungelenkigen Aufstellung als "Labor", dann doch mindestens für ihre Agilität, Talente, Themen und Methoden.

Wohlgemerkt wird auch diese nächste, realitätsnahe Generation von Digitaleinheiten nicht die Weltformel finden können. Das darf aber auch nicht der Anspruch sein. Vielmehr wird sie den Praxisbaustein ganzheitlicher Digitalisierungsstrategien ausmachen, die neben all' der Kerngeschäftsorientierung den Fühler in der Markt- und Umsetzungsrealität unabdingbar brauchen. Fertiggebacken sind solche Einheiten aber auch dann nicht - ihr Plateau der Produktivität wird kein Plateau sein, sondern ein Meer fortwährender Veränderung. Das nächste Zeugnis darf daher auch nur ein Zwischenzeugnis sein.

Gleb Tritus ist Seriengründer und Business Angel. Als Geschäftsführer des Lufthansa Innovation Hubs verantwortet er seit 2014 die mehrfach als "Bestes Digitallabor Deutschlands" ausgezeichnete Digitaleinheit der Lufthansa Group in Berlin, Singapur und Shanghai.

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