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Fotostrecke: Börsengänge von Internetfirmen im Vergleich

Foto: MIKE SEGAR/ REUTERS

Groupon gegen DailyDeal Rabattschlacht ohne Sieger

Das Geschäft mit online vertriebenen Rabattgutscheinen boomt. In Deutschland wetteifern Groupon und DailyDeal um die Marktführung. Während Google bei DailyDeal die Fäden zieht, zehrt Groupon von seinen Börsenerlösen. Nun präsentiert der Pionier erstmals Jahreszahlen.
Von Kristian Klooß

Berlin - Im Herzen Berlins, zwischen Hackeschem Markt und Alexanderplatz, erinnert seit einem Jahr eine rund fünf Meter hohe und gut anderthalb Meter dicke Betonsäule an eine Revolution. Die Säule ist schlicht und grau, geziert nur von einer goldenen Inschrift: "LITFASS-PLATZ". Rund 150 Jahre ist es jetzt her, dass Ernst Litfaß die Werbebranche mit seiner Idee veränderte.

150 Jahre später und kaum 150 Meter von der Säule entfernt wird in Berlin an der nächsten Werberevolution gearbeitet. Im Treppenflur der Rosenstraße 17 sind vier von zwölf Briefkästen mit Din-A-4-Blättern beklebt, auf denen in weißer Schrift auf schwarzem Grund "Groupon" steht.

Das Berliner Unternehmen, das sich hier vor weniger als einem Jahr in der zweiten Etage niederließ, hat sich inzwischen über die Treppen, Flure, Korridore und Büros fast des gesamten Hauses verbreitet. Aus gut hundert Mitarbeitern wurden knapp fünfhundert. In der zweiten Etage sitzen inzwischen noch das Recruiting, die Buchhaltung und das Qualitätsmanagement. Ein Stockwerk darüber hat sich die IT-Abteilung eingenistet. Von hier werden 44 der 45 Länder betreut, in denen Groupon weltweit tätig ist. Nur Nordamerika setzt auf eine eigene Administration.

Das Herz von Groupon Europa schlägt allerdings in der vierten Etage. Dort werden jene Deals geprüft, bewertet und beurteilt, mit denen das Internetunternehmen seine rasant steigenden Umsätze erwirtschaftet: Ein Rabattgutschein für ein Sushi-Essen hier, eine Reflexzonen-Massage da, eine München-Reise dort.

Von McKinsey zu Groupon

Der Platz reicht längst nicht mehr. Schon im Eingangsbereich der vierten Etage steht, gegenüber der Rezeption, ein gläserner Raumteiler, hinter dem Mitarbeiterinnen an kleinen Schreibtischen und großen Flachbildschrimen sitzen. Ein paar Meter weiter geht der Eingangsbereich über in ein Großraumbüro. Zu Dutzenden sitzen dort junge Männer und Frauen, hinter Reihen von Flachbildschirmen.

Viele von ihnen kommen frisch von der Uni. Ihre Aufgabe: jene Deals prüfen, die von den Außendienstlern mit den Bars, Restaurants oder Massagesalons deutscher, österreichischer und Schweizer Großstädte vereinbart worden sind.

Der General dieses Verkäuferheeres, Daniel Glasner, sitzt nur einen Blick entfernt. Auch sein Büro liegt hinter einer großen Fensterscheibe. Die Tür ist meist offen. Was allerdings auch praktische Gründe hat. Denn der deutsche Groupon-Geschäftsführer teilt sich den knappen Raum mit dem restlichen Führungsteam und einem großen Boxsack, der in einer Ecke an der Wand lehnt. "Wir planen bereits den Umzug", sagt er. Im Sommer will das Unternehmen in das ehemalige ProSiebenSat1-Gebäude am Berliner Gendarmenmarkt ziehen.

Daniel Glasner sieht aus, wie man sich einen Startup-Geschäftsführer vorstellt: 35 Jahre alt, die dunklen Haare ein wenig nach hinten gegelt, dazu weißer Kragen, grauer Pulli, Jeans, Turnschuhe. Seit Juni 2010 ist er CEO bei Groupon Central Europe. Er ist Jurist, studierte in Österreich, Frankreich und Singapur, arbeitete bei McKinsey.

Promoviert hat Glasner über die Rahmenbedingungen amerikanischer und europäischer Kapitalmärkte für Börsengänge. "Der Unterschied ist gar nicht so groß", sagt er und lächelt. Schließlich durfte er sein Wissen erst im November 2011 dem Praxistest unterziehen. Da nämlich ging Groupon an die Börse. Es war der vorläufige Schlusspunkt eines Wettrennens, das sich das Chicagoer Unternehmen mit seinem größten Rivalen liefert: Google und seiner Tochter DailyDeal.

Die schwächsten 10 Prozent müssen gehen

Dem Suchmaschinenkonzern Google war die Übernahme des Schnäppchenportals DailyDeal im September 2011 - also kurz vor dem Börsengang Groupons - rund 85 Millionen Euro wert. Auf Seiten DailyDeals verhandelten die Gründer Fabian und Ferry Heilemann, die noch heute die Google-Tochter führen. Unterstützt wurden sie unter anderem vom StudiVZ-Mitgründer Michael Brehm und dem Gründer des Internet-Auktionshauses Ricardo.de , Stefan Glänzer.

Groupon hingegen hatte den übernommenen deutschen DailyDeal-Wettbewerber CityDeal - heute Groupon Deutschland - im März 2010 mit gut 96 Millionen Euro bewertet. Auf Seiten CityDeals verhandelten dabei der heutige Europa-Chef Glasner und vor allem die inzwischen mit 10 Prozent an Groupon beteiligten Samwer-Brüder. Letztere hatten schon in der Vergangenheit Millionen mit europäischen Kopien erfolgreicher amerikanischer Internet-Startups verdient: darunter der Ebay-Klon Alando oder das an Facebook angelehnte StudiVZ.

Kritiker allerdings werfen den Köpfen sowohl hinter CityDeal/Groupon als auch hinter DailyDeal vor, dass es ihnen von vornherein um nichts anderes als einen schnellen Exit gegangen sei - zu Gunsten von Marktanteilen, auf Kosten von Geschäftspartnern und Mitarbeitern.

Im Zuge des Börsengangs preschte vor allem Groupon in dieser Hinsicht vor. So kündigte der CEO des Rabattportals, Andrew Mason, vor Investoren im Oktober 2011 an, die leistungsschwächsten 10 Prozent seiner Gutscheinverkäufer zu feuern und durch neue zu ersetzen.

Die Startup-Stories glauben vor allem Studienabgänger

Mason hatte sich mit dieser Ankündigung ein Beispiel am einstigen General-Electric-Boss Jack Welch genommen, der vor einigen Jahren dank ähnlicher Maßnahmen vom US-Wirtschaftsmagazin "Fortune" zum "Manager des Jahrhunderts" gewählt worden war. Fortune hat im Übrigen auch den Groupon-Gründer schon auf den Titel gehoben - als Chef des "am schnellsten wachsenden Internetunternehmens aller Zeiten".

Mason habe mit seiner Ankündigung indes nur ausgesprochen, was bei Groupon und DailyDeal längst Gang und Gebe sei, sagen Unternehmenskenner. "Es besteht ständiger Abrieb", sagt einer von ihnen gegenüber manager magazin Online. Tausende Mitarbeiter würden auf beiden Seiten durch das Hamsterrad getrieben. "Wenn du was brauchst, dann sag Bescheid, Essen lassen wir uns bringen", laute ein beliebter Satz bei Groupon. An eine solche Startup-Story glaubten vor allem die zahlreichen Studienabgänger, die bei den Schnäppchen-Startups anheuerten.

Doch nicht jeder kommt mit den Anforderungen zurecht. Jeder Handgriff, jeder Anruf, jeder Satz im Kundengespräch wird penibel vorgegeben. An den Wänden der Groupon-Büros hängen Poster, auf denen in Schritt-für-Schritt-Anleitungen die Arbeit zusammengefasst wird und in Kennzahlen gute Deals von schlechten unterschieden werden.

Hire and Fire - der Druck ist enorm

Der Druck, der gerade bei Groupon auf die Mitarbeiter ausgeübt werde, sei enorm. "Das Unternehmen verfolgt eine klare Hire-and-Fire-Policy", sagt ein ehemaliger Mitarbeiter. Es sei selten, dass ein Vertriebler länger als sechs Monate beschäftigt werde. Wer die ambitionierten Ziele nicht erreiche, müsse gehen. Es sei dieser Druck, der die Mitarbeiter in Situationen bringe, manche Vertragsdetails gegenüber Kunden auch einmal zu verschweigen. "Das passiert vor allem dann, wenn ein Händler weiß, dass er diesen Deal unbedingt eintüten muss, um sein wöchentliches Ziel zu erreichen", sagt ein ehemaliger Vertriebler.

Vorwürfen, dass Mitarbeiter, die zu spät zur Arbeit kämen, in öffentlich einsehbare Listen eingetragen würden, tritt Groupon-Europa-Chef Glasner allerdings entgegen. "So etwas gab es hier nie", sagt er. Auch mit den anderen Vorwürfen könne er nichts anfangen. Die Mitarbeiter seien die Erfolgsgaranten des Unternehmens und Groupon investiere enorm viel in ihre Ausbildung und Weiterentwicklung. "Davon abgesehen halten wir uns natürlich an die gesetzlichen Vorgaben des Arbeitsrechts", sagt Glasner.

Studien bestätigen den Nutzen der Rabattgutscheine

Dass sich mit Rabattgutscheinen prinzipiell Geld verdienen lässt, bestreitet kaum ein Experte: Neukundengewinnung, Auslastungsoptimierung und Konsumentenbindung lauten die Stichworte, mit denen für Rabattaktionen geworben wird.

Die Berater von KPMG kommen beispielsweise in einer Umfrage zu dem Ergebnis, dass bereits 41 Prozent der Kunden von Restaurants und Geschäften Gutscheinportale nutzen. Bei den Smartphone-Besitzern unter dreißig Jahren sind es sogar schon 55 Prozent. 86 Prozent derjenigen, die sich über ein Online-Gutscheinangebot in ein Restaurant oder Geschäft haben locken lassen, kämen auch ohne Rabattcoupon wieder. "Unsere Umfrage zeigt, dass das tatsächlich funktioniert", sagt KPMG-Berater Mark Sievers. So wäre rund ein Drittel der Befragten eigenen Angaben nach ohne Online-Gutschein wahrscheinlich oder sicher nicht zum entsprechenden Anbieter gegangen.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt die Strategieberatung OC & C. 42 Prozent der Gutscheinkäufer gaben in einer Umfrage an, das jeweilige Geschäft wieder besucht zu haben. Weitere 44 Prozent würden dies zumindest planen.

OC & C kommt allerdings auch zu dem Ergebnis, dass mindestens 60 Prozent der Groupon-Newsletter-Abonnenten mindestens bei einem weiteren Schnäppchenportal auf dem Verteiler stehen. Und davon gibt es viele.

Ebay und Amazon haben sich bereits positioniert

Regional haben sich vor allem Verlage mit Portalen wie Norddeal, Westdeal oder Sachsendeal positioniert. Im Windschatten der zwei Marktführer jagen zudem Coupons4you, CooleDeals oder Kaufda nach Kunden. An Kaufda zeigte die Deutsche Post  Interesse - dann schlug der Axel-Springer-Verlag zu. Und seit einigen Tagen wirbt das eigentlich auf Außenwerbung spezialisierte Unternehmen Ströer  auf seinen Werbevideosäulen in deutschen Bahnhöfen für sein Rabattportal TopDeals - eine Mischung aus Groupon und Ebay. Mehr als 30 Millionen Euro wollen die beiden Internetunternehmer Dirk Ströer und Jens Kunath bis 2014 investieren, um sich auf Rang drei der deutschen Rabattportale zu etablieren.

Neben den deutschen Wettbewerbern gelten vor allem die Internetriesen Amazon  und Ebay  als größte Herausforderer von Groupon und Googles DailyDeal. So kündigte Ebay für Anfang 2012 ein Rabattgutscheinangebot auf Basis des Bezahldienstes Paypal an. Und Amazon hat sich mit seiner Beteiligung am US-Portal LivingSocial positioniert. Amazon, so heißt es, solle auch für DailyDeal geboten haben, bevor Google  zuschnappte.

Facebook hingegen, das ebenfalls mit dem Couponing experimentiert hatte, hat das Geschäft mit den Schnäppchen mittlerweile wieder aufgegeben. Ein Zeichen dafür, dass Groupon sich durchgesetzt habe, sagen die einen. Die anderen führen Facebooks Rückzieher eher darauf zurück, dass sich das Rabattgeschäft längst nicht so rechnet wie von jenen Anlegern geglaubt, die Groupon an der Börse mit derzeit rund zwölf Milliarden Euro bewerten.

In drei Jahren auf 10.000 Mitarbeiter

Zumal Facebook offenbar auch den Aufbau jener gigantischen Vertriebsmannschaft fürchtete, die für das mühsame Geschäft nötig ist.

Allein Groupon hat die Mitarbeiterzahl binnen drei Jahren weltweit von ein paar Dutzend auf mehr als 10.000 erhöht. Und Google  enttäuschte die Börse jüngst mit seinen Quartalszahlen. Ein Grund: Die Personalkosten schossen in die Höhe. Mehr als tausend Mitarbeiter hat der Konzern allein in den vergangenen drei Monaten eingestellt.

Während manche Kritiker die Personalintensität als Schwäche des Geschäftsmodells interpretieren, sieht Groupon-Geschäftsführer Glasner gerade dies als Stärke. "Viele unserer Konkurrenten sind daran gescheitert, vergleichbare Strukturen und so starke Teams aufzubauen wie wir", sagt er.

Die Mitarbeiter gelten auch beim Konkurrenten DailyDeal als Schlüsselfaktor des Rabattgutscheingeschäfts. Der Grund: die meisten Deals kommen bislang nur durch den persönlichen Kontakt zustande. Um Selbstbuchungs-Tools zu entwickeln und zu etablieren, ist das Geschäft mit den Gutscheinen noch zu erklärungsbedürftig.

Der Weltkonzern gibt den Deutschen die Richtung vor

Und so gleichen sich auch die Großraumbüros der beiden Wettbewerber sehr. Der Stammsitz von DailyDeal liegt nur einen Spaziergang vom Groupon-Hauptquartier entfernt. An der Adresstafel der alten Backfabrik, einem Startup-Zentrum inmitten Berlins, findet sich auch das Logo der VZ-Netzwerke und jenes von Wooga, dem Aufsteiger unter den Entwicklern von Facebook-Spielen.

Die Decken der einstigen Produktionshalle sind zwar höher als jene Büroetagen beim Konkurrenten Groupon. Doch auch bei DailyDeal ist der Platz begrenzt, der Umzug noch in diesem Jahr geplant.

An der weißen Hallenwand über der Rezeption hängt ein großes Schild: "DailyDeal - Ein Mitglied der Google Familie", steht darauf. Dass das Schild in absehbarer Zeit ausgetauscht wird und DailyDeal als Marke vom deutschen und europäischen Markt verschwindet, ist zumindest wahrscheinlich. Darüber sprechen will DailyDeal-Geschäftsführer Fabian Heilemann gegenüber manager magazin Online jedoch nicht.

Und doch wäre ein solcher Schluss leicht nachzuvollziehen. Denn es gibt zwar Beispiele für Marken, die unter dem Dach des Suchmaschinenkonzerns ihre Identität bewahrt haben, darunter das Videoportal "Youtube" und das Online-Tagebuchportal "Blogger". Doch diese beiden Marken sind weltweit etabliert. Abgesehen davon ist Google - anders als im Falle Youtube und Blogger - im nordamerikanischen Rabattgutscheingeschäft bereits mit einer starken Eigenmarke vertreten: "Google Offers" ist nach Groupon die Nummer zwei im US-Markt.

Googles Pläne für DailyDeal

Von Google profitiert DailyDeal schon heute, wenn es darum geht, neue Mitarbeiter mit einer Marke und einer Perspektive zu locken. Gleichzeitig treibt Google die Integration voran. Eine der ersten Schritte: die Umstellung der Auszahlungsmodalitäten bei DailyDeal. Früher behielt das Gutscheinportal die Einnahmen aus nicht eingelösten Gutscheinen für sich - so wie auch bei Groupon üblich. Inzwischen werden die Einnahmen an die Geschäftskunden ausbezahlt - so wie es "Google Offers" in den Vereinigten Staaten pflegt.

Kurzum, für Google dürfte es in den kommenden Monaten vor allem darum gehen, das deutsche Geschäftsmodell an das amerikanische anzupassen und eine gemeinsame technologische Basis zu schaffen, um weltweit einheitlich auftreten zu können. Lernen wollen die Amerikaner hingegen von der Vertriebsorganisation der Deutschen, heißt es aus unternehmensnahen Kreisen.

Die zentrale Aufgabe der kommenden Monate dürfte darüber hinaus die Einflechtung DailyDails in das Werbenetzwerk Googles sein, allem voran die Anknüpfung an die Haupteinnahmequelle des US-Konzerns, die Schlagwortwerbung Ad-Words. Auch der lokale Informationsdienst Google Places oder der Bezahldienst Google Wallet scheinen für die Anbindung an Rabattgutscheinangebote prädestiniert.

Die Grundlage dafür wird Google im März dieses Jahres schaffen. Dann nämlich ändert der Konzern seine Datenschutzrichtlinien. Künftig werden alle Informationen, die Google-Nutzer bei den verschiedenen Diensten des Konzerns hinterlassen, ob Googlemail, Google+ oder DailyDeal, gesammelt ausgewertet. Den Nutzern werde dies Vorteile wie zum Beispiel bessere Suchergebnisse und relevantere Werbeanzeigen bringen, schreibt der Internetkonzern in einer Mitteilung. Google dürfte dies vor allem Vorteile im Wettbewerb mit Groupon, Facebook und Co. bringen.

Zwei unterschiedliche Strategien

Hier wird deutlich, wo die Unterscheide zwischen Groupon und DailyDeal liegen. Während DailyDeal im Schatten Googles steht, kämpft Groupon für sich alleine, finanziert durch den Börsengang im November, bei dem das Unternehmen 700 Millionen Dollar (535 Millionen Euro) einsammelte.

Dies könnte Folgen für die Strategie haben. Während Google daran Interesse hat, seine Gutscheindienste zügig als eine von vielen konzerneigenen Werbeplattformen zu etablieren, ist Groupon diesbezüglich viel stärker auf Partner angewiesen. Erst vor wenigen Wochen verkündete das Unternehmen einen Deal mit der Deutschen Telekom , um auch im rasant wachsenden Markt des mobilen Internets Fuß zu fassen. Die ersten gemeinsamen Dienste sollen in den kommenden Monaten starten.

Ende Januar gab Groupon zudem die Übernahme des Online-Händlers Mertado bekannt, der bislang über das Sozialnetzwerk Facebook Haushaltswaren, Elektronik und Essen an seine Kunden verkauft. Ein Geschäftsfeld, das Groupon seit September vergangenen Jahres über sein Angebot "Groupon Goods" beackert.

Groupon könnte sich zum Warenhaus wandeln

Kurzum, Groupon dürfte sich - anders als Google  - als eigenständige Plattform für Produkte und Dienstleistungen zu etablieren versuchen. Als Online-Warenhaus, das sich auf dem Terrain von Platzhirschen wie Amazon  und Ebay  breitmacht. Wobei letztlich drei verschiedene Strategien miteinander konkurrieren dürften.

  • So startete Amazon (Kurswerte anzeigen) einst als Bücherversand und entwickelte sich schließlich zum weltweit präsenten virtuellen Warenhaus für beinahe sämtliche Einzelhandelsprodukte der Welt.
  • Ebay (Kurswerte anzeigen) hingegen schuf über den Auktionsmechanismus eine zentrale Plattform auch für die zerstreutesten und ungewöhnlichsten Angebote - vom trockenen Brötchen bis zum Dinosaurierskelett.
  • Groupon wiederum könnte sich demgegenüber als virtuelles Kaufhaus positionieren, das vor allem für lokal vertriebene Dienstleistungen und global vertriebene Waren Nachfrage und Angebot bündelt - mit entsprechenden Rabatten.

Googles Offerte über sechs Milliarden Dollar abgelehnt

Bis dahin ist der Weg allerdings noch lang. Und das Wachstum Groupons, lange Zeit waren es bis zu 30 Prozent im Monat, dürfte angesichts der zahlreichen Wettbewerber kaum zu halten sein. Ebenso wie Rabatte von 70 Prozent und mehr, die für Dienstleister und Händler bestenfalls reichen, um Deckungsbeiträge zu erwirtschaften.

Rund 1,6 Milliarden Dollar (1,2 Milliarden Euro) Umsatz wird das Unternehmen laut Analystenschätzungen im Jahr 2011 schreiben. Gewinne? Fehlanzeige. Für Groupon-Chef Andrew Mason dürfte die Präsentation der Jahresergebnisse in dieser Woche daher wegweisend sein. Und das nicht nur im Hinblick auf die künftige Börsenbewertung des Unternehmens.

Auch im Rückblick auf ein Angebot, dass ihm das Google-Management vor rund einem Jahr unterbreitet hatte: für sechs Milliarden Dollar wollte der Suchmaschinenkonzern das Rabattportal kaufen. Mason, von seinem Geschäftsmodell überzeugt, lehnte ab.

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