IT-Management Tchibo lagert aus

"Jede Woche eine neue Welt" heißt es in der Tchibo-Werbung. Die IT bringt das unter erheblichen Druck, denn nicht nur das Warensortiment, auch die Prozesse ändern sich ständig - und der Dienstleister muss mitziehen.
Von Holger Eriksdotter

München - Seit gut vier Jahren betreibt der mittelständische Dienstleister Info AG den größten Teil der Tchibo-IT. Dabei hat sich die Zusammenarbeit entscheidend verändert. Als Tchibo im Jahre 2004 den Outsourcer wechselte, stand anfänglich der Betrieb des Rechenzentrums und eines Großteils der Applikationslandschaft im Vordergrund. "Das haben wir kontinuierlich ausgebaut", sagt Tchibo-CIO Wolfgang Fritz. "Uns ging es vor allem um die Optimierung der Prozesssteuerung und um eine End-to-end-Sicht auf unsere vitalen Prozesse."

"Prozessgetriebenes Outsourcing" (PGO) nennen die beiden Partner das gemeinsam entwickelte Modell. Tchibo-CIO Fritz sieht darin vor allem folgende vier Vorteile:

  • unternehmensweite IT-Unterstützung und Steuerung der Geschäftsprozesse
  • Kompetenzvorteil durch die Kombination von IT-Outsourcing und IT-Consulting
  • iele Leistungen aus einer Hand von der Basisinfrastruktur bis zur Prozesssteuerung
  • modulares Leistungsportfolio

Am Anfang der Partnerschaft standen die Identifikation und Dokumentation der vitalen Kernprozesse, um prozessabhängige Kennzahlen, sogenannte Key Performance Indicators (KPIs), zu definieren. Entscheidend ist dann nicht mehr, ob das SAP-System innerhalb von ein oder zwei Sekunden einen Auftrag verarbeitet, sondern ob etwa eine Bestellung im Webshop bis zur Auslieferung und Lagerabbuchung sämtliche betroffenen Systeme fehlerfrei durchläuft.

Bei Tchibo waren es 15 Kernprozesse, vorwiegend aus dem Supply Chain Management, die im ersten Schritt festgelegt wurden. Die Zusammenarbeit mit einem Outsourcer verlangt dabei eine so klare Definition der Prozesse, wie sie bei selbst betriebener IT in dieser Konsequenz selten in Angriff genommen werde. "Wir haben durch die Analyse und Definition der vitalen und unternehmenskritischen Prozesse ein sehr tiefes Verständnis unserer Prozesslandschaft gewonnen, wie es in dieser Klarheit wohl nicht in vielen Unternehmen vorliegt", meint Fritz.

Der fehlerfreie Ablauf eines gesamten Prozesses lässt sich nur applikationsübergreifend beurteilen. An die Stelle der Applikationsüberwachung tritt deshalb die Beobachtung und Überwachung (Monitoring) des gesamten Prozesses. Dafür werden die Ergebnisse des Business Operations Monitoring (BOM) mit den definierten KPIs zu einem prozessbezogenen Status-Reporting verdichtet.

Der Prozessmanager wird zur Schlüsselfigur

Allerdings war ein BOM-Tool, das die Anforderungen erfüllte, am Markt nicht erhältlich. Deswegen entschieden sich die Partner zur Eigenentwicklung. Die Info AG entwickelte ein Programm, um die Daten des Monitorings zu interpretieren. Dafür muss der Dienstleister auch inhaltliches Know-how bereitstellen, wofür die Position des Prozessmanagers eingeführt wurde.

Beim Serviceanbieter als auch beim Kunden wurden jeweils Prozessmanager als Verantwortliche für einen oder mehrere Geschäftsprozesse installiert. Während der Prozessmanager bei der Info AG für die Schnittstelle zwischen seinen Managern für System- und Applikationsbetrieb verantwortlich ist, steht er in engem Austausch mit seinem Pendant bei Tchibo, der für die Kommunikation mit den Fachabteilungen sorgt.

Abgesehen von der täglichen Abstimmung - die beiden Prozessmanager von Tchibo und der Info AG stehen in regelmäßigem telefonischen Kontakt, tagsüber und notfalls auch nachts - ist der Prozessmanager der Info AG zudem in der Lage, die inhaltliche Qualität der einzelnen Prozessschritte zu erkennen und zu bewerten. Während die Verantwortlichen für den reinen Infrastruktur- und Applikationsbetrieb lediglich die technische Verfügbarkeit der Systeme beurteilen können, hat der Prozessmanager profunde Kenntnisse, wie die einzelnen Prozessschritte von Tchibo zusammenhängen.

Da das Kooperationsmodell zu einem guten Teil auf der gemeinsamen Prozessverantwortung von Tchibo und Info AG basiert, ist eine zeitnaher Austausch von Informationen wichtig. Dafür wurde eine Gremienstruktur entwickelt, die eine schnelle Anpassung der IT-Systeme an die Geschäftsanforderungen gewährleistet.

Die Kommunikationswege sind dabei so ausgelegt, dass sowohl das Management und die IT- und Prozessverantwortlichen als auch die Endnutzer des Kunden Veränderungen anstoßen können. Das Gremiengerüst bildet also alle Prozessbeteiligten ab und ist ein zentrales Instrument für die Ausrichtung der IT-Strategie.

Traditionelle Outsourcing-Modelle reichen nicht aus

Ein fixer Vertrag mit festgelegten Dienstleistungen ist dabei wenig sinnvoll. Um neuen und sich verändernden IT-Prozessen und Dienstleistungen auch auf finanzieller Seite Rechnung zu tragen, wurde ein flexibles Vertragsmanagement etabliert, das die jeweils neuesten IT-Entwicklungen in Form von Vereinbarungen umsetzt.

"Traditionelle Outsourcing-Modelle, die allein auf die Senkung der IT-Kosten zielen, reichen vielen Unternehmen nicht mehr aus", sagt Stefan Freyer, Vorstand der Info AG. Angesichts kürzer werdenden Innovationszyklen komme der Anpassungsfähigkeit der IT eine immer wichtigere Rolle zu. "Innovative Unternehmen müssen ihre IT von der Unterstützungsfunktion zur Basis neuer Geschäftsmodelle und -prozesse weiterentwickeln; sie vom Kostenfaktor zum Business-Enabler transformieren." Für Outsourcer ergebe sich daraus die Notwendigkeit, sich über reine Kosteneinsparungen hinaus ihren Kunden mit neuen Vertragsangeboten als Innovationspartner anzudienen.

Das zusammen mit Tchibo entwickelte prozessgetriebene Outsourcing hält er für übertragbar auf andere Outsourcing-Partnerschaften. Dabei lägen die Vorteile des Modells nicht in den einzelnen organisatorischen, personellen oder technischen Komponenten: "Erst die Kombination der bereits erprobten Bausteine ist es, die das prozessgetriebene Outsourcing zu einer Schablone für Innovationspartnerschaften macht", sagt Vorstand Freyer. PGO sei aber kein fertiges Korsett, in das sich die Anforderungen des Kunden zwängen ließen. "Es ist ein Maßnahmenpaket, das sich an die jeweiligen Geschäftsprozesse eines Kunden anpassen lässt", ist sich Freyer sicher.

Um das Modell auf andere Partnerschaften zu übertragen, müssten aber sowohl Auftraggeber als auch Dienstleister bereit sein, neue Wege zu gehen. Das Schlüsselwort heißt hierbei Vertrauen. "Der Kunde muss bereit sein, einen Teil seiner Prozessverantwortung in die Hände des Dienstleisters zu legen und sein Unternehmen organisatorisch und personell auf die Kooperation umzustellen", sagt Freyer.

Zwischen Tchibo und der Info AG scheint das zu klappen. Tchibo-CIO Fritz jedenfalls zieht eine insgesamt positive Bilanz. "Das neu etablierte Modell hat dazu geführt, den Wechsel von der IT-affinen Sicht auf die Geschäftsprozesssicht zu erreichen. Es erhöht die Stabilität und Qualität der IT und schafft die Basis für ein erheblich verbessertes IT-Business-Alignment."