IT-Management Wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter vertreiben

Nicht jede Firma genießt für ihre Arbeitsbedingungen einen so guten Ruf wie Google. Und fähige Mitarbeiter machen sich aus dem Staub, wenn ihnen etwas nicht passt. Wir zeigen die meistgemachten Fehler des Managements - und wie man sie vermeidet.
Von Andrea König und Mary K. Pratt

München - An alle Manager zur Erinnerung: Topleute können fast immer einen anderen Job bekommen, auch in einer unruhigen Wirtschaftslage. "Die besten Arbeitnehmer können jederzeit abgeworben werden. Manager müssen vorbeugen und ein Umfeld schaffen, in dem die guten Leute bleiben möchten", sagt Paul De Young, Managementexperte bei der Beraterfirma Watson Wyatt Worldwide, im Interview mit dem IT-Magazin Computerworld.

Im Folgenden haben wir fünf Tipps zusammengetragen. wie Führungskräfte verhindern, dass ihnen ihre Talente abhanden kommen.

Fehler 1: Eigene Ideen verbieten

"Programmierer und Entwickler haben ihre eigenen Ansichten darüber, wie man Dinge erledigt. Deshalb treten häufig Konflikte zwischen ihnen und dem Management auf", sagt Pradeep Khosla, Dekan für Ingenieurswissenschaften an der Universität Carnegie Mellon in Pittsburgh. Ein Bekannter von Khosla etwa hatte seinen Programmierjob gekündigt, weil er seine Ideen zur IT-Architektur des Unternehmens nicht weiterverfolgen durfte.

Besser wäre es, wenn Manager eine Balance zwischen den eigenen Ideen ihrer Arbeitnehmer und der Unternehmenspolitik fänden. "Die Unternehmenskultur sollte auf allen Ebenen darauf ausgelegt sein, dass die Arbeitnehmer einfallsreich sein dürfen und wollen", sagt De Young. Nur wenige Unternehmen können es ihren IT-Ingenieuren wie Google  erlauben, 20 Prozent ihrer Arbeitszeit mit eigenen Projekten zu verbringen. Aber sie können ihnen gestatten, einen Teil ihrer Arbeitszeit mit Aufgaben zu verbringen, die ihre Kreativität fördern.

Die Mikro-Management-Falle und falsche Erwartungen

Fehler 2: In die Mikro-Management-Falle tappen

Man kann es sich eigentlich kaum vorstellen: Die Geschäftsführung einer milliardenschweren Firma kontrolliert Arbeitszeiterfassungsbögen und erlaubt Weiterbildungen nur zögerlich. Adrian Butler, IT-Führungskraft bei der Hotelkette Accor North America, kennt einen CIO, der für genau solch eine Unternehmensführung arbeiten musste.

Die strengen Kontrollen durch das Management sind ein klarer und extremer Fall von Mikro-Management. "In solchen Firmen haben die Arbeitnehmer das Gefühl, dass man ihnen nichts zutraut", sagt Butler. Der betroffene CIO blieb nur zwei Monate in der Firma.

Oft entsteht die Tendenz zum Mikro-Management weniger aus unternehmerischen Entscheidungen heraus, sondern eher aus einer Charaktereigenschaft der Manager. Franz Frühwald, CIO der Catholic Human Services Erzdiözese in Philadelphia, bittet aus diesem Grund einige Mitarbeiter regelmäßig um ehrliches Feedback. So glaubt er, Mikro-Management erkennen und eindämmen zu können.

Fehler 3: Falsche Erwartungen

In seiner Funktion als Schulungsleiter eines regionalen Führungskräfteforums begegnet Bart Bolton zahlreichen IT-Talenten. Die meisten, die das neunmonatige Programm bei ihm besuchen, bekommen es von ihrer Firma bezahlt und werden dort als High Potential betrachtet. Aber nicht alle Unternehmen wissen danach mit den klugen Köpfen umzugehen.

Bolton erinnert sich zum Beispiel an einen IT-Manager, dem sein Chef nach Absolvieren der neun Monate keine herausfordernden und verantwortungsvollen Aufgaben gab. Er suchte sich innerhalb kurzer Zeit einen neuen Job.

Experten empfehlen Managern, realistische Erwartungshaltungen bei ihren Angestellten aufzubauen. Arbeitnehmer sollten genau wissen, warum sie zu einer Weiterbildung geschickt werden und was sie danach erwarten können. Wenn sie gerade kein attraktives Angebot machen können, sollten sie zumindest kommunizieren, dass sie ihnen eine neue Herausforderung anbieten werden - wenn es eine Möglichkeit dafür gibt. Daran sollten sie sich dann natürlich auch halten.

Nicht zuhören und das Umfeld ändern

Fehler 4: Nicht zuhören

Ben Berry, heute CIO beim Oregon Department of Transportation, machte in einer früheren Position negative Erfahrungen mit einem Kollegen. "Er blockte jede Anregung aus dem Team ab, wollte alles selbst entscheiden. Das schadete dem Team und ich fühlte mich unterfordert", sagt Berry. Er diskutierte die Situation mit dem Kollegen direkt und mit seinem Vorgesetzten, aber nichts änderte sich. Berry suchte sich schließlich einen anderen Job.

Besser wäre es in einer solchen Situation gewesen, das Potenzial der Mitarbeiter zu nutzen. "Man stellt Leute doch ein, weil man ihnen den Job zutraut. Dann muss man ihnen auch die Möglichkeit geben, sich zu beweisen", so Berry.

Fehler 5: Das Umfeld ändern, ohne an die Folgen zu denken

Wenn eine Firma sich bei einem Teil ihrer IT für Outsourcing entscheidet, muss sie häufig mit ansehen, wie die zurückgelassenen talentierten ITler reagieren: Sie machen sich aus dem Staub.

Bob Rouse, IT-Planer an der Washington University School in St. Louis, kennt dieses Szenario. Das Outsourcing verkleinerte die erwähnte Firma radikal - von 2500 IT-Beschäftigten auf 1000. Die Zurückgebliebenen mussten deutlich mehr arbeiten als früher. Innerhalb eines Jahres kündigten 10 Prozent der Topleute. Er ist überzeugt: Viele von ihnen würden noch für das Unternehmen arbeiten, wenn das Outsourcing nicht gewesen wäre.

Manager sollten darauf achten, dass sie bei taktischen Entscheidungen auch an ihre Arbeitnehmer denken und nicht nur an die finanziellen Zielvorgaben. Stehen Veränderungen bevor, sollten Manager diese an ihre Leute kommunizieren. Sonst droht im schlimmsten Fall der Exodus der High Potentials. Den besten sollte man immer eine langfristige Perspektive im Unternehmen bieten. Sonst sind sie bald weg.

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