McKinsey Perspectives Wer ist der Attraktivste im ganzen Land?

Kluge Köpfe sind rar. Heute muss sich ein Unternehmen beim Führungsnachwuchs bewerben, nicht umgekehrt. Unternehmen, die den Führungskräfteaufbau als die Zukunftsaufgabe begriffen haben, sind schon einen Schritt weiter.

Der weitaus schwierige Schritt ist aber, vor allem die Frage der Fragen überzeugend zu beantworten: "Warum sollen geeignete Kandidaten gerade bei ihnen arbeiten wollen?"

Die Frage trifft den Kern eines Unternehmens, seine Value Propositions - also seine Werte, seine Kultur, seine Identität, die Attraktivität der Aufgaben, der Karrierechancen und nicht zuletzt die Höhe des Gehaltes.

Gegenüber den Interviewern der McKinsey-Studie zum Kampf um den Führungsnachwuchs gab ein Filialleiter von The Home Depot seine ganz persönliche Begründung, warum er dort und nicht woanders arbeitet: "Dies ist mein 50-Millionen-$-Geschäft; ich kann den Umsatz verdoppeln oder es ruinieren. Wo sonst könnte ich mit 33 Jahren eine solche Unabhängigkeit und Herausforderung finden?"

Unternehmen im oberen Fünftel, gemessen am Shareholder Value, übertreffen die Konkurrenz im mittleren Fünftel in 13 von 19 Dimensionen der Value Proposition. 83 Prozent ihrer Personalleiter geben an, ihre Jobangebote würden selten abgelehnt; 88 Prozent sagen, sie verlören selten Leistungsträger an die Konkurrenz, so die Autoren der Studie.

Eine Value Proposition läßt sich in Analogie zu klassischen Marketingaspekten beurteilen. Demanch muss ein Unternehmen seine "Marke" – das Außenbild seiner Kultur und Werte -, seine "Produkte" – die Positionen, die es anbietet – und den Preis – das Gehalt - auf interessante Kandidaten zuschneiden.

Die Kandidaten wiederum lassen sich nach ihrer Motivation in vier Gruppen aufteilen. Für alle sind Kultur, Werte und Autonomie sehr wichtig, sie unterscheiden sich aber darin, was sie in einem Unternehmen suchen: "Für ein Top-Unternehmen arbeiten" - Führungskräfte, die Wachstum und Aufstieg in einem äußerst erfolgreichen Unternehmen suchen. Um Unternehmensauftrag und -standort kümmern sie sich weniger.

"Hohes Risiko, hohes Gehalt" – für jene Führungskräfte sind Verdienstmöglichkeiten und Karrierechancen am wichtigsten. Ob das Unternehmen erfolgreich ist und wie es sich für ihre persönliche Weiterentwicklung einsetzt, interessiert sie weniger.

"Die Welt retten" wollen jene, die einen begeisternden Unternehmensauftrag und interessante Aufgaben für wichtig, Gehalt und persönliche Entwicklung für weniger wichtig erachten.

"Lebensstil" – jene Führungskräfte legen Wert darauf, dass sie ihren Lebensstil flexibel gestalten können, der Standort ihnen gefällt und sie mit Vorgesetzten gut zusammenarbeiten. Interessante Aufgaben spielen eine untergeordnete Rolle.

Nach den Ergebnissen der McKinsey-Studie haben erfolgreiche Organisationen zumeist ein dominierendes Segment. Ihre schwächeren Wettbewerber haben von jedem etwas. Doch kein Unternehmen kann allen alles bieten. Idealerweise sollten Unternehmen herausfinden, welchen Typ Manager sie suchen und ihre "Marke" darauf zuschneiden.

Eine Marke lässt sich nicht über Nacht verändern. Sofort ändern kann und sollte ein Unternehmen seine Produkte: die Positionen. Kann das Unternehmen die gewünschten Führungskräfte gewinnen, wird sich die Marke von selbst verändern. Denn die neue Zusammensetzung der Mitarbeiter verstärkt die Werte, die ein Unternehmen entwickeln und vermitteln möchte.

Doch was kennzeichnet interessante Positionen? Dick Vague von First USA hat eine Faustregel parat: "Mein Ziel ist ein Unternehmen, in dem jeder zu mindestens 80% das tut, was er mag." Mehr Handlungsspielraum und Eigenverantwortung gehören dazu, aber auch ein klarer Zusammenhang zwischen täglichem Handeln und (Geschäfts-)Ergebnis, Aufgaben, die fordern, aber nicht überfordern und gute Mitarbeiter – über, unter und neben einem.

Und letztendlich auch das Geld. "Eine sehr attraktive Vergütung ist ein wesentliches Mittel, um herausragende Kräfte zu gewinnen und an sich zu binden – dies gilt besonders für den langfristigen Vermögensaufbau. Für Unternehmen, die wirklich gute Leute auch erstklassig bezahlen, wird sich die Investition mehr als lohnen", meint Jude Rich, Chairman der amerikanischen Personalberatung Sibson.

Geld allein macht noch keine Value Proposition aus, kann sie aber gewiss zunichte machen. Um die gewünschten Mitarbeiter zu gewinnen, bezahlen 39 Prozent der Unternehmen im oberen Fünftel jeden Preis, verglichen mit 26 Prozent im mittleren Fünftel.

Ein hohes Gehalt ist ein Weg, für Leistungsträger das Wechseln unattraktiv zu machen. Als ein Unternehmensbereich von General Electric das Gehalt seiner Leistungsträger um zehn Prozent erhöhen wollte - gegenüber fünf Prozent für seine durchschnittlichen Mitarbeiter – sagte der zuständige Top-Manager: "Zehn Prozent? Nicht annähernd genug! Bieten sie 15 Prozent, 20 oder 30 Prozent!"

Die Frage des "Warum hier arbeiten?" müssen besonders Großunternehmen überzeugend beantworten können. Denn junge, dynamische Start ups konkurrieren mit den vermeintlichen Riesen um die attraktivste Alternative. Sie bieten, was sich viele der umworbenen Mitarbeiter wünschen: eine begeisternde Aufgabe mit viel Handlungsspielraum und entsprechender Beteiligung am oft beträchtlichen Wertzuwachs des Unternehmens.